KNX-《工作分析与职位描述》(共享)PPT课件.ppt

工作分析与职位描述 单元一 为什么要澄清职位 案例分析 阅读与讨论 HR通过重构需求确定战略性机遇思考问题 1 在给出解决方案前 马克分析和找出了哪些问题 2 职责定义不清会给公司带来哪些负面影响 RoleClarification职位澄清 ObjectiveSetting目标设定 PerformanceReview绩效考核 PositionEvaluation职位评估 Compensation薪酬 PersonDevelopment个人发展 3P模型PAYFOR职位 做什么 PAYFOR业绩 做得如何 PAYFOR能力 谁来做 整合的人力资源管理体系 工作分析与职位说明书的意义 奠定人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中 工作分析是最基础的工作 提供了建立其他各人力资源子系统的平台 只有把这项工作做扎实 其他各项工作才有依据 岗位分析 员工招聘 员工培训 薪酬福利 绩效管理 职业生涯规划 能力模型 岗位继任计划 岗位评估 人员规划 人力资源战略 它的存在 本质和定义是基于公司的业务策略 机构 角色 架构 职责范围 部门 单位 Position Position Position 职位 岗位是组织的最小组成单位 组织与岗位设计要素 五星模型 Strategy战略 Staff人员配置 Process流程 Structure组织结构 Rewards奖励 讨论 岗位的设置需要考虑哪些要素 外部市场的变化组织的战略发展技术革新业务及流程的变化成本与激励机制人力资源的供给 单元二 工作分析工作分析方法岗位梳理与区分职类职类与职衔 title 的链接根据价值链区分职群 案例讨论 阅读案例 安德鲁飓风带来的烦恼 并讨论如下问题 1 菲尔和琳达应该如何应对老操作工的抗议和不满呢 2 菲尔和琳达应该如何编写操作工的职位说明书 3 对企业的组织设计和岗位设置你有什么好的建议 工作分析流程 准备工作 收集资料 分析资料 交付成果 准备工作 收集资料 分析资料 工作分析步骤1 准备工作 1 建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组 分配进行分析活动的责任和权限 明确分析活动的流程 方法及安排 以保证分析活动的协调和顺利完成 分析人员应具有一定的经验 同时要保证他们进行活动的独立性 2 了解企业战略 组织 流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略 业务流程 管理流程及组织设计 最终把实施战略的责任分解落实到员工个人 因此 参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解 准备工作 收集资料 分析资料 工作分析步骤1 准备工作 3 选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果 应选择有代表性 典型性的部门及岗位 在进行收集之前 应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义 目的及过程 希望他们提供怎样的配合 4 选择信息来源 信息来源有 组织设计 业务流程说明书 管理流程等书面文件 岗位任职者 管理监督者 内外部客户 岗位分析人员等的反馈 相似工作分析汇编 职业名称辞典 等参考资料 在收集整理信息时应注意 不同来源的信息差别应从不同角度收集 不要事先抱有偏见应结合实际 不可照抄照搬 准备工作 收集资料 分析资料 岗位A 岗位B 岗位C 方法2 从现岗位入手 职责清单分发信件打字维修打印机 个别面谈 集体面谈 直接观察 员工日记 记录 调查问卷 主要方法 工作实践 从现有岗位入手 可以采用的方法 工作分析步骤2 收集资料 15 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作 访谈法 应用范围广 比较简单 可控性强 是其他工作分析方法的重要补充 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 受面谈者本身的主观影响 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 前期工作耗费大量的时间和精力 可控性较差 日志法 获得较为准确且大量的信息 信息缺乏条理 逻辑性差 被调查者有夸大的倾向 关键事件法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 常用的工作分析方法比较 优点 不足 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析第三步骤 分析资料 分析资料 对获得的资料进行汇总 整理 分类 总结 并进行必要的判断 从而得出对岗位的全面 准确和有条理性的认识 分析资料 岗位名称分析 工作职责分析 工作环境分析 任职资格分析 岗位名称标准化 以便于了解工作性质和内容 工作内容 工作职责 工作关系 关键输出和产出 物理环境 安全与健康环境 社会环境 知识 技能 经验 体能 分析的核心维度 17 职位分类 MPAO 管理人员ManagerialM类 主要的时间用来审阅他人的工作 主要包括 任职者的主要职责是培养 