人才测评实务——3.ppt

人才测评实务 结构化面试2015 5 某国际著名汽车 中国 销售公司案例 某国际著名汽车 中国 销售公司为了构建高效 合适的经销商队伍 增强用人准确性 从而提升公司经销网络的市场竞争能力 公司通过第三方的测评机构的客观评价来更好地了解经销商关键岗位候选者的素质状况 某国际著名汽车 中国 销售公司案例 自2007年始 所有4S店加盟商的管理人员 总经理 销售总监 财务总监 售后总监 的候选人必须经过该公司指定的人才测评供应商的测评 并在测评中获得通过的人才能担任 某国际著名汽车 中国 销售公司案例 某国际著名汽车 中国 销售公司案例 某国际著名汽车 中国 销售公司案例 某国际著名汽车 中国 销售公司案例 通过这一手段来保证人才质量 帮助该客户成功招聘选拔到了优秀的分子公司总经理 销售总监 财务总监等高阶职位 为客户实施扩张战略做好了人才铺垫 更为重要的是统一的人才标准和高质量筛选 维持了品牌同一性 保证市场的持续发展力 什么是 面试 Interview 与被测者面对面沟通交流 根据其现场反应 表现和口头回答情况对人才进行测评在特定精心设计场景下面对面交谈与观察由表及里有关素质 面试与笔试 公平客观全面便捷受练习效应影响大 实际操作能力效度低 对象单一内容灵活 岗位不同 对象不同 答案不同复合性信息 言辞7 声音38 体态55 信息100 直接互动交流 信息沟通通道 直觉判断 测评的素质与特点 仪表举止动机与态度口头语言表达能力综合分析能力应变反应能力综合分析能力 人际交往意识与技巧自我控制能力性格 爱好 知识 技能 面试类型 面试的操作流程 一 建立评估模型与选取测评指标 对岗位进行分类按照 中华人民共和国职业分类大典 将众多岗位分为五个大类 市场营销 中层管理 行政管理 专业技术 专业技能 建立评估模型与选取测评指标 对五大类岗位中的典型职业进行详细分析 借助 分类大典 和O NET职业信息 并同熟悉该工作岗位的相关人员座谈 通过专家讨论 头脑风暴等方法 初步提出五大类工作岗位应具备的任职资格和能力素质特征 建立评估模型与选取测评指标 参考麦克利兰胜任力素质模型对通过工作分析提出的岗位素质模型进行修订和补充 建立评估模型与选取测评指标 根据组织战略发展 业务发展 企业文化特征 修正测评素质和任职条件最后利用专家讨论法 确定五大类工作岗位的评估模型 案例 某大型电力公司内部竞聘 某大型电力公司希望通过内部招聘挑选出具有相关工作经验 适应能力强 潜力大的管理人员 某第三方人才测评机构将企业内部原本不够清晰 尚未成形的评价标准进行深度梳理 构建 修订符合企业特色的多岗位能力评估模型 案例 模型构建流程 调研方法调研访谈时采用的是领导访谈和问卷调查的方式 首先是模型构建的应用要求 需要从企业获得深度的信息 因此 前期需要和企业相关部门的领导进行较深入的访谈 尤其是涉及到此次竞聘岗位的部门 更需要倾听来自于直线管理者的真实想法 其次是采用问卷的方式进行校验 案例 模型构建流程 共访谈了8个部门近20位主要领导 并在集团系统内就此次竞聘中涉及到的岗位发放了近200份的调查问卷 问卷样例参考图 案例 模型构建流程 评估模型1 通用素质为基础 为必要条件 通过前期的访谈和问卷调查 总结出了不少于五项的通用素质 这些素质涉及到一个管理干部在业务 团队 思维等方面所需具备的基本能力 并且是必不可少的 为此 专家团队建议企业在实际使用时 将这些通用素质作为 劣汰 的基本标准 尤其在初试阶段必须引起足够的重视 案例 模型构建流程 评估模型2 个性化素质为选优标准 为充分条件 评估模型的个性化素质兼顾现有能力和潜能要求 其中将当下能力素质作为重点 将潜能要求作为考察点 案例 模型构建流程 评估模型3 不同职能岗位的评估模型差异明显 并确定了关键素质不同职能岗位的评估模型的差异很显著 在实际构建过程中 诺姆四达发现 法律条线的岗位更偏重于风险合规 因此将严谨务实等素质作为关键素质 针对每一类岗位的特点 在指标的权重上也做了着重考虑 案例 模型构建流程 评估模型4 