售前知识培训.ppt

售前的一般知识常见与客户交流误区 提纲 主讲人 售前方法 7个售前步骤 业务环境评估 制定启动战略 分析需求 项目评估共选方案 选定解决方案 解决问题推动决策 实施解决评估 客户对过程和结果的满意度 确认 评估 获得认可 提案 赢得合同 销售工具 通用的销售漏斗管理 一看漏斗量二看漏斗比例三看漏斗变化四看漏斗趋势 工作效率 工作方法对吗 发展潜力大吗 订单的瓶颈在哪里 评估 三部曲 钓鱼 养鱼 吃鱼 和高层管理人员打交道要求 对各种有限资源强有力的支配理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战 对客户的咨询和要求迅速的作出反应让别人感觉你有强烈的责任心 他可以帮助你经验不足给对方留下的不好印象 不怕你不会 就怕你不去面对yn 通过销售方法 让客户从你身上感觉到 值 和他们站在同一阵线 多赢 采取行动前总是有详细计划你不是在卖东西 是在提供价值全面的解决方案 PhaseIPhaseIIPhaseIII Risk Cost Needs Solution LevelofConcern Time 风险 费用 解决方案 需求 关心程度 购买三步曲进程中的心理曲线 客户业务动机 发掘客户业务动机 了解客户的重要渠道 建立互信的重要方式 鼓动客户透露更多其业务的信息 推动销售进程向前发展的重要方式 发掘客户的业务动机的方法 简洁的由两部分组成的表述 对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的 描述客户如何能达到其业务目的 描述客户所需投入和可量度的预期结果 描述未来12 36个月内客户最关注的几个方面 在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁 业务动机描述举例 客户如何达到目的 客户企图达到目的 两个部分之间用 通过 连接 业务动机描述要点 描述要获得销售机会一个项目最少有三个业务动机 把握客户的战略意图 客户业务动机 战术冲击模型 成本动机1 2公司合并 优化组合产能资源通过中央采购控制提高产品质量 控制采购成本通过集中财务 降低费用 提高资金利用率 强化售后服务 提高客户忠诚度拓展渠道 扩大小客户的覆盖率引进设备创新产品 加快产品投入市场的速度 收入动机 成本为核心 收入为核心 如何在交谈中运用战术冲击模型 第二步 12 36月 B1 B2 整合基础设施改善采购效益专注集团财务 提问 我们是否已经把所有您计划采取的措施都列出来了 是否还有遗漏 寻求更多战略合作伙伴 向新市场扩展 提高客户的忠诚度 自己给自己的问题 我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲击模型图 我是否能把客户的业务动机快速归类为成本驱动或是收入驱动 利用全面集成解决方案概念去 把您自己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位置上发现您的客户的技术上的喜好取向从客户的业务动机出发 引导客户理解接触您提供的全面解决方案把某个特定功能要求的销售机会扩展 使您也有机会向客户推荐其余的产品和服务 要赢一定要知道 六棵树 去争吗 企业组织树 项目组织树 客户问题树 客户需求树 项目关系树 客户目标树 了解组织树的意义 帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人 客户组织关系图要素 建立组织架构图标出各人在项目中的角色标出各人立场的弹性标出接触情况标出对您的支持度标出各人影响力 职能架构和私人圈子标出影响力关系线 A 审批人U 用户D 决策人E 评估人 I V P C L 人的立场弹性 你跟组织的关系 对你的态度 正面攻击战略 侧翼进攻 分割包围战略 阵地战 稳固防守战略 培育开发战略 战略制定流程图 总结 故日 知彼知己者 百战不殆 不知彼而知己 一胜一负 不知彼 不知己 每战必殆 