QC技法问题解决.ppt

TPM事务局2007 4 16 统计的品质管理技法 QC 目次 TPM分任组活动TPM分任组样式统计的品质管理QC阶段别问题解决QC7种道具新QC7种道具 TPM分任组活动 目次 分任组活动1 什么叫分任组活动2 基本理念3 成功条件4 推进原则5 推进方法6 活动顺序7 活动板运营8 发表大会分任组样式 1 什么叫分任组活动 同一车间内自主实践改善活动的小集团企业所期待成果和每位员工欲望可结合的活动树立符合公司目标的分任组目标而达成目标的活动 2 基本理念 贡献于企业的体质改善及发展 通过分任组员沟通的问题解决 尊重人性创造有意义的愉快的作业现场 发挥每位独创性通过自我开发赋予人生意义和成就感 TPM的特征中之一对全员参与的分任组活动持有充分的理解和并把这个好好运营下去 1 分任组活动的3种条件1 持有欲望2 可以做到的能力3 可以做到的氛围2 分任组员所必要的能力1 可以发现设备的异常 不合理 2 可以处理设备的异常 不合理 3 可以规定设备的正常和异常条件的设定能力4 可以维持管理设备 3 成功条件 生理需求 安全需求 社会的需求 尊敬的欲望 自我实践的欲望 衣食住 安定 所属 自尊心 成长 欲望产生5阶段 1 对分任组活动基本的理解和认识2 分任组长的领导能力3 分任组员必要性认识4 想做的心态5 持有目标活动6 适当的方法及技法使用7 对活动的整理8 分任组活动评价 4 推进原则 规则及规定的必须遵守 积极参与会议 全部参与讨论是第一步 合理的安排自主保全时间 积极利用活动板 目的和目标 活动内容整理 自主保全履历记录合理的安排分任组活动时间 积极运用OPL 缩小分任组员水准差异 短时间内实施迅速改善不合理 有计划的推进各STEP 步骤 5 推进方法 6 活动顺序 7 活动板运营 表示分任组活动的计划和实绩 意志 目标而有助于分任组活动的彻底化 计划性以及活跃化 8 发表大会 分任组名分任组名单分任组口号 分任组介绍 分任组活动样式 1 制定分任组会合日记 记录TPM分任组活动内容及TPM实绩 自主保全 5S活动 分任组主题解决资料及数据整理记录2 制定TPM分任组活动结果报告书 阶段别主题活动记录 运用QC技法制定 数据要明确化 每制定分任组会议录时记录主题活动阶段 一个月以上无记录时不承认活动 3 制定改善主题活动记录 分任组主题完了后提供改善主题记录本4 由TPM评价分任组活动内容 报告书制订后得到T长决裁后提给TPM事务局 1 分任组会议录 2 分任组活动计划 分任组月活动计划事例 主题解决完了后制订并分任组自行保管 3 分任组主题卡 1 按照内容区分1 TPM改善提案 现场的一般提案2 MP提案 MAINTENANCEPREVENTION 保全预防 把改善结果适用在新规设备企划或安装时的提案3 安全提案 与安全关联的全部提案2 根据评价的提案区分1 单纯提案 作业及TPM活动中进行的简单的想法及小改善活动2 一般提案 改善内容被适用而且产出有形效果3 优秀提案 优秀提案审查委员会单独审查 改善适用结果内容优秀而且有形效果大的明确的改善活动 优秀提案必须单独制订报告资料并本人发表其改善内容 4 提案 制订内容要易懂 易理解 1次审查 所属T 2次审查 关联T 3次审查 事务局 提案效果金额计算 4 不合理指出 1 目的早期发现设备的不合理实施对策而解决潜在的问题 2 不合理指出方法1 现场的5S及TPM活动2 不合理指出活动3 区分不合理自己及委托4 记录在不合理指出LIST 清单 上5 不合理复原活动6 不合理措施确认及记录7 TPM事务局接受8 区分管理不合理措施实绩 不合理指出 自己LIST 委托LIST 自己措施 交给事务局 分任组回收 设保T接受 展示在活动板上 委托措施 措施结果展示 交给事务局 4 不合理指出 自己 1 由自主保全分任组制订2 不合理指出措施完了3 TPM事务局接受4 确认实施后再返回5 自主保全活动板上展示 4 不合理指出 委托 由设保TPM记录 1 由自主保全分任组指出及制订2 报TPM事务局3 接受确认后原稿退回 委托复印件1份提供给设保T 无事务局确认不可接受 4 由设保T区分实施等级5 措施结果展示在PM室活动板上6 