格力的变革,创新与成长

格力的变革 创新与成长 目录 创新 变革 成长 管理 好空调 格力造 掌握核心科技 格力电器创造良机 让天空更蓝 大地更绿 2008至今 2000 2008 1995 2000 1990 1995 由格力的广告语看格力的发展 第一阶段 初创时期 1991年至1994年 PEST分析 经济因素 国家综合实力增强 人民生活水平普遍有所提高 中国的家电产业开始了质的飞跃 技术因素 由于中国制造业发展尚处萌芽阶段 各类生产制造技术并不发达 进入门槛比较低 政治因素 珠三角地区作为改革开放试点地区 为企业发展打下了坚实基础 社会因素 大城市里 人民物质财富不断积累 对物质需求不断增大 首先是对家电的需求 新三件 第二阶段 发展时期 1995年至2000年 SWOT分析 外部机遇 家电市场处于垄断竞争市场向垄断市场发展阶段 外部威胁 家电市场竞争日趋白热化 家电生产企业利润持续下滑 内部优势 优秀的管理团队 务实的企业文化 忠诚度较高的生产团队 内部劣势 缺乏创新经验 自身品牌有待建设 研发费用高 第二阶段 发展时期 1995年至2000年 格力的应对策略 以抓质量为中心的阶段 先后实施了 精品战略 提出了 出精品 创名牌 上规模 创世界一流水平 的目标 专门成立了空调行业独一无二的筛选分厂 1996年 格力电器在深交所上市 格力电器加快了产能的扩张 使格力电器的产能扩大至250万台套 年 跃居全国第一 格力电器独创了 区域性销售公司 的营销模式 保证了格力空调自此销量 销售收入 市场占有率一直稳居行业领头地位 以成本管理为中心的阶段 专门成立了成本管理办公室 在设计 制造 销售等环节灌输成本意识 第三阶段 变革与成长 2000年至2008年 波特五力模型 格力 美的发展战略对比 美的集团 格力集团 其全球战略之一是制造成本领先 而制造成本下降很大程度上有赖于制造规模扩大所带来的规模效益 注重市场规模 市场营销 以产品开发与质量管理为战略 专注于核心技术 以强化其品质 质量管理与技术开发 格力 美的组织结构对比 格力产品销售渠道变革 淡季贴息返利 和 年终返利 直接与地区级和县级大的经销商打沟通协商 区域股份制销售公司模式 湖北兵变 事件 格力股份增持 销售分公司是不留利润的 价格战持续不断 与以国美 苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作 明确的创新战略 国内补缺型 市场专攻型 国际赶超型 人才凝聚 优势凝聚 机制凝聚 创新资金 每年从销售额中提取超过3 的技术研发费用 能效高 噪音低 更冷 更静 省电 集中优势走专业化系列化道路 淡季员工培训 吸纳国内顶尖制冷人才 杜绝负面创新 工艺控制模式 教育委员会 海外研修 董明珠的管理原则 对员工负责 赏罚分明 从未高薪外聘专家 注重制度的设计 激励因素 保健因素 内部创新的组织环境 信任是变革的基础 由格力总结出的制造企业发展方向 第四阶段 辉煌与挑战 2008年至今 连续第九年获得巴西政府颁发的最高节能认证 将节能技术成功输送到巴西格力U系列空调外观专利荣获代表着中国自主创新最高水准 中国专利金奖 1赫兹变频技术获国家科技进步奖 格力成唯一获奖的专业化空调企业高效直流变频离心机组下线 是迄今为止最节能的大型中央空调