天图-天麟管理流程报告(房地产公司全案之)(精)ppt课件.ppt

1 天麟公司管理流程报告 天麟公司管理咨询报告之六 天图投资管理有限公司 深圳北京上海香港 北京天麟房地产开发有限公司 二零零一年十月四日 V1版 2 目录 前言战略规划流程预算 财务 审计流程人力资源管理流程项目管理流程 不包括业务性流程 3 前言 天麟必须建立一系列有效的管理流程来确保天麟公司的高效运作 这些流程将构成天麟公司的管理软件 在实践中 天麟公司应该不断调整与提高流程的合适性 以使其贴切地符合公司的业务特点 4 天麟公司应全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升 1 发展方向 我们希望成为什么样的公司 2 战略计划 怎样才能达到目标 3 经营运作计划 怎样追踪进程 4 行动 下一步做什么 5 评估与战略考核 有什么样经验与教训 宏图 方向 目标 结果 全面计划 投资指导方针主要项目内容 项目审批招标资本计划 信息管理系统追踪审计 详细计划 项目评估 5 在董事会的指导下 天麟公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划并需要取得董事会的批准 集团公司计划会议 天麟公司计划会议 天麟公司计划考核 时间 参与人 时间 准备 五月至十月 董事会与天麟公司经理人员 1 2天 气氛 对抗性 向计划设想和假定挑战以证明天麟公司确实竭尽全力 形势分析长远设想及战略业绩目标所需资源行动计划 内容 每月一次 季度 总经理月度计划进展报告实际与计划相比较不可预见情况计划 天麟公司高层领导与公司执行董事 总经理理事会 天麟公司总经理 财务总监与集团高层领导层 年度 天麟公司总经理及集团高级领导 高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50 以上 时间 三月人员 董事会及天麟公司总经理目的 交流经营结果 下一年度预测 3年战略计划 分享成功 6 采取 管理四程序 是天麟公司对董事会保证业绩的关键 制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于 在哪个市场竞争 和 怎样去竞争 确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标 制定一项财务性的 业绩合同书 甲 乙方为董事会和天麟公司领导 时间为下一个财务年度以经营指标为基础 逐项考核 为保证天麟公司战略的执行来合理分配集团公司内部的有限资金保证每个项目计划起到 物有所值 和带来财务上回报 建立一支卓有能力的管理人才队伍 为参与公司今后领导做准备查明 考核及追踪主要10 20管理人才的业绩 战略计划 财务计划 人力资源管理 项目运作计划 开支 净现值内部报酬 7 目录 前言战略规划流程预算 财务 审计流程人力资源管理流程项目管理流程 不包括业务性流程 8 战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心 相 关 信 息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施 执行 计划预算执行 分析评估 季 年度业绩考核 相关信息 总部方针政策 战略规划 目标和战略 不 同 的 情 形 假 想 修 订 修 订 考核 监控 规划 调整 改进 相关信息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心实施 执行 计划预算执行分析评估 季 年度业绩考核 9 天麟公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总经理向董事会定期汇报 10 战略规划的过程 战略实施 使命Mission 目的Goal 战略Strategy 政策Policy 决策Decision 行动Action 战略选择 战略分析 规划元素 规划要点 关键问题 我们应当做什么 我们最终去往何方 我们选择了什么样的程序 routine 我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地 我们有什么样的选择 我们该这样做吗 11 天麟公司战略和计划控制的机制 职责划分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施 执行 分析 评估 总经理公会 董事会 财务部 总部其他职能部门 包括附属机构 部门及项目 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度 季度计划 预算执行情况 审查计划 