人力资源管理的理论与实务.ppt

人力资源管理的理论与实务 天马行空官方博客 什么是人力资源 人力资源是指既有工作能力又有工作愿望的人的集合 强 弱 强 工作愿望 工作能力 D A C B 天马行空官方博客 什么是管理 关于管理 人们有多种理解 从字面上看 管理可以简单地理解为 管辖 与 处理 我认为 管理就是 管人理事 管人是手段 理事是目的 只要能把人管好 就能把事情处理好 从这个意义上说 管理的实质就是管人 所以 我认为 管理管理 就是 你不管他 他就不理你 为什么你不管他他就不理你 要搞清楚这个问题 关键在于我们如何理解 员工为什么要到企业来工作 而企业又为什么要用他 人为什么要工作 任何人 都是为了实现自己的目的而工作企业为什么要雇用人 企业雇用人就是为了实现企业目标 所以 从根本上说 员工与企业是矛盾的 可以说 如果员工不用为实现企业目标作出贡献就能实现自己的目标 那他肯定会选择不作为 同样 如果企业不用考虑员工个人目标实现与否就能实现企业目标 那企业也会选择不作为 如何让人理你 如何让人理你的问题 实际上就是选择什么样的管理方式的问题 就管理方式而言 我认为不存在什么所谓的管理模式 因为不同企业或组织的员工的自我管理能力是不一样的 或者说 其基本的人性面是不一样的 这就决定了其对管理方式的接受也是不一样的 从这个意义上说 我认为 管理只有有效与无效之分 什么是有效管理 所谓有效管理 就是依据本企业员工自我管理能力而进行的管理 员工自我管理能力 指的是员工的成就动机 承担责任的意愿 包括愿望 热情 信心 和能力 包括学识 技能和经验 的综合 简单地说 自我管理能力就是工作愿望与工作能力的综合 衡量员工自我管理能力高低的要素主要有四个方面 即 1 责任心2 主动性3 创造性4 忘我精神 对员工自我管理能力的基本判断 对员工自我管理能力的基本判断 与人性假设有关 几种基本的人性假设观 1 经济人假设 2 社会人假设 3 复杂人假设 4 自我实现人假设 5 文化人假设著名心理学家弗诺依德认为 人性的发展有三个阶段 即本我 自我和超我 本我 从自己的角度看自己自我 从他人的角度看自己超我 从空灵的角度看自己 听雨 南宋 蒋捷 少年听雨歌楼上 红烛昏罗帐 壮年听雨客舟中 江阔云低 断雁叫西风 而今听雨僧庐下 鬓已星星也 悲欢离合总无情 一任阶前 点滴到天明 自我 企业员工的基本人性面 企业员工 都是有行为能力的成年人 作为一个成年人 其基本的人性面 就是 自我 包括 物质自我 对物质利益等方面的追求社会自我 对社会地位 自尊自爱等方面的追求精神自我 对道德 责任 义务等的追求从自我的角度来讲 人的自我管理能力既可能强 也可能弱 一个组织的员工自我管理能力的构成 可概括为 Y A B CA 自我管理能力强B 边际人C 自我管理能力弱在一个组织中 天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很少 绝大多数人都是边际人 也就是说 绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人 也可能成为自我管理能力弱的人 关键在于管理者给予他们什么样的刺激 即采取什么样的管理手段和方法 员工自我管理能力形成的基础 责任心形成的基础 职责明确与胜任感主动性形成的基础 职责明确与利益相关创造性形成的基础 知识 经验 能力与教育培训忘我精神形成的基础 个人需求与企业文化 有效管理的理论依据 有效管理是依据白金法则而建立起来的一种管理思想 白金法则是相对于黄金法则而言的 黄金法则 我希望别人怎样待我 我就怎样待人白金法则 别人希望我怎样待他 我就怎样待他 白金法则的三大理念 1 自身的利益要通过满足别人的需要而获得 2 让别人得到最大限度的满足 就是使自己获得最大的利益 3 把别人的需求想绝了 自己的利益也就在其中了 无效管理与有效管理的比较 有效管理的标志 当企业员工普遍认为 1 只要我努力工作 就能达到岗位目标 2 只要我达到岗位目标 就能得到一定的结果 3 只要我得到一定的结果 就能获得满意 这时 就意味着企业实现了有效管理 