由起草分任组确认措施结果 4 改善表 把工厂内的存在的不合理点通过改善前后的照片指出并进行改善而肉眼可以确认效果 而且通过持续的改善 具备TPM的基本条件1 改善表 C F 和提案的区别 改善表 复原 按原来的状态恢复技能的活动 提案 改善 在原来的状态基础上提高技能改善到新状态的活动2 改善表制订要领1 分任组自发性的不合理指出及改善活动2 制定改善表时必须贴照片3 拍照片时注意事项 改善前 后焦点拍照时要求 同一场所 方向 角度 大小 1 改善前后照片附着2 焦点拍照 改善前后 同一位置 角度 大小 4 改善表 1 什么叫OPL ONEPOINTLESSON 设备仪器的结构 技能 点检方法等日常业务关联的事项按照1项目整理在表上后利用5 10分钟对分任组员进行教育的活动2 OPL分类 基础知识 改善事例 不良事例 其他 安全等 OPL种类区分 对教育人员的确认 6 ONEPOINTLESSON 记录教育内容1 现场成为问题的内容记录2 要让全员理解详细具体的制订3 事例教育要及时进行4 为便于理解多用照片 图片等5 要分任组组员全员参与 统计的品质管理 1 品质管理 QC 的定义 品质管理 QualityContol QC 指符合消费者所要求品质的物品或制造更经济服务的手段体系 2 1 企业环境的变化 世界经济白热化 先进国的技术保护 市场经济激化 贸易自由化追求 顾客需求变化 情报化竞争 人员的移动 环境规定制度的强化 企业的移动 品质稳定的产品竞争 国际环境渐进的变化 开放 竞争 生存 顾客 2 品质的变化 2 2竞争力强化的必要性 1 从制造就可以销售时代转换为生产畅销产品的时代1 高速成长 低速成长2 量为主 质为主 单纯产品 复合 高附加价值产品和服务 3 消费结构的变化 个性化 多样化 高级化 差别化4 技术革新的进展 产品 固有技术 管理技术 5 高龄化社会 劳动力移动现象 高工资化 2 按照企业环境的变化我们产业生产方式也从少品种多生产体系转换为多品质多生产体系 企业环境也从企划 设计 制造到销售需要全方面的综合对应 竞争 竞争优势 企业竞争力强化 追求持续品质改善的企业 品质改善 时间 3 品质管理的重要性 1 企业的目的 2 利润确保的原则 利润的追求 竞争力 4 竞争力强化 需要 供给 需要 供给 需要 供给 需要 供给 需要 供给 产业革命以前 大量生产时代 大量消费时代 顾客要求多样 多样的变化 1900以前 1900 1940 1940 1980 1980 1995 1995 现在 3 企业竞争力向上发展阶段 使用上的适合性 朱兰 J M Juran泰斗朱兰博士 与要求条件的适合性 克劳斯比 P B Crosby 产品出库开始对社会影响的总损失费用 田口玄一 G Taguchi 是否与顾客期待一致 1 什么叫品质 品质的定义 产品规格 产品 适合 产品 顾客要求 反映 满足度 产品规格 制造 对品质的判定基准是顾客做 按照时代的意思的变化 嘴也多 话也多 質 人的嘴 顾客 制造者 销售者 监督者等 品 品质由顾客决定被人掌握 产品堆放的模样产品 服务 品质的决定是顾客做 资源的综合的质 业务的综合的质 产品的综合的质 广义的质 Q 广义的费用 C 广义的纳期 D 企业活动 资源的Q资源的C资源的D 业务的Q业务的C业务的D 产品的Q产品的C产品的D 企业的质 品质概念的扩大 考虑Q C D的总体的品质 TQ 总体的品质 TQ TotalQuality Target 在射击场 品质的判断 学习散布 如果两名射击选手中选择的话你应该选择谁 理由是 Spec 車仁表选手 Spec 崔洙钟选手 60分 78分 A B 哪位是更优秀的射手 正确度 规格 精密度 散布 正确但不精密 散布的问题 平均和散布的问题 又不正确又不精密 精密但不正确 平均的问题 精密而正确 最高的品质 最高的品质确保方向 Bridgestone Firestone轮胎Recall 召回 Ford的SUV形Explore里安装 15英寸ATX 美国内死亡280名 受伤800多名发生 2002 2 1千万个中约10万个的不良推定 不良率1 2001年 季度销售额前年冬季对比减少22 