预算得执行报告并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 计划 预算批准编制总体计划 预算 定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息 协助起草月度 季度 年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施计划 本部门预算编制集团总体计划 预算 对计划 预算的执行情况从财务数据方面进行监控 并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度 季度执行偏差分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划 预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行及时说明计划 预算执行出现困难的原因 本部门计划 预算执行情况初步分析 判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划 预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行及时说明计划 预算执行出现困难的原因 本部门计划 预算执行情况初步分析 判断 内容 周期 特点 战略目标 经营额利润 资产收益率等 实现目标的战略方针 如何实施战略规划的细化方案 包括资源分配框架 对多种方案进行分析并作出决策 明确年度量化目标和任务计划 经营额 利润 现金流 应收帐款周期 库存周期等 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划 任何部门 个人都可提出战略设想没有严格的时间性 可以长期保持不变 不过一旦市场环境的某些要素发生变化 就要调整 非系统性 明确的时间性 通常3 5年 系统性 程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动 通常以年度为单位 每年9月份开始制定下一年度 以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心 部门 每季度或每月 至少每季度一次 12 通常分别作长期战略 中期 三年 和年度计划 项目计划 长期战略计划 中期计划 年度计划 13 战略规划和实施的管理流程 一 制定与审批 愿景及战略目标 制定功能战略 业务发展战略及整体战略规划 审议 修改 批准 最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见 根据愿景和战略目标 战略发展部制定初步的战略发展规划框架 明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司根据战略发展规划框架和分解的目标 由职能部门提出功能战略 子公司提出业务发展战略并提交战略发展部汇总其它职能部门 子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议 如市场分析 产品分析及技术等战略发展部根据愿景 战略目标及相关信息进行战略分析 定位 汇总功能战略和业务发展战略 向最高管理层提出整体战略规划 公司最高管理层提出愿景和战略目标 战略发展部根据修改意见 主持修改 各职能部门和子公司参与修改 修改稿提交最高管理层 最高管理层最终批准公司战略规划 14 董事会对于天麟的工作有参与决策权时 标准的程序如下 决策过程的标准程序 程序 描述 天麟公司 董事会 决策部门 对决策负责的活动 评价 相对意见的提出 评价 通过 继续进行 对决策负责的设计和计划草拟评价天麟公司的建议在预定期限内得出结论笔洗进行的是相对意见的提出 总部的职责共同评价总部的相对意见当天麟公司的总部意见不能统一的时候由决策机关意见按决策层意见进行 是 否 否 是 15 战略规划和实施的管理流程 二 实施及监控 目标分解 各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总 讨论战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论最高管理层批准实施计划 实施与监控 职能部门 子公司根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划 审议和批准相应的调整和修改 16 月报告和季报告的时间也做了统一的规定 月报告监控报告 销售成果 各部门费用计算 重要成果指标财务报告管理评价季报告成果预算 条块 销售渠道 用户群资金报告中央部门季度报告偏离分析本年度结算发展报告项目 