岗位目标是一个转换器 企业目标 部门目标 岗位目标 个人目标 从上至下逐级分解 从下至上逐级保证 有效管理的诊断模式 有效管理 P 努力 目标 P 目标 结果 P 结果 需要 显然 只有当三个P的值都达到最大时 它们的乘积才可能最大 有效管理程度就高 如果这三个条件有一个不能满足或者值很小 有效管理程度就低 也就是说 当P 努力 目标 很小 或者P 目标 结果 很小 或者P 结果 需要 很小时 企业就很难达到有效管理 那么 是什么原因可能导致这三者的值很小呢 当P 努力 目标 很小时 1 是不是因为员工素质太低 2 是不是因为目标定得太高 3 是不是因为职责不清 4 是不是因为沟通不当 5 是不是因为个体间协作不当 6 是不是因为条件不具备 7 是不是因为绩效评价标准有问题 当P 目标 结果 很小时 1 分配制度是否存在问题 2 是不是因为企业实力不足 3 是不是员工对管理者失去信心 4 是不是因为环境方面存在问题 当P 结果 需要 很小时 1 是不是因为不了解员工需要 2 是不是员工需要有问题 3 是不是企业文化有问题 人力资源获取 1 人力资源规划 1 分析企业现有人力资源状况企业内部现有劳动力供给状况企业内部现有劳动力需求状况 2 预测企业人力资源变化情况人力资源流动预测人力资源供给预测人力资源需求预测 3 制定人力资源规划解决人力资源短缺规划解决人力资源过剩规划 人力资源获取 2 工作设计 1 工作设计要素工作内容工作职能工作关系工作结果结果反馈 2 工作设计模式工作设计的丰富化模式工作设计的目标设置模式 人力资源获取 3 岗位 职务 分析主要是明确岗位描述 职务说明书 4 合理定员定员原则 精简 高效 协同 封闭5 员工招聘与选拔 1 明确选聘依据 职务要求 素质状况 职位空缺等 2 选择选聘途径 内部选聘与外部选聘相结合 3 确定选聘请程序和方法 发布选聘公告 接受应聘者报名 面谈与测试 录用与辞谢 竞争上岗 职务说明书基本格式 1 职务背景2 总则3 主要职责权限4 服从 领导与协调5 素质要求职务说明书范例 办公室主任 配置 1 配置的原则因事配人因人施配人畅其流协商一致动态平衡2 配置的方法人适其职岗位调换晋升退职 激励 什么是激励 激励 就是激发鼓励 也就是激发员工正确的行为动机 鼓励员工积极的行为方式 如何理解 要很好地理解激励的概念 关键在于了解人的行为过程 人的行为过程 需要动机行为绩效结果 报酬激励 外在满足 内在满足1 成就激励 内在满足2 机会激励 需要 激励的逻辑起点 需要是行为的起点 需要是人对客观事物的渴求或者欲望 需要是人的一种本能 人的需要具有以下三个特点 1 客观性2 复杂性3 可塑性管理者要切记 我们不可能改变一个人的需要 只能重塑或转化一个人的需要 需要与动机的关系 动机 是满足某种需要的念头或者想法 需要要转化为动机 要具备两个基本条件 1 需要必须达到一定的强度2 存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机 一种动机也可能来自多种需要 我们不能改变一个人的需要 但可以改变或人的动机 优秀的管理者 往往就是那些能够改变人的动机的人 期望 激励的逻辑线索 人为什么要到一个组织来工作 组织为什么要聘用这个人 因为个人和组织都有某种期望 个人期望 实现个人目标组织期望 实现组织目标很显然 如果个人不用为实现组织目标作出贡献而就能实现其期望 那他肯定会选择不作为 同样 如果组织不用考虑个人期望就能实现组织目标 那组织也会选择不作为 所以 组织和个人天生就是矛盾的 解决这个矛盾的办法 就是在制定组织目标时 使目标对个人具有激励力 目标激励力 目标激励力 效价 期望值效价 指的是人们对行为结果的价值评价 即 我付出努力得到的东西是否是我愿意得到的 这东西对我价值有多大 如果人们认为得到的东西对自己毫无价值 则意味着效价低 反之 则意味着效价高 期望值有两个含义 一是指人们对行为目标实现的可能性大小的主观估计 即 我付出努力达到目标的可能性大小 二是指人们对管理者的信心 即 如果我达到了目标 管理者履行诺言的可能性大小 员工积极性高低的诊断模式 