Ford和往来断绝 伊利諾州 维客 wiki 稼动中断2002年Firestone的破产Bridgestone2001 上 2亿5千30万美元纯损失 2000年6月末喝过雪印奶业牛奶的大坂市民短时间内发生超过14 000名以上人员中毒的史无前例的食物中毒事件 原因是每周一次分解清扫的阀门无视规定3周连一次也未清洗而污染引起的 赔偿额 数亿日元回收和销售店赔偿 数十亿日元丧失市场而减少的收益损失 数千亿日元 日 雪印奶业牛奶食中毒事件 实习 我们产品顾客及品质 集团别选定产品 发表者选定 对指定产品在顾客的观点上讨论满足的项目 强点 从最高排到前10名讨论不满足的项目 弱点 从最高排列到前10名 了解对我产品评价的品质是为满足顾客中非常重要 是否我们产品的顾客 品质把握发表练习 10分 分任组顾客的声音 VoiceofCustomer 解决问题时以维持和改善为基本相互弥补的提高品质 实施管理时包括如下列的 管理体质 的全方面 事实管理 factcontrol 散布管理 管理周期 PDCA 重点指向 工程重视 标准化 再发防止 2 什么叫管理 维持 有助于作业或办公的稳定化 把品质维持到一定水准的活动 改善 改善作业或办公的状况 把品质提高到要求水准的活动 管理分为 维持 和 改善 的2种活动 1 对品质的思考方式QC的定义是 为达到品质要求所采取的作业技术和活动 即 在QC里的行动规范是给顾客以满足 指这个叫 消费者指向 或 顾客指向 这里消费者或顾客的意思是车间工程之间的后道工程都成为前道工程的顾客 2 对管理的思考方式管理指 确定目标后是检查是否按照目标实施 如有问题时及时修正及措施而实现目标的活动 3 什么叫QC 指对品质和管理的思考方式彻底的遵守及实施 1 什么叫问题 1 需要回答的疑问 2 通过研究或讨论解决的事项 3 烦琐的事 厌烦的事件 1 包答案的皮子一层层拔掉的事 2 缩小目标和现实的差异 1 包答案的兜子 2 要改善的目标 异常 和现实之间差异 2 什么叫问题解决 3 问题和问题解决 目标 现实 发现发生问题的重要核心要因并解除以及防止再发的一系列过程 达成目标的很多方法中现在这个阶段导出最佳方法的过程 3 问题解决的意义 2 目标达成型问题 1 原因分析型问题 对发生的问题查找原因后采取措施而 恢复原状或改善 设定要达成的目标后导出最佳方法 4 语言型问题 3 数值型问题 把现象分析和解释用数值解释而接近问题 使用数据 现象分析和解释用语言进行 4 问题的种类 1 持有欲望 2 可以解决问题的心态很重要 3 持有谦虚和坦率的心态 4 5S 整理 整顿 清扫 清洁 习惯化 是问题解决的基本前提 5 和成本保持平衡6 3现 现场 现物 现实 原则 7 增加处理次数 8 集团思考 4 问题解决的基本 1 数据收集方法QC的基本之一就是按照事实判断及行动 为了这个收集数据 根据数据进行正确的判断极其重要 2 某集团和抽样我们收集数据的理由根据数据了解某集团采取适当的措施和行动 某集团指根据数据所采取措施的集团 从某集团为了某些目的所采样的叫抽样通过测定抽样来得到数据 3 特性选定方法问题解决的第一步就是怎样把问题点如实的正确的判断开始为了这个明确的把握特性极其重要 4 问题解决和固有技术 5 为问题解决的数据 层别检测表排列图直方图散点图特性要因图管理图 orgraph QC 7 tool 新QC 7 tool 连贯图亲和图系统图MATRIXMATRIX DATA 解释P D P C尖条图法 Arrow Diagram 6 QC 7 tool的出发 1阶段 主题选定 2阶段 活动计划树立 4阶段 原因分析 5阶段 目标设定 6阶段 对策树立实施 7阶段 效果把握 8阶段 标准化 9阶段 事后管理 10阶段 反省及向后计划 QC 7种道具 新QC7种道具 TPM道具 7 问题解决活动展开方法 QC阶段别问题解决 1 NO 实施事项 详细事项 项目 1阶段 1 把握问题点 主题选定背景 2 选定主题 1 找出现场存在的问题点 2 主题不能是抽象的 而是把什么达到怎样目标要做到具体化 主题选定 2阶段 1 收集事实 2 选定解决对象 特性值 1 现在的状态正确把握 时间别 场所别 症状别 