发展 激励他人任职者通过他人来达成目标 任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目 业绩通过项目的结果衡量任职者管理 协调 指导等 某个职能工作 不一定和他人有直接汇报关系 但存在虚线汇报关系 任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量 定义 举例 总经理项目经理全球薪酬福利总监 专业人员ProfessionalP类 主要的时间用于在办公室工作 完成专业性的任务 对本人的工作负责 主要包括 任职者通常是有经验的专业人员 专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作 任职者需要独立发挥专业判断 自主选择工作方法解决问题任职者 30 及以上时间 工作是非常规化的 没有固定的模式可以借鉴 须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作 基本上不需要监督 工艺工程师招聘专员广告文案创意成本分析员 定义 举例 定义 举例 行政人员AdministrativeA类 主要的时间用于在办公室工作 协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务 主要包括 任职者独立从事相对简单的 重复性高的工作 可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤 较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高 需要创造性的工作 需要较多的监督和指导学历要求或同等经验不是必须的 行政助理销售支持岗 陷阱 完成上级交付的所有其他工作 操作人员OperationalO类 生产组长技术工人搬运工司机保洁人员 主要的时间用来操作工具 设备 仪器 完成操作性的任务 主要包括 任职者在生产一线工作 负责监督他人工作 且任职者的工作与被监督者的工作非常类似 都需要操作工具 设备 仪器任职者在生产一线工作 负责操作设备 仪器任职者操作工具 仪器 设备 从事操作性的后勤服务工作 定义 举例 某企业职务等级段 示例 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的职业发展层级 非管理人员的职业发展层级 2 3 1 4 21 22 23 24 25 总裁 基层管理人员 专家 专业人员 技术员 高级行政 文员 行政 文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4 21 22 23 24 25 部门决策 5D 19 高层管理人员 中层管理人员 5C 企业决策 企业决策层 管理人员Managerial 专业人员Professional 行政人员Administrative 操作人员Operational 示例 资深专家 某企业岗位序列与职务等级对应表 职能与职群 利润 研发与设计 采购 生产与质量 市场营销与渠道销售 售后服务 战略规划与资本运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政后勤 业务职能 支持职能 利润 职群 两类部门的定义 业务职能 支持职能 该部门是核心流程的一部分 如研发 营销销售 生产等 直接对公司的利润 销售收入 市场份额 客户满意度等负责 对于核心流程外包的公司 则不尽然 如耐 苹果等公司 主要支持职能 该部门是并不是核心流程的一部分 但控制了公司的重要资源 且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接 重大的影响 一般 这些部门与公司的核心竞争力有直接的 支持职能 该部门并不是核心流程的一部分 主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响 该部门的业绩不能通过利润 销售收入 市场份额 客户满意度等指标等直接衡量 职能与职种 单元三 职务说明书编写职务说明书编写七步法 第一步 分解部门职责角色定位法FAIR分解法职责梳理法 职位说明书撰写七步法 第一步 部门职责分解 1 部门角色定位法 关注人 关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙伴 StrategyPartner 人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划 人力资源技术提供者 Specialist 招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化 行政事务专家 AdminExpert 薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理 案例 某集团人力资源部部门定位 业务职能的合作伙伴 Generalist 招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理 人力资源总监 职能HR经理BP 研发 营销 人力资源各职能经理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经理 