员工积极性 P 努力 目标 P 目标 结果 P 结果 需要 显然 只有当三个P的值都达到最大时 它们的乘积才可能最大 也就是说 只有当员工认为 只要我付出努力就可以达成目标 只要达成目标我就能得到一定的结果 只要能得到一定的结果就能满足我的需要 时 员工才可能有积极性 如果这三个条件有一个不能满足 员工的积极性都可能很低 个人目标与组织目标的关系 个人目标与组织目标的统一 个人目标与企业目标的统一 目的手段员工个人个人目标企业目标企业企业目标个人目标 公平 激励的基本法则 公平理论假设 1 人们不仅关于自己所得报酬的绝对值 而且关心自己所得报酬的相对值2 公平感是一种主观感受 主观公平是满足人们公平感的充分条件 客观公平是满足人们公平感的必要条件3 只有当人们主观上感到公平时 人们才会产生公平感 否则 就会产生不公平感 公平理论模型 0A0BIAIB0A 0B分别是自己和比较对象的报酬 IA IB分别是自己和比较对象的贡献 公平感产生的条件是等式成立 五种不公平 1 0A 0B IA IB2 0A 0B IA IB3 0A 0B IA IB4 0A 0B IA IB5 0A 0B IA IB 产生不公平感的行为表现 1 通过自我解释 自我安慰 达到心理平衡 2 采取一定行为 改变他人的收支状况以求平衡 3 采取相应对策 改变自己的收支状况以求平衡 4 重新选择参照对象 以获得主观上的平衡5 发牢骚 泄怨气 制造人际矛盾 甚至放弃或破坏工作 强化 激励的主要手段 强化 指的是增强某种刺激与有机体 人 某种反应之间的联系 人的行为实际上就是一种刺激 反应机制 你给予人们什么样的刺激 人们就会作出相应的反应 强化的主要方式 1 正强化 在行为之后 伴随一种积极刺激 正强化的功能是增加行为出现的次数 2 负强化 当管理者期望的行为不出现时 就实施某种消极刺激 直到所期望的行为出现 才撤销这种消极刺激 即行为伴随着不良结果的去除 负强化的功能也是增加行为出现的次数 3 消退 取消行为的正强化措施 使行为在得不到正强化的情况下 逐渐消退 消退的功能是减少行为出现的次数 4 惩罚 是指在行为之后伴随一种消极刺激 如批评 撤职 降薪 开除等 惩罚的功能是减少行为出现的次数 领导 激励的权力基础 什么是领导 领导就是处于一定的权力地位 对别人的影响多于别人对他的影响的那一部分人 领导对别人的影响主要在于他所拥有的权力 权力的概念 关于权力最简单 最直接的定义 认为权力就是发出命令的权力和强制服从的权势 从管理学的角度来讲 权力是指为了达到组织目标 进行行动或指挥别人行动的权利 从中 可以看出 权力有两个层次 1 权力是一种权利 2 权力是一种控制和影响别人的力量 权力的来源及其分类 1 权力来源领导的权力主要来自于以下两个方面一是组织赋予 二是下级接受2 权力构成 1 强制权 2 奖励权 3 法定权 4 专长权 5 参照权强制权 奖励权 法定权是职位性影响力 与职位共存亡 专长权与参照权是个人性影响力 与素质共存亡 是否具备职位性影响力与素质无关 但能否用好 主要取决于素质的高低 强制权作用机制分析 强制权 靠独断专行所形成的影响力 心理基础 惧怕心理 害怕因受惩罚导致需要受到损害 行为 顺从行为行为目的 躲避惩罚 而非干好工作 行为绩效 就低不就高 行为特征 被动 消极 奖励权作用机制分析 奖励权 靠柔性管理所形成的影响力 心理基础 期望心理行为 追随行为行为目的 获得奖励行为绩效 就高不就低行为特点 主动 积极 法定权作用机制分析 法定权 靠组织分工所形成的影响力 心理基础 承认心理行为 角色行为行为目的 维护角色规范行为绩效 完成角色目标行为特点 自然而然 专长权作用机制分析 专长权 靠所具有的知识 经验和能力等所形成的影响力 心理基础 敬佩心理行为 自觉行为行为目的 提高效率行为绩效 就高不就低行为特点 主动 积极 参照权作用机制分析 参照权 靠个人人格所形成的影响力心理基础 敬爱心理行为 模仿行为行为目的 保持一致行为绩效 就高不就低行为特点 主动 积极 谨防激励陷阱 所谓激励陷阱 指的是 该奖不奖 该罚却奖 的错误的激励过程 之所以会出现激励陷阱 