孙子兵法 谋攻篇营销胜利的基础越来越取决于信息 而非销售力量 有关销售的技巧 任何成功的项目都是妥协的结果真正的成功项目应该是兼顾各方利益 分析太过笼统 不具体 分析太表面化 不深入 对客户的财务数字及信息不知其意味着什么 以自已的产品为出发点去套客户的需求 多以集中财务的眼光去分析客户的需求 客户的所有需求都用一概而论 从而失去分析的意义 客户某些需求是不可能或无能为力提供帮助的 但销售人员仍费尽心思去搬自已的产品 误区 在任何时候都要珍视客户以对待最好的朋友的方式对待客户聆听客户 并破译客户需求提供客户所需要的引导客户了解他们的需求向客户提供一些超过他们预期的服务诚恳并经常地感谢每一位客户 一流销售人的信条 去钓鱼 您最需要什么 鱼饵 鱼杆 鱼钩 啤酒 钓鱼船 鱼 不要浪费时间在不合适的潜在客户身上 人的精力是永远是有限的 欢迎客户的反对意见 并理解为客户的需求 你们的财务太不好 我们财务易用性上的确不好 因为我们是为管理人员开发的软件 是整合在一起的软件 功能上绝对没有问题 你们不就是财务软件公司吗 的确 最初我也是这样认为的 因为太多的公司这样讲 后来经过我仔细的论证发现 财务软件是我们竞争对手的弱项 可能是转移焦点 我们欢迎进一步研究一下我们的制造 我相信你会有个客观的评价 就像我说他的制造不好 你一样不会信 把客户的反对意见转换为客户的需求 勇于提问 就算是很基础的问题 表示您对客户的注重引导客户透露更多信息即使您已经知道某些问题的答案 也可以向客户提问让客户觉得他是行业的专家 让他们闯开胸怀地谈他们认为自己很在行的论题在客户回答的时候 专心的 倾听 倾听 倾听 并做记录静观其变 以待敌之漏洞 试一试 试一试的机会 对客户来说 是可取消的行动 是一个可以推翻的决定 让客户觉得是暂时的 非永久的 潜意识里 客户不是作一个决定性的承诺 减轻了客户的心理压力 一个达成最终承诺的机会 试一试接受我的观点 你可能也会觉得有道理让我们试一试 做个调研 给你一个报告 也许你能起到一个参考建议你到我们的成功客户那里座上三天 感觉一下客户真实应用情况 你可能会有新的体会 不妨试一试这样的拜访样板客户的方式 详细产品功能需求调研技巧 潜在客户调研日程安排公函 doc标准需求调研问题清单 doc灵活运用 不需要受清单约束时间一般定为2天为宜主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定和敬意不要对被访人谈论您的个人看法避免对客户作出过于清晰的承诺注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题 哪些是系统功能上直接可以解决的问题 常见错误 1 准备不充分 对所有参加者都是不愉快的经历浪费时间在展示并不符合总体意图的功能上容易给参加者留下 浪费时间 的印象作展示之前一定要先内部演习流程展示之前一定要把输入的基础数据验证并试运行不要打开您不熟悉的屏幕记住您有把握的展示数据 常见错误 2 讲的太多 展示的不够 多用图形化的展示去展示产品 而不是把它当作背景烘托不需要逐个解释每个屏幕上的每个按钮 字段按照您到的既定主线走 避免分散主题一幅图片顶一百句话 常见错误 3 不是每次展示都是销售的机会 对于客户要求的流程展示特别要重视任何一个展示都不要当成是走过场避免跑题 离开原定的方针策略 陷于个别特定的或者太高层次的问题中没有针对性的 公式化的展示 客户会觉得您没有准备或者产品平庸 常见错误 4 经验不足 即使一流的产品都有可能由于展示经验不足而丢单参加者会很容易发觉展示人对展示材料不熟悉某些参加者会觉得受轻视 因为您没有派出最好的人员某些参加者会觉得不踏实 因为觉得您们最好的人员也不过如此 常见错误 5 一次展示安排太多人展示 议题可能相互重叠参加者弄不清楚有问题该问谁参加者会觉得您的系统太复杂了 要求有各方面的专家才玩得转尽量把展示人员限制在2个以内 常见错误 6 技术 架构很好 产品不合用 展示人过分注重产品的技术细节 忽略了产品如何解决客户的问题