结构化行为面试题目开发结构化行为面试是针对候选人所开发的题本 为了帮助候选人更容易进入状态 面试中以行为化面试为主 尽可能聚焦到个人在实际工作中表现出的能力素质 更准确评价其在同一序列更高级别岗位可能表现出的绩效水平 在开发完成结构化行为面试题本后 专家团队抽取了近10名在职干部进行了小样本试测 试测前签订保密协议 同时这些干部不属于此次报名人员之列 测试及反馈结果表明 精确度在80 以上 达到了面试的效度要求 二 题目设计 结构化面试的命题 命题依据工作分析得到的测评要素命题要求内容确切 题意清晰 问题不超过100字 大题化小 成套组合 立意新 但接近应试者实际工作生活 既给应试者一个展示实际能力的机会 又要避免空泛 附上答案或列出评价的参考要点 智能型考察思维能力 你对环境和发展的关系有何见解 意愿型测查价值取向 求职动机 生活态度等个性倾向性 如果机会相当 你更加倾向于做办公室主任还是技术处处长 为什么 情境型考察在给定情境中处理某种问题的能力 假如你是副局长 当时你会怎么办 行为型可以获取应试者过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息 请谈谈你过去工作中遇到的最棘手的问题 你是如何解决的 1 背景题背景题是通过询问面试对象的教育 工作 家庭及成长背景等问题来了解面试对象的求职动机 成熟度 专业技术等要素的面试题型 题例 请用2 3分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现 2 智能题智能题就是通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象等的分析 来考察其综合分析能力 逻辑思维能力 反应能力和解决问题能力的一种题型 题例 请用3分钟谈谈怎么样解决我公司人才流失问题 你有什么对策 3 情景题即通过向面试对象展示一个假设的情景 来让其解决情景中出现的问题 从而考察其综合分析能力 解决问题能力 应变能力 情绪稳定性 人际交往意识与技巧等素质的一种题型 题例 你被邀请参加一个报告会 你的秘书已经为你准备好了发言稿 但当离发言时间只有五分钟时 你发现你所带来的并不是秘书准备的发言稿 而是别人寄给你的一封信 这时 你打算怎么办 4 行为题即通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解其各方面素质特征的一种题型 题例 请举例说明 当你被上司误解或被同事误解时 你是怎么克制并调节好自己的情绪的 如举不出例子 继续问 那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动 或说一说你曾经苦恼过并且影响较深的一件事 追问 你后来怎么从坏情绪中恢复过来的 5 意愿题即通过直接征询面试对象对某一问题的意向来考察其求职动机 敬业精神 价值观 情绪稳定性等要素的一种题型 题例 目前 大多数国有企业不景气 相对来说处于低谷期 请谈谈你为何选择国有企业 6 专业题即通过让面试对象现场完成 一般是口头完成 一项任务来考察其综合素质特征的一种题型 题例 一般来说 干部外出参加活动 回去后都要做一个报告 现在请你思考1分钟后 讲讲今天会谈情况的报告怎么写 三 组织实施 考场布置 考官培训 实施面试 1 开始阶段 主考官态度和蔼 主动打招呼 简单寒暄 导入正题 2 正式提问 主考官提问 吐词要清晰 其他考官边听 边观察 边分析 3 结束提问 4 评分 对第一位应试者稍加讨论 余者坚持独立评分 实施面试 如何 问 1 自然 亲切 渐进 聊天式的导入 举例 您好 请坐 欢迎您参加我公司的人才招聘 为了进一步加强我们对您的了解 我们今天将进行半个小时左右的谈话 希望您能够想到什么就回答什么 我们现在就开始 好吗 实施面试 如何 问 2 注意选择适当的提问方式 开放式应聘者自由的发表意见或看法以获取信息避免被动 谈谈你的工作经验等 封闭式应聘者对某一问题作出明确的答复 如 你曾干过秘书工作 