主要是因为没有准确地把握激励因素 搞不清楚什么样的行为该奖 什么样的行为不该奖 什么样的行为该罚 什么样的行为不该罚 也就是说 给了员工一个错误的信息刺激 使他作出了不正确的反馈 明确行为导向 1 奖励彻底地解决问题 而不仅仅采取应急措施2 奖励冒险 而不是躲避风险3 奖励实用的创新 而不是盲目跟从4 奖励果断的行动 而不是无用的分析5 奖励出色的工作 而不是忙忙碌碌的行为6 奖励简单化 反对不必要的复杂化7 奖励有效行动 反对哗众取宠8 奖励高质量的工作 而不是草率的行动9 奖励忠诚 反对背叛10 奖励合作 反对内讧 注重信息反馈 个体行为符合组织目标 受到奖励 却受到惩罚 能正确对待 排除干扰 继续保持旺盛的工作热情 成绩并未下降 错误理解 骄傲自满 固步自封 使其良好行为减弱 成果减少 正确理解反馈信息 调动积极性使其良好行为增强 成果增多 不能正确对待 灰心丧气 成绩下降 注重信息反馈 个体行为偏离组织目标 却受到奖励 受到惩罚 接受批评 吸取教训 找出差距 调整自己的行为方向 能正确对待错误的反馈信息 排除干扰 向组织目标靠拢 接受了错误的反馈信息 使其行为与组织目标愈来愈远 不能正确对待 产生抵触 埋怨情绪 我行我素 离目标愈来愈远 绩效考核 什么是绩效考核 为什么要进行绩效考核 绩效考核考核什么 如何进行绩效考核 考核结果如何运用 绩效考核的七大误区 1 为考核而考核2 缺乏明确 具体 有针对性的考核标准3 自我考核和他人考核缺乏封闭4 只以考核结果论英雄 对考核结果进行无效比较5 考核凭感觉 忽视日常工作记录6 过分追求考核结果的精确性7 只注重行为结果和素质考核 忽视行为过程考核 绩效考核的九大难点 1 对没有定量指标的岗位如何考核 2 有定量指标的岗位只进行指标考核就行了吗 3 行为过程考核如何客观 公正 4 如何尽量避免和减少感情分 5 对自己不熟悉的人是否需要进行考核 如何考核 6 谁有资格参加考核7 如何确定考核者 8 考核项目越全越好吗 9 如何监督考核过程 什么是绩效考核 绩效考核是按照一定的标准 采用科学的方法 检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度和工作计划执行情况 以确定其工作业绩的一种有效的管理方法 为什么要进行绩效考核 进行绩效考核的核心目的 是要使员工产生以下三种积极心理 第一 只要我付出努力 就能达到目标第二 只要我达到目标 就能有所得第三 只要有所得 我就能感到满意 绩效考核对人力资源管理的意义 1 人员培训2 薪酬管理3 岗位调配4 提升与晋级5 员工职业生涯设计6 企业文化建设7 人力资源管理研究 总的原则 公开 公平 公正具体 考核者的确定 谁知情谁考核 考核项目的确定 以岗位职责和承担指标或工作计划为依据 考核方法的确定 可追塑性 考核监督 封闭性考核结果的反馈 及时性 针对性 绩效考核的原则确定 绩效考核方法的确定 确定考核项目 以岗位职责 承担指标或工作计划为依据 确定评分方法 确定各个项目的分值和扣分或加分标准 各评价者分数的处理方法 确定考核者 被考核者的上级主管 协作岗位 下属或服务对象 矩阵图法考核的组织实施 专人负责 定期定量核查 责任追踪 考核的监督 专职监督与群众监督相结合 绩效考核矩阵图 返回 内部市场化管理体制 在设计绩效考核要素 制定绩效考核标准时 必须建立内部市场化的管理体制 所谓内部市场化管理体制 就是按照产品价值创造过程所建立起的价值链 依序建立起来的管理体制 即 外部市场目标 内部市场目标 各部门目标 个人目标这里有两个原则必须遵守 1 封闭原则 即从一开始下达任务至完成 全程封闭2 不断优化 即今天做好了明天要把它作得更好 内部市场链 外部市场目标转化为内部市场目标 人人都有一个市场人人都是一个市场每一个人都不再是对他的上级负责 而是对他的市场负责 所有人之间的关系是一种市场关系 内部市场目标转化为个人目标 个人目标效果转化为个人收入 海尔的SST市场链机制 在海尔每一条流水线的最终端 都有一个 特殊工人 流水线上下来的产品 一般都有一些纸条 在海尔被称为 缺陷条 