设备别等 2 选定成为管理对象的特性 把握现象 3阶段 1 调查特性值的现象 2 列出要因后解释 3 制定对策项目 1 多列出跟特性有影响的要因 特性和要因的关系运用QC技法说明 2 对确认的原因制定对策项目 原因分析 4阶段 1 选定目标2 明确目标值的设定基准 1 制定要达成的目标值和期限 目标设定 5阶段 1 出主意2 检讨对策内容的具体化3 确认对策内容 1 分任组全员参与对对策项目出主意 2 几种对策当中考虑经济性 效果性 难易度而选择最佳方案 对策立案 6阶段 1 检讨对策方法2 实施对策 1 确定具体的对策实施2 对策实施运用PDCA确认 对策实施 7阶段 1 确认对策结果 2 和目标值比较 3 比较成果 有形 无形 1 比较实绩值和目标值把握改善效果 2 对结果不满意时再回到原因分析或对策重新实施到解决问题为止 把握效果 8阶段 1 制定及改正标准 2 设定管理方法 1 根据改善内容改正要领 规定 说明书及图纸 2 制定工程管理方法 标准化 9阶段 1 彻底教育相关者 2 教育担当者 1 确认新的作业方法现场遵守以及改善效果持续管理情况 事后管理 10阶段 1 确认持续管理状态2 活动当中各阶段别不足点反省 1 选定下期活动主题2 整理活动当中不足和愉快的事情并反映在下次主题活动中 向后计划 1 问题解决步骤 2 问题解决阶段别运用技法 3 问题解决阶段别新QC7种道具和统计技法的用途 阶段 亲和图 连贯图 系统图 矩阵图 尖条图 PDPC 统计方法 备注 主题选定 现象把握 目标设定 活动计划 分析 对策树立 对策实施 效果把握 标准化 事后管理 以定量的数据必须确认 以数据确定定量目标值 用数据分析 确定的方法 运用尖条图 不确定的对策 运用PDPC法 以定量数据把握 目标值达成情况用数据确认 问题解决活动 Plan Do Check Action 计划 实施 确认 措施 4 头脑风暴法 1941年由奥斯本 A Osborn 开发 它是一种通过小型会议的组织形式 让所有参加在自由愉快 畅所欲言的气氛中 自由交换想法或点子 并以此激发与会者创意及灵感 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 头脑风暴法四大原则 第一原则 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二原则 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三原则 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四原则 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 主题选定 很多问题点当中选择优先解决的问题 主题 的活动1 问题是什么 对于已经存在的产品 服务 工程等所希望的期待或目标与现实之间的差异 2 问题解决 指已有的物品制作方法或业务方式上发生的问题为前提查找问题点而变更其方式部分的活动 1 什么叫主题选定 2 主题选定方法 1 把结果不好的点具体的说明方式表现 2 必要时增加副题 3 对策不做为主主题4 关于不好点下定义 记录主题选定理由1 明确问题的背景 发现 对应姿势 对象 位置 2 明确判断基准 规格 存在统计的步骤 3 明确目标值和达成日期4 切记预想的效果金额5 树立活动计划 实施项目 作用分担 日程树立等 3 主题选定评价 1 按照如下项目评价选定必要性1 效果 解决 达成时的效果是否能充分感觉到达成感 2 急迫性 急需解决或达成的事项吗 3 困难程度 自己或前后工程中的困难程度如何 4 将来的预测 比将来所希望的形状现象更好吗 5 公司方针 是否与公司方针一致 2 以分任组实力评价1 全员参与 分任组全员可以参与吗 2 解决期限 原则上3 4个月内可以解决 达成吗 3 实力发挥 全员学习对应时是否可以解决及达成 而且对分任组能力向上是否有帮助 3 与专家和推进者商谈并得到指导 现象把握 1 关联要素相互某种作用下显示的结果 现在显出的状态 2 某种过程进行中或积累显出的结果 过去的实绩 1 