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 人力资源技术提供者 行政事务专家 4种角色定位 人事主管 员工手续 HR系统维护 雇主品牌发展主管 业绩管理 制造 其他 第一步 部门职责分解 2 FAIR分解法 F 推动者 Facilitate 参与该工作并推动工作的进展 A 决策者 Approve 审核批准或否决的权利 实施者 Implement 负责启动并跟踪某一工作 并确保该工作的顺利完成 对该活动的结果负责 R 调研分析者 Research 为某活动提供咨询和建议 流程型 并列型 网络型 混合型 主要类型 图示 职责与职责之间相互并列 不存在顺承关系 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入 存在某一核心职责 其它职责彼此并列 其成果成为该核心职责的工作输入 上述几种类型的混合体 逻辑关系 第一步 部门职责分解 3 关系梳理法 关注客户 客户导向的销售顾问 关注服务 24小时服务响应者 关注市场 区域 业内市场开拓先驱 范例 销售部角色定位 客户销售 售后服务 市场拓展 范例 研发部职责分解 F 推动者 Facilitate 推动产品更新换代推动产品技术进步 A 决策者 Approve 产品开发决策功能改进决策专利申报决策 实施者 Implement 负责产品开发 并确保在规定的开发周期内顺利完成 R 调研分析者 Research 设计需求调研分析产品功能调研分析产品调试检测研究与稳定性分析同行业竞品调研 技术管理 产品研发 第二步 填写职位基本信息 部门名称 职位名称 职位编码 职位级别 职位分类 直接上级 职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级 职位在职人员直接督导的职位职业发展方向 横向与纵向 提供公司批准的标准名称 用于人力资源的职位管理 职位基本信息 举例 部门名称 财务部职位名称 财务总监职位编码 职位级别 M5职位分类 管理类直接上级 总经理直属下级 财务经理 成本副经理 IT副经理职业发展方向 第三步 描述职务设置目的 第三步 描述职位设置目的 工作的意义 简单 准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献 是职位角色的总结为什么要有这个职位 该职位对组织有何长期贡献 这个职位有何长期目标 格式 工作依据 工作内容 工作成果工作依据 根据 工作内容 动词 工作对象工作成果 描述职位工作达到的目的 举例 集团营销总监 根据全公司发展战略要求 组织制定全公司营销战略和产品开发战略 并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行 以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现 信息系统主管 根据全公司的信息规划要求 向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议 以通过科技手段提高工作效率与生产力 第三步 描述职位设置目的参考用词 根据 以实现 目的 做 角色 市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性 战略法律原则政策策略方针价值观方法技术体系作法习惯程序条件模式规定 调研者 决策者 执行者 了解 知晓协助 协办参与协调推动 促进改善 提供 提交修改 维护操作执行 履行 处理分配控制 监督 检查主要负责 主办主导 主持组织 授权审批审核 审查指导 管理建立 制订发展 规划决策 审批评定 收集 界定 研究 评估 起草 建议 咨询汇集 整理 分析 预测 撰写 提议 解释 推动者 第四步 描述关键职责 第四步 描述关键职责 1 强调目的和责任 如何描述职位关键职责 举例 关键职责来自于部门职责分解 所以部门职责分解的过程也是落实职责描述的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任 每个职责是相同目的的任务合并 招聘助理的任务 关键职责 接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络确认招聘广告 定期更新空缺职位表 准备招聘启示 确保招聘广告正确并及时发布 以便在短时间招募到合适的人才 子任务及主任务的具体步骤 目的 主要过程 成果 例 拜访客户 为了 做 使用动宾结构 动词 对象 为了介绍产品和获得销售 辨别 接触和拜访 准客户 以实现 职责名称 职责定义 描述要点 一个词组 短语独立而穷尽 一句话 简洁的一段话使用 为了 在 下 做 句式 示例 区域销售经理 第四步 描述职位关键职责 2 确定职责范围 定义 示例 针对某一流程 第四步 描述关键职责 2 确定职责范围 第五步 描述任职要求 第五步 描述任职要求 什么是胜任要素 胜任力 Competency 又称能力 素质 要素 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 第五步 描述任职要求 胜任要素分析 例 招聘经理VSHR经理 第五步 描述任职要求 3 胜任要素分析 第六步 描述关键业绩指标KPI 标杆超越法ITQCS法 QQTC法