这是在产品经过各个工序时 工人检查出来的上工序留下的缺陷 这位特殊工人的任务 就是负责把这些缺陷维修好 他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来 作为向 缺陷 的责任人索赔的依据 他的工资就是索赔所得 同时 当产品合格率超过规定标准时 他还有一份奖金 合格率越高 奖金越高 这就是著名的 零缺陷 机制 这个特殊工人的存在 使零缺陷有了机制与制度上的保证 目前 这一机制有了更加系统 更加科学的形式 这就是在海尔称为市场链机制的 SST 即 索赔 索酬 跳闸 索酬 服务好了 可向服务对象索酬 索赔 出了问题 服务对象有权向你索赔 跳阐 既没有索酬 又没有索赔 第三方就要出面 找到问题所在 考核结果的处理 绩效的三种形态 客观形态 自我评价形态 组织评价形态 绩效 高估倾向 低估倾向 组织以低估了的绩效给员工发放报酬 个体却以高估了的绩效评价所得报酬 这是产生不公平感的内在原因 避免或减弱这种心理的基本思路是 采取一定方法 尽量使两种评价形态接近 如何避免个人高估倾向 l自评 每人根据各自的考核表 按照考核项目逐项对自己打分 设为a 各部门主管组织相应人员对被考评者进行考核打分 并计算平均分 设为b 按照封闭原理计算最终考核分最终考核分 d b a b 如何避免考核者低估倾向 1 人人对自己所负责考核的结果都有举证的义务 即如果被考核者有异议 考核者必须举证 2 人力资源部负责各类人员考核的核实与稽查 人事管理员有对任何岗位的绩效考核进行核实与稽查的权力 每月实际核实与稽查的各类岗位数不得少于20 将考核或稽查结果写出书面报告 3 设立绩效考核监督箱 凡违规被举报经查属实者 视情节轻重给于所有责任人以经济或行政处罚 对举报人进行奖励 奖励金额与处罚金额相同 运用绩效考核结果应考虑的几个问题 1 什么人应该重用 2 什么人应该慎用 3 什么人应该下岗 4 什么人应该换岗 5 什么人应该培训 培训什么内容 6 什么人应该重点激励 7 激励的重点是什么 强 C B D A 低或弱 高 绩效 工作能力 强 C B D A 低或弱 高 绩效 工作愿望 设计薪酬内容 薪酬 传统认为是组织员工货币性的劳动收入的总称 从现代人力资本理论来看 薪酬是从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形的与无形的酬劳的总和 除了传统的工资 奖金 福利外 还有股票期权 弹性工作时间 人性化的组织文化 良好的工作环境 学习型的团队 有挑战性的工作 成就感 个人成长机会等 都属于薪酬范畴 薪酬资源 是指组织能够提供给员工的 用来作为人力资本投资的 纳入激励系统的所有资源 包括有形和无形两种 薪酬支付 狭义的概念是指组织将薪酬的不同组成部分以体何种方式支付给员工 即薪酬的计算方法 薪资的构成比例 薪酬的表现形式 薪酬的差别 薪酬的发放时间 周期 地点 场合等 薪酬结构 薪酬结构 经济的 非经济的 成果型 间接薪酬 直接薪酬 过程型 保险福利 绩效工资 岗位工资 特色服务 年功工资 薪酬结构 绩效工资 也称之为激励工资 主要包括奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班津贴等保险福利 主要包括保险计划 员工服务 教育培训 退休计划 休假 缺勤支付等特色服务 主要包括休闲设施 低价免费服务 托儿中心等成果型薪酬 主要包括成就感 胜任感 发展机会 影响力等过程型薪酬 主要包括有挑战性的工作 弹性工作时间 通讯便利 舒适的工作环境 学习型团队 参与薪酬设计等 如何设计薪酬结构 1 了解员工需要 外在性需要和内在性需要 2 把握激励因素 所有的公司都不可能也没有必要设计出项目全新的薪酬方案 关键在于薪酬结构必须要有激励作用 3 区分岗位性质4 设计合理的薪酬菜单5 注意信息交流 尽可能让员工参与薪酬设计 薪酬标准 制定薪酬标准应该考虑的因素 1 组织效益状况2 同行业组织薪酬水平3 岗位价值4 个人工作绩效5 生活费用高低6 员工差异化需要7 组织成长阶段 支付模式 1 秘密支付2 公开支付如何选择 