什么叫现象 把握不好点的实体后查找结果的实体 现象 怎样不好 1 现在的状态把握 单件的问题 目前问题 2 过去的实绩把握 积累的问题 顽固性问题 2 什么叫现象把握 1 数据多的时候 按照多项层别分析 2 数据少的时候 3 注意调查方法1 数据基础上调查 2 在现场现实的观察现物 3 调查结构4 发现复数的偏差 调查的结果 无偏差也要表达结果 3 现象把握方法 1 单件的问题 发生当时要解决的问题1 发生形态把握2 发生时期把握3 发生场所 部位把握4 发生时的周围条件 可推测关联要素的参考事项 可推测进行过程或关联要素相互作用的参考事项 可推测相互作用中关联要素条件的参考事项 4 现象把握的内容 2 积累问题 顽固性问题 管理指标上把握的问题 1 问题发生量的追忆把握2 按问题形态别分类把握现况3 按问题的发生场所 部位别分类把握现况4 按问题的发生时期别分类把握现况 问题在哪里 什么种类 什么时候 发生周期是多少 其余各问题的详细事项是在原因分析过程中的 故障报告书 或 作业报告书 的内容来确认 原因分析 抽出根本原因而查明真相 即查明为什么那样 1 什么叫原因分析 1 查找影响特性的全部原因 头脑风暴法 收集分任组员意见一个不漏的记录2 多种原因中压缩根本原因并查找 查找对结果有影响的要因3 压缩原因中查找对结果有影响的决定性的原因 选定影响度高的要因 尽可能根据过去多种事例树立影响度的目标 可以实验的根据实验确认 不可实验的可根据其后活动结果确认 2 原因分析阶段 1 根据系统图分析 3 原因分析技法别比较 现象 A A42 A1 A41 C A3 B A2 A4 C3 C2 C1 C31 C32 B1 B3 B2 B21 B22 2 根据特性要因图的分析 3 根据Know why分析的分析 4 根据PM分析的分析 PM分析是对单一现象的分析 因为是单一现象的分析 因此引起现象的作用也是一种而且物理解释也是一种 现象A4是前页Know why分析中除条件分类的分类项目的最后分类项目 即 种类分类 场所分类 时期分类等的分类项目的最后一项 也意味着单一现象 如上述前页Know why分析得出的A4项目有可能不是表示现象的项目而且A41 A42也有可能不是成立的条件 但概念上按照上述理解 目标设定 1 调查现象 确认公司的方针 目标值等 求各种数据 日报 月报 作业日记 制订图表而把握现象 不管什么事重要的是用数据把握 确认是否有主题关联资料 把目标值明确区分整理计量值和计数值2 明确目标值3 明确目标设定依据 2 目标设定阶段 在原因分析中把握问题在哪里 本阶段是对其问题全员参与决定什么期限内达成的目标 1 什么叫目标设定 对策树立及实施 对查找的问题点全员参与树立对策及实施的过程 1 什么叫对策实施 1 区别为对选定主题的不好点的应急对策和再发防止对策 应急对策 为解除正在发生的现象 其外不追求其现象发生原因也可以树立对策的 及时实践 例 火灾发生时用灭火器扑灭 再发防止对策 解除发生其现象的根本原因而防止其现象不能同样原因重复发生 例对于火灾发生调查起火原因而树立对策 2 对策实施方法 2 对某集团的不好点树立对策 对发生问题责任大的某集团树立对策3 注意副作用 对策是改变某些根本原因但其改变会影响其他方面如对其他方面有不良影响时对策就没有意义 知道原因也其对策是很多种 因此注意副作用而树立最佳对策4 认识分任组员各自的作用和责任 PDCA PDCA 效果把握 标准化 事后 向后管理 结果 成果 确认要点1 改善前后尽量用数字或图表表示 与现象把握的格式对应 2 换算为金额3 确认当初预测外的其他效果是否产生 注目与目标的差异 4 确认改善实施是否引起其他新问题 5 确认是否讲究更好方案的余地 6 无形效果也要仔细确认 1 效果把握方法 1 明确5W1H 5H1H指Who 谁 When 什么时间 Where 哪里 What 什么 How 什么程度 Why 为什么 2 办好文件上的手续 MP情报 文件化关联内容 新设 改正 废弃等 3 彻底管理交替日期4 对教育训练给予关心 对新的内容进行关联者教育 5 显示抽样和某集团 标准化的对象 水平扩散活动 2 标准化方法 1 