投资实物投资劳务信息 报告 本月或本季度 本年度累计 本年度最终结算 2001年9月 实际值TDM 偏离计划TDM 2001年元月至9月 实际值TDM 偏离计划TDM 与去年比较 2001年全年累计 实际值TDM 偏离计划TDM 与去年比较 2001年3季 实际值TDM 偏离计划TDM 2001年元月至9月 实际值TDM 偏离计划TDM 与去年比较 2001年全年累计 实际值TDM 偏离计划TDM 与去年比较 17 目录 前言战略规划流程预算 财务 审计流程人力资源管理流程项目管理流程 不包括业务性流程 18 公司年度业务控制指标和目标报经董事会批准后作为公司预算指标下达 由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制 由预算部进行汇总和平衡 19 计划 预算控制模式的审批和控制 根据上一年度实际业绩 按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划 预算 由上至下进行质询和平衡 最终达成一致比如 每一季度董事会派执行董事与天麟公司总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾 分析偏差 考虑调整措施而天麟总经理应同样与各部门及项目组的领导回顾计划与预算的执行情况 20 预算计划管理流程 一 制定及批准 制定 根据已分解的业绩目标 其它职能部门制定年度部门预算计划 项目组制定年度经营预算计划其它职能部门 项目组与财务部共同分析 平衡预算计划并最终形成总预算 审定 最高管理层审议 讨论总预算并提出修改意见财务部协调对总预算的修改 职能部门 项目组参与修改最高管理层最终批准总预算 提出 最高管理层提出年度财务业绩目标财务部对业绩目标进行分解至其它职能部门及项目组 21 预算计划管理流程 二 执行及监控 执行 监控 财务部负责预算执行情况的分析 监控并向最高管理层报告执行情况 修改意见最高管理层审核 讨论执行情况及修改建议 并决定是否修改预算财务部负责预算修改并监控执行 各职能部门 项目组执行预算计划并反馈执行情况及修改意见 22 指标能否调整 上报预算草案 财务部财务监控组 利润指标是否满足 资产周转率 速动比率 销售费用 销售额比率 资产负债比 最高管理层 讨论 沟通 否 是 是 否 是否满足战略计划 指 标 要求 协商 平衡 各责任中心 销售量预算能否调整 费用预算能否调整 专项预算能否延迟执行 讨论 沟通 财务与各业务单元协商相关预算的调整 并确定草稿上报最高管理层 23 只有形成有效的预算监控机制 预算的制定才有意义 职责 审查预算执行报告 偏差分析并做相应的指示 最高管理层 财务 分析预算执行报告主持分析预算执行偏差的原因主持预算修订向最高管理层报告预算执行分析 修改情况 各责任中心 负责预算执行定期作出预算执行报告 月 季 参与分析预算执行偏差的原因参与预算修订向最高管理层提出预算执行报告 24 建立一套完善的会计体系并维持其有效地运行 是实现有效管理的基础 决策分析 会计系统 财务分析 财务报表 经营记录 真实 准确 及时 正确的经营决策 25 目录 前言战略规划流程预算 财务 审计流程人力资源管理流程项目管理流程 不包括业务性流程 26 流程 招聘任用流程 流程文件编号 本流程共2页之第1页 生效日期 集团 责任人 备注 人力资源部经理 总裁 相关部门经理 人力资源经理 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 编制人力配置需求表 招聘或内调 内调流程 内调 招聘 人力资源部 提出人力配置申请 包括专业资质要求 下达特别指令 包括专业资质要求 发布 初选 面试考评小组复试 人事主管 人力配置需求表 面试评分表 内调流程面试考评小组成员由人力资源部 用人部门及相关部门人员临时组成内调流程 人力资源部收集适合人员资料进行考核 适合者内部调动 办理相关手续 人力资源规划 人力资源部经理 27 签订劳动合同 流程 招聘任用流程 流程文件编号 本流程共2页之第2页 生效日期 集团 责任人 备注 总裁 培训主管 相关部门经理 人事主管 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门经理 相关部门及下属公司 入职培训 审批通过 辞退流程 否 是 人力资源部 人事主管 人事主管 试用期员工考核表 辞退流程 建档 岗位培训 岗位考核 入职考核 撰写考核表 签订试用期合同 人事主管 培训主管 28 通知申请人 流程 调职流程 流程文件编号 本流程共1页之第1页 生效日期 责任人 备注 总裁 人力资源部经理 人事主管 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 