如何在在多品种小批量特点的生产环境下开展供应管理-修改稿.docx

如何在在多品种小批量特点的生产环境下开展供应管理摘要：本文从多品种、小批量的生产型企业的特性出发，说明与批生产环境不同的生产企业的特点，同时对造成管理不畅的原因从流程体系、管理观念、信息化建设方面进行了分析，并从物料的分类管理、采购规划、供应商管理几个方面做了建议。关键字：多品种小批量 分类管理 供应链计划 牛鞭效应随着企业竞争的加剧和客户需求不确定性的增加，企业间的竞争已表现为供应链间的竞争。因此，供应链管理理论受到企业的高度重视。但不同的行业面对的客户不同，造成行业性质的不同。多品种小批量可以说是供应链中的一个课题，它和需求计划、物料采购、物流、库存设置和周转、供应商管理、客户服务水平等各方面有着千丝万缕的联系。按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。本文主要专注于说明多品种、小批量的生产企业的特点。多品种、小批量生产类型企业有以下特点：1. 产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低;2. 由于产品品种多，批量小，在一条生产线上仅固定安排几种零件生产加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，“一线多用”、或由一个车间承担多道工序进行装配和加工;3. 在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;4. 由于产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高;5. 可能因为车间内的频繁转换，致使产品工艺路线复杂化;6. 做生产计划排程时，经常会遭遇生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡;7. 经常会遇到变更管理的冲突。客户订单改变或新增临时应急订单，打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，不得不缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化; 8. 对技能人员的要求高。技能人员（工人）需掌握多种且具备一定熟练程度的操作技术，以适应多品种和周期性生产变动的要求。面对多品种小批量，对生产柔性要求很高的特点，企业面对的最显性的问题将是：计划排程体系混乱、在制品管理混乱、生产状态/技术状态管理混乱等等。造成这些现象的原因有很多种，主要是：1. 企业没有供应链的整体观念，缺乏合作和协调性。实施有效供应管理的前提之一是，在供应链条中的所有成员的文化一致。有效的供应管理依赖于组织中成员的信任和信息共享，但由于各节点之间缺乏有效合作、协调和信任，导致供应管理的无效。最显性的例子：为了应付各种不确定性因素，企业最终会维持着一个较高的安全库存。 2. 信息传递滞后，信息共享程度低。供应管理中，需求预测、库存状态、生产计划等都是供应管理的重要数据，这些数据分布在不同的组织之间，为了做到快速响应用户，这些库存数据必须能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解客户需求信息时，常常得到的是延迟和不准确的信息，致使企业制定物料需求计划的时间过长，对市场需求反应灵敏度下降，造成库存的高积不下。 3. 企业管理中相关流程体系的接口不统一性，各种标准、表单的参照都不能无缝对接，经常同一件事在不同流程中的表述与执行方式是不痛到，导致无法统一标准。这些在批生产居多的企业都不是问题的事儿，在多品种、少批量特点的企业中，特别是处于科研阶段的新兴企业内，件件都是一道道“过不去的坎儿”。 供应链计划如何和采购结合？采购如何和物流相配合？库存控制如何和客户服务互相促进？它们一般都采用什么样的策略？怎样寻求多品种、小批量环境下的供应规划解决方案的突破口？有以下几点建议：做好采购物料的分类管理。分类管理一直是供应链采购管理中的难点。如何做好物料的分类？首先，要将一个大问题拆分成多个小问题来解决。对于多品种、小批量特点明显的企业，供应商要根据客户的订单基于预测对部分常规物料进行预先准备，随时保证供货，但客户需求的不确定性因素会对公司的供应链造成动态波动，要求客户做好需求物料预测的准确性，保证整体生产系统的柔性，首先得看看产品结构能不能分解归类。产业界常用成组技术，把不同产品分解成模块化的零部件，不同产品的相同模块形成批量，最后变成多批量组装件来生产，哪些产品值得做库存，哪些产品只是有单才做。其次，从“订单控制”的角度分析，做好供应链采购的整合与优化。企业管理是个动态复杂的课题，对于整体的企业内部的系统有多项要求，整个体系环环相扣，任何一个环节很可能都受到其他的制约。做好矛盾的调和，找到适应于本企业的发展模式就要充分了解企业的现状，企业需要在流程改进重组、人员素养培训、内部沟通强化这些能力提高上做工作：多与客户的协同，客户大部分是可以沟通的；与供应商的协同，预测要分享，要让供应商知道你的需求是什么；与技术的协同，精简产品线，多用共用料件，考虑原料配件的可供性，同时对变更做好控制管理（不做好变更控制，就是导致买错料、呆滞料的原因）；与生产的协同，使质量可靠，交货准时、快捷。同步的，做好采购流程体系的宣贯工作。让大家了解到采购管理并不是：给了钱，不管三七二十一到市场上买了就行了这么简单。整个采购流程是涉及到合规性、全面性的项目管理工作。计划的准确性非常关键，这是保证物料釆购合理安排的前提。为了让大家对自己提出的需求更加了解，采购部门多提供支持，通过为需求部门提供支持，让他们了解到多使用标准品，而非定制品。采购部门还可以将物料的采购标准周期整理一份文件作为传阅件供大家参考。使得需求部门在有采购需求时，也可以查证到底需要多少时间，而不是次给出一个无法考证的到货时间，防止当真实的供应周期与需求方的时间不相符时，责任归咎于采购部门的供应无力。根据物料的类别做好关键供应商的管理，与关键供应商建立长期合作关系。以计划管理和采购管理对整体生产计划和物料供货周期有相当的了解和准确预估作为前提，对供应商下一定时期的预备量。给予供应商看到与客户合作的未来前景是可靠的：让供应商参与到物料的选择阶段、将BOM提供给供应商让其配货，以满足没有数量但又非常零碎的物料、付款周期给予预定的优惠等等，都是为了获得长期有信誉的合作伙伴的策略。每个供应商都有他的特性，都要制定相应的跟进管理和沟通策略。每样物料都有它的特性，都需要制定相应的计划策略和物流策略。对于物料的零碎，通过整合同类企业联合采购，或集中到几个重点供应商增强其影响力，或者以上两点都达不到，不得不零散采购时，就采用相对较高的单价或较长的交期这种必须的代价来获得。当然，要保证物料按照标准的供货期交货，那就要保证采购需求是相对稳定或可预期的，这代表了企业的工作态度：严谨。整体的供应商战略管理上，以减少供应商，使供应商较为集中；开发利用代买等第三方采购的渠道；物流利用HUB方式将物流集中等等方法。上述就提到计划和采购相结合的一些方法，尽量采用信息化技术、使用标准，以提高批量。简而言之，解决小批量多品种的诸多问题，指望由采购管理部门来控制是不可能、也不现实的。采购部门作为最后一个缓冲环节是管控风险的，让它承担企业唯一的控制与缓冲的责任，是无法实现的。在供应需求与预测模式中，将被拉长的需求挤压与集中，防范“牛鞭效应”是首先要考虑