对标准化的事项不施行就没有结果2 对标准化的事项必须持续的进行事后管理3 事后管理中对于标准化事项发生问题时需要及时改善 3 事后管理 要明确遗留问题的向后计划 检测教育训练检查遵守状况向后计划不是下次主题而是对反省的向后计划 4 向后管理 QC7种道具 QC7种道具 1 正确的数据算出2 层别1 图表2 检查表3 特性要因图4 排列图5 直方图6 散点图7 管理图 什么叫数据 通过观察得出的事实 一般指 通过观察得出的事实用数字的共同语言来表达 1 把握数据的特性1 计数值的数据 数出来的DATA 2 计量值的数据 测定出来的DATA 3 其余数据 排顺序的DATA 2 收集正确的数据1 明确采取数据的目的 为什么需要这个数据 2 明确采取数据的条件 正确提示数据采取的条件 5W1H 什么 what 谁 who 什么时候 when 在哪里 where 为什么 why 多少 how 3 充实于事实 抽取可以代表全部的数据 3 数据的整理1 按照通过数据要得到的目的整理加工数据 就可以知道事实 2 运用QC技法整理数据 层别 指构成集团的很多内容根据某种特性区分为几个集团 什么叫层别 把收集的数据按照特性项目别分类为几个集团并各项目别分析长 短处而有助于意见决定 收集数据时要明确某种目的并选定达成目标项目的详细项目而且根据此项目在实际活动中可去除收集时间重复及遗漏的浪费 明确数据性格或履历按照多种项目层别进行分析 层别无差异时 更换层别项目重新分析 通过层别得到的情报采取措施 时间别 时间 上午 下午 白天 夜 星期 日 周 月 季节作业者别 个人 男女 组 年龄 经历机械别 齿工具 模具 新旧设备 LINE 机号作业方法别 温度 压力 湿度 速度 作业场所原材料别 厂家 购买处 商标 储藏期间 储藏场所其他 测定器 检查场所 日记 运输方法 层别注意点 层别对象 Data 从Data有用的整理中 整理的基准成为层别 什么叫Data 无定义的情报的海洋 有用性 加工 我公司发生的不良按项目别罗列 把不良项目按照工程别区分 把工程别不良项目再按照机械别区分 把不良项目按照季节别区分 把工程别不良项目按照作业者别罗列 查找及罗列我们周围的问题点20个 层别实习事例 事例1 成绩表 成绩 事例2 周别销售比较 Super Market 星期别销售比较 月 15 20 区分 1 2 月 10 10 水 15 10 木 15 35 金 15 10 土 15 10 日 15 5 计 100 100 事例3 项目别销售比较 Super Market 事例4 Super Market Super Market销售增大方向 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 下表是收集作业日记后按LOT别罗列不良现况的 按要素别层别后把握问题的所在 2 事例5 把数据用图形表示而比较数量的大小或了解数量变化趋势时使用 指把数据传达给他人或判断 保存的技法 什么叫图表 图表的好处1 一眼可以把握全部现象 2 通过比较可以理解 3 易懂而可以具体的判断 4 可以很快把握数据的变化或相互关系 5 不管谁都可以容易而简单的制订 图表的种类很多 根据叫法都不同 但代表的图表有如下种类及特征 图表的种类 柱形图制订法1 柱形宽度 全部用同样的宽度画 2 柱形的间隔 与柱形的宽度一样或小一点尺寸画 3 柱形排列顺序 时间的变化或场所的变化按照顺序排列 其余的从大数开始排列 4 数字的单位表示 竖柱形图是表示在刻度数字外侧或最上部 横柱形图是表示在基轴线的数字左上 横竖的均衡 图表的横竖比率协调为好 考虑项目的大小或柱形数可以自由画也无妨 柱形图 事例 柱形图 单位 刻度的数字 刻度线 记录零 柱形宽度 柱形间隔 基轴线 图2 5型钢生产量 题目 1 一般在横轴里表示时间的经过 竖轴里表示数值 线是用实线水平画 2 基轴线通常用 0 表示 但只看变化的倾向时任意表示也无妨 3 刻度线是用同样的间隔在竖轴上表示刻度 区划线是在横轴里用同样的间隔与刻度线同样的粗度表示 4 表示数值的点是尽量用小点直线画 5 刻度数字记录在左外侧的刻度线的位置 数字的单位刻度数字的外侧或最上部横向表示6 