拟订调职建议 审批通过 填写人事变动表 否 是 人力资源部 调职申请报告 人事变动表 调职申请报告 办理相关手续 人力规划 相关部门经理及下属公司经理 考核结果 人事主管 29 流程 培训流程 流程文件编号 本流程共1页之第1页 生效日期 责任人 备注 总裁 培训主管 培训主管 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 培训需求分析 审批通过 实施计划 否 是 人力资源部 部门培训计划 集团年度培训计划 部门培训需求分析 存档 人力规划 相关部门经理及下属公司经理 考核结果 培训主管 拟订部门培训计划 培训评审结果 撰写集团年度培训计划 培训 培训考核 相关部门经理及下属公司经理 培训主管 培训主管 培训主管 30 汇总 统计考核结果撰写奖惩建议 对部门内人员进行考核 流程 员工业绩考核流程 流程文件编号 本流程共2页之第1页 生效日期 集团 责任人 备注 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 部门内考核 人力资源部 员工业绩考核评分表 员工业绩考核汇总表 组织业绩考核培训 人力资源部经理 根据权限表 对规定人员进行考核 认可 汇报考核结果和奖惩建议 人力资源部经理 存档 汇报 通过 通知考核结果和奖惩建议 总裁 人力资源部经理 31 流程 员工业绩考核流程 流程文件编号 本流程共2页之第2页 生效日期 集团 责任人 备注 根据权限表 部门经理 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 人力资源部 被考核人与其直接上级进行沟通 接受考核结果和奖惩建议 实施奖惩 人力资源部经理 32 流程 员工能力考核流程 流程文件编号 本流程共2页之第1页 生效日期 集团 责任人 备注 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 部门内考核 人力资源部 员工能力考核评分表 员工能力考核汇总表 组织能力考核培训 人力资源部经理 对部门内人员进行考核 汇总 统计 撰写考核结果 被考核人与其直接上级进行沟通 根据权限表 对规定人员进行考核 认可规定人员的考核结果 通知本部门的考核结果 汇报 通知考核结果 人力资源部经理 根据权限表 根据权限表 存档 通知 汇报 人力资源部经理 33 流程 员工业绩考核流程 流程文件编号 本流程共2页之第2页 生效日期 集团 责任人 备注 总裁 人力资源部经理 流程协调控制部门 人力资源部 总责任人 人力资源部经理 制订人 审核 签署 总裁 相关部门及下属公司 审批通过 实施激励方案 否 是 人力资源部 激励建议 撰写激励建议 业绩考核结果 综合考核 人力资源部经理 存档 人力资源部经理 人力资源部经理 34 目录 前言战略规划流程预算 财务 审计流程人力资源管理流程项目管理流程 不包括业务性流程 35 项目管理能力的全面提升 组织结构调整 天麟公司成为独立法人实体设置营销部 项目部等项目管理相关部门各部门协同一致 加强对项目的整体管理 管理流程改善 建立系统的项目论证 选择流程和项目管理流程 加强项目管理建立可靠的项目预算和资金筹集流程 加强资金管理 考评体系建立 建立KPI业绩考评体系 加强对中高层经理人员的业绩管理根据业绩表现公正地给与中高层管理人员奖惩 实现有效激励 天麟公司非业务性的项目管理能力的提升有赖于其他管理平台的建立 36 建立强有力的项目论证 选择流程 集中各类专业人员建立项目论证组 对投资项目进行可行性综合分析 37 投资部对集团内 外部提供的项目建议进行初步判断 市场顾问根据日常对各项目研究 提供项目建议 投资部经理领导各类分析人员对投资建议进行初步判断 进行认可后制定项目论证计划 集团内 外各类人员均可以向投资部提出项目建议 项目论证计划需要论证的具体方面与方法 市场方面财务方面经营方面法律方面建议参加人员论证时间表所需经费 38 组建项目论证团队 对项目可行性的各方面进行综合分析并完成报告 项目可行性分析报告就项目前景和未来运作的各个方面提出意见和建议 市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务相关的财务预算和计划时间表项目退出时机和方式的建议对于突发事件的应对性建议 工作团队 参加人员 工作方式 项目可行性论证组市场顾问财务顾问项目顾问财务部资金管理员法律事务部人员项目部后备经理分别收集资料无领导小组讨论综合各方意见 达成一致观点项目总监总负责 39 由总经理和各副总共同判定项目可行性报告 决定是否进行投资 项目可行性分析报告 项目可行性论证组 进入投资项目管理流程 由经