1 原则上 不采取秘密支付模式 2 操作层 技术层可以选择公开支付模式 中高管理层可以采取秘密支付模式3 如果全部采取公开模式 工资的差别可以通过保密的总经理特别奖进行调整 支付方式 1 金钱2 认可3 带薪休假4 股份5 健康关怀6 保险费7 教育培训8 享有自由9 出国考察 确定分配制度 确定分配制度时 必须遵循以下原则 1 公平性 所有的奖酬结构和标准的设计都应该让公司员工感到公平合理 既要保证外部公平 又要保证内部公平 2 竞争性 在社会上和人才市场中 要确保本公司的奖酬标准绝对具有吸引力 既能吸引优秀的人才 又能留住杰出的员工 3 激励性 在公司内部各类 各级岗位的奖酬水平上 适当拉开差距 以真正体现奖酬的激励效果 从而提高员工的工作热情 为公司做出更大的贡献 但在这里一定要注意 当工作成果由大家共同努力取得时 分配差距就绝对不能拉得太大 当工作成果的取得主要是靠个人努力时 则分配差距越大越好 4 经济性 本公司确定的奖酬水平 既要保持激励性 又要考虑公司的实际承受水平 以避免导致人力成本的上升 最终影响每一位员工的收益 5 合法性 本公司的奖酬制度必须符合现行的政策 法规 6 动态性 让每个人的能力决定其岗位 由岗位决定其价值 由价值决定其奖酬 即 人随岗走 薪由岗定 岗动薪动 动态调整 开发 开发员工工作智慧 开发员工精神资源 开发员工心理潜能 开发员工工作智慧 智慧 是一个人借助经验和思考而获得的能力 也是为别人创造学习经验和管理一个组织内部学习过程的才能 工作智慧 就是创造某一成就的行动的能力 一个人的工作智慧 应该包括三个方面 即智商 情商和逆境商 成功 15 智商 80 情商 5 逆境商 智商 智商 心理年龄 生理年龄 100 正常人的智商一般在90 110之间80 90叫愚鲁70 80叫临界智能不足70以下叫绝对智能不足110 120叫优秀120 130叫优异130以上叫天才 智商要素 智商 包括内智力和外智力 内智力 注意力 记忆力 观察力 理解力 想象力 洞察力 推理力 思考力 内省力 创造力外智力 知识 经验 技能 情商EQ 情感能力 所谓情商 是指人的行为中所显示的智力以外的激励与控制自己的能力 了解他人 激励他人和控制他人的能力 是在知识基础上产生联想 形成创造性的自己独有的智慧和谋略 集中表现在理性基础上的 情性 上 情商高低的十个标志 1 是否同情和关心他人2 是否善于表达和理解感情3 是否善于控制自己的情绪4 是否具有独立的个性5 是否具有较强的文化适应性6 是否善于处理人际冲突7 是否具有坚韧性8 是否有一颗善良的心9 是否尊重他人10 能否 慎独 老子 知止而后能定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得 逆境商 逆境商是指一个人遭受挫折 身处逆境是否依然能够自强不息的精神和能力 逆境商包括 信念 自信心 意志力 容挫力 乐观性等 人之逆境 十有八九 人遭受挫折后 通常会作出三种反应 1 理智性反应 包括 坚持 解释 升华 补偿 2 非理智性反应 包括 攻击 妥协 倒退 表同 放弃 3 平衡性反应 包括 文饰 认同 投射 渲泄和解脱 如何开发知识员工的工作智慧 1 开发员工工作智慧 要从工作设计开始 要让每一位员工都成为 专员 2 掌握并运用好开发员工工作智慧的现代技术 这些技术包括 1 陪伴 2 播种 3 催化 4 示范引导3 要注意控制学习成果 开发员工精神资源 开发员工精神资源 主要是指提高员工满意度 以此建立员工对企业的忠诚 员工满意度主要体现在以下几个方面 1 对工作本身的满意程度 其中包括 工作合适度 责权匹配度 工作挑战性 工作胜任度2 对工作回报的满意程度 其中包括 工作认可度 事业成就感 薪酬公平感 晋升机会3 对工作背景的满意程度 其中包括 工作空间质量 工作时间制度 工作配备齐全度 福利待遇满意度 4 对工作群体的满意程度 其中包括 合作和谐度 信息开放度5 对公司的满意程度 其中包括 公司了解度 组织参与感 开发员工心理潜能 1 建立个人愿景2 保持创造性张力3 不要画地自限4 拥有一份积极的心态5