区划的数字对着区划线在基准线的下方表示 7 区划数字的单位记录在基轴线下左端部分的数字下面 8 竖轴 横轴的说明记录在数字的竖轴外侧和横轴下侧中央 折线图 事例 不良率 竖轴说明 横轴说明 图折线图事例 月别不良率的追忆 区划数字 区划线 把圆以中心线基准切开按项目别比率表示也有圆中再加一个圆 内部的圆里表示标题或周的饼图制图法1 先画适当大小圆 2 各项目别计算百分比 3 在360度里乘在比率求角度 4 利用圆尺区分各部分的中心角 饼图 跟饼图一样表示全体和部分 部分之间的比率的图表有横条图表和竖条图表两种 一般常用横条图表不需要圆尺而比饼图更容易画制订时 横条图表是根据数值的大小从左侧往右排列 竖条图表是根据数值的大小从上往下排列 把其他横条图表排列在最右端 竖条图表排列在最下端必要时把各部分用条纹或颜色区分表示 其他 用白色表示 把刻度 数字及单位等横条图表记录在上部 竖条图表在左侧 条里面表示部分的名称和数字 条形图 0 30 60 100 每月汉城市民支出生活费现况 2004年 50 72 78 其余图表1 雷达图 Z图表 事例 QC分任组长的职位 QC分任组主题的内容 检查表 指可数数的不良或缺点的数据分类项目别集中在哪里 让人容易知道而用图和表显示的 什么叫检查表 数据或事的经过用简单的记号或图表示而用于整理数据或事情是否无误的进行确认时 这叫检查表 定义 检查表是做每日记录用纸的作用 而且记录完了后一眼知道数据集中在哪里而且知道在哪里采取措施 什么叫检查表 采取数据时要明确使用目的而准确知道怎样数据从哪里采取而事先解除不必要的业务 目的 什么叫检查表 种类 1 记录用检查表 2 点检确认用检查表 不良内容调查用检查表 不良原因调查用检查表 散布调查用检查表 缺点位置调查用检查表 机械 设备点检确认用 日常维持管理点检确认用 安全 作业点检确认用 整理整顿点检用 什么叫检查表 制订检查表1 选定目的和要采取的数据 2 选定分类项目 3 选定检查表的形式 利用表 图 物品使用等4 表示数据5 记录必要事项 实习1 对教育生的个子的体重现况用检查表制订 X 个子 Y 体重 特性要因图 特性要因图 定义 特性要因图是为了了解特定结果和原因有什么样的关系及影响而表示的图因此选择一个特性后对其要因象鱼刺一样排列 因此也叫鱼刺图 Fish bone 为什么发生那问题 原因追求型 拔本塞源的对策 方法查找有效 强度的散布大 WHY型 原因 结果 怎样做才好起来 对策检查型 大众要法的对策 不能成为 尺寸的散布要小一些 HOW型 手段 目的 制图方法 选定特性 用事实具体表现特性 品质特性1 品质 产品的尺寸 不良品 收率2 成本 COST 能率 工数 需要时间3 纳期 纳期4 其他 安全 环境 其他2 记录特性和主箭头3 记录分枝粗箭头 经常使用4M 1E 人 man 机械 machine 材料 material 方法 method 环境 environment 4 记录细分的细箭头 具体措施内容分析到在无法分解的原因为止 5 确认原因 确认原因分析上有没有遗漏及错误的 彻底把握因果关系6 分配原因的比重 分析影响特性的最大因素是什么7 记录关联事项 题目 制订日期 制订者等记录 要区分原因和借口 我和我的业务上查找原因 特性要因图制订时注意事项 2 区分正常原因和非正常原因查找最终原因为止区分 Ex 现象 刹车动作时制动距离长 现象消失 原因 对策 1 刹车带磨耗 2 刹车片磨耗 3 油不足 更换 补充油 更换刹车片 但刹车带 片 油等都有寿命 平均50 000km后更换或补充时 现在制动距离异常发生应该在上次更换以后 50 000km25 000km时B的情况发生更换算为对策吗 特性要因图制订时注意事项 发生非正常的早期磨耗时更换只是一时的改善而已 会重复发生的非正常早期磨耗是必须查找最终原因 才能可以防止重复发生 Fool Proof制度 特性要因图制订时注意事项 3 作业者失手 不注意 无关心等人本身不能成为原因 人不是很完美的因此失手是经常发生 一次失手会引起重大经济损失也会发生 生产活动是同一业务的反复多 经常注意集中认真工作本身就不可能 特性要因图制订时注意事项 4 原因 