清单式鼓励应聘者陈述优先选择 以获取应聘者可能性或决策方面的能力 如 你认为销售额下降是什么原因 实施面试 如何 问 2 注意选择适当的提问方式 假设式鼓励应聘者从不同角度思考问题 发挥应聘者的想象力 以探求应聘者的态度或观点 如 如果你遇到这样的客户 你会怎样处理 封闭式应聘者对某一问题作出明确的答复 如 你曾干过秘书工作 重复式检验获得信息的准确性 如 你是说 如果我理解正确的话 你说的意思是 实施面试 如何 问 2 注意选择适当的提问方式 确认式鼓励应聘者继续与面试考官交流 表达出对信息的关心和理解 如 我明白你的意思 这种想法很好 举例式针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问 如 过去半年中你所建立的最困难的客户关系是什么 当时你面临的主要问题是什么 你是怎样分析的 采取什么措施 效果怎样 实施面试 如何 听 要善于发挥目光 点头的作用 要善于把握与调节被试的情绪 要注意从言辞 音色 音质 音量 音调等方面区别被试的内在素质水平 面试实施 如何 评 选择适当的标准形式 也是一个建构指标体系的过程 包括测评要素 测评指标 评价标度与权重系数等 其指标形态有三种 自动反应行为如 出汗 客观反应行为如 表情自然 主观反应行为如 认识深度 分项测评与综合印象测评相结合 横观纵察比较评判 注意反应过程与结果的观察 面试人员配备 评委 主考官记录员被测人员注意事项 误差控制 尽量减少第一印象的影响 不扩大非言语信息的作用 减少因某一要素引起的 光环效应 对各个要素尽量独立评分 避免 对比效应 首因效应 和 近因效应 对第一位应试者评分 上下需留有余地 不要受考官个人工作价值观的影响 不要受录取率的影响 避免受应试者背景材料和其他测验成绩的影响 模拟面试 结构化面试 结构化面试 又称标准化面试 这种面试对整个面试的实施 提问内容 方式 时间 评分标准等过程因素 都有严格的规定 主试人不能随意变动 并对每一位应聘者分别作相同的提问 这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行 可以提供结构与形式相同的信息 便于分析 比较 减少主观性 同时有利于提高面试的效率且对面试考官的要求较少 缺点是谈话方式过于程式化 难以随机应变 所收集的信息的范围受到限制 标准化特点 以工作分析 职务分析 为基础 得到适用于该职务的测评要素 选择该职务测评要素中最重要的 可测量的部分命题 事先给出参考答案 对所有的应试者都提相同的一组问题 考官必须经过专门培训 有统一的评分标准和评定量表 每个应试者的面试时间相同 一般30 40分钟 结构化面试基本原理 对同类应聘者用同样的语气和措词 按同样的顺序 问同样的问题 按同样的标准评分 问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构 结构化面试的优点 兼具面谈和笔试的优点 以工作分析为基础 针对测评要素出题 预测效度较高 题目有评分标准 以多名考官评定的平均结果为准 可减少主观评分误差 结构化面试的缺点 分项评定与综合判断在操作上存在矛盾 情境性问题在表述方式上有困难 过短说不清 过长记不住 工作分析和测评要素的确定 工作量大 结构化面试过程 建立融洽关系阶段 该阶段占整个面试时间虽然短暂却十分重要 确定了其余面试部分的基调 该阶段的目标是帮助应聘者放松心情 公开地谈论自己 以便使你对他们的工作适应能力作出判断 提出一些随意的 不针对工作相关话题的封闭式问题就可以达到目的 介绍阶段 最好提出两到三个开放式问题 在此阶段提出这类问题效果最佳 这是因为应聘者可以开口说话并进一步放松心情 而你则可以积极倾听他们的回答 作出一些初步的判断 核心阶段 这是整个面试中的最实质性阶段 在此阶段 面试者将根据工作要求和职责规定 搜集有关应聘者四项能力 即技术能力 知识水平 行为能力和人际交往能力的全部有关信息 该阶段用来提出素质考核问题 可利用封闭式问题 开放式问题