结果系统确认同时调查 5 不追求理论上飞跃 特性要因图制订时注意事项 特性要因图制订事例1 制订者 全员制订日期 03 2 6 特性要因图制订事例2 排列图 排列图 定义 把不良 故障 缺点发生件数 金额 层别调查后把调查的项目 1 按照大小顺序排列 2 累计 3 表示累计比率的图 通过分析选择不良或损失金额大的少数的重点项目并优先进行改善而取得成果 目的 查找问题发生最多的2到3个项目 选定少数项目占有多数占有率的重点管理项目 制订方法 1 决定数据的分类项目 2 选定期限收集数据 3 分类项目别统计数据 4 从数据大的开始整理并求累计和累计比率 5 作成四角形BOX后左侧上端记录件数或金额的和 6 四角形右侧上端是记录累计比率的和 7 底面按层别 大小顺序区分 8 个别件数 大小用柱形图制订 9 累计用折线图制订 10 追加记录必要事项 期间 工程名 总数据数 作业者名等 11 选定重点管理项目 排列图的适用 1 衣类公司调查年龄段别喜欢的颜色 2 鞋款式别销售上位原因调查 3 产品生产必要的资材ABC分析及主要资材的重点管理 4 往来处别销售额上位厂家特别管理 5 通过不良类型别调查选定重点改善课题 6 通过不良发生原因项目别调查防止再发 7 LOSSTIME的大小形态别调查选定改善课题 8 安全事故类型别调查选定改善课题 9 为职务分析业务中所需的时间形态别调查和改善等 事例1 饮食行业菜单别销售现况和重点管理项目利用排列图选定 决定数据的分类项目2 选定期间收集数据 3 分类项目别统计数据 菜单 1日 2日 3日 小计 拉面 20 40 18 1 400 冷面 9 12 6 800 米线 12 14 10 1 200 火锅 18 35 42 2 600 泡菜汤 22 16 27 1 700 水饺 30 10 5 1 300 拌饭 13 16 11 2 000 抄饭 9 9 15 1 000 面条 12 18 6 500 紫菜饭 10 12 12 1 500 小计 155 182 152 14 000 事例1 销售额 2 600 4 把数据按大小顺序排列 5 求项目别累计和累计比率 2 000 1 700 1 500 1 400 1 300 1 200 1 000 800 500 14 000 累计 2 600 4 600 6 300 7 800 9 200 10 500 11 700 12 700 13 500 14 000 14 000 累计比率 19 33 45 56 66 75 84 91 96 100 100 菜单 火锅 拌饭 泡菜汤 紫菜饭 拉面 水饺 米线 抄饭 冷面 面条 小计 事例1 6 图表横轴记录分类项目竖轴记录特性值的刻度 左侧上端是累计件数或金额的和 右侧上端是累计比率的和 7 层别大小项目用柱形图表示 8 累计大小用折线图表示 9 查找少数的重点管理项目 一般60 70 线内 10 记录数据收集期间 制订者等 1 400 2 800 4 200 5 600 7 000 9 800 11 200 12 600 8 400 14 000 0 10 20 30 40 50 70 80 90 60 100 0 2003 9 1 9 15 火锅 泡菜汤 拌饭 紫菜饭 拉面 水饺 米线 抄饭 面条 冷面 事例2 下列是Press加工製品的工程項目別 良內譯 为改善选定重点管理項目 排列图上70 线上的内容作为改善目标 重点管理项目 事例3 排列图的结束语 品质经营 QualityManagement 什么叫QM 就是变动的管理和方针管理 2 什么叫变动 就是把散布的大小要一定和为实现这个的改善与维持活动 3 这个改善活动的点就是重点管理 在这个重点管理里利用排列图 直方图 定义 直方图就是 指 计量值数据 长度 厚度 温度等连续测定值 存在的范围分为几个区域 数数某个区域内出现的频率制订频度表后用柱形图表示的 目的 1 某集团的分布形态 2 某集团分布的中心位置和散布 3 通过与提示的规格比较把握工程能力 直方图制订1 收集数据 50 200个的数据必要 n的数 2 求数据最大值和最小值 3 求区域的数 直方图柱子数 区域数k n 数据数4 求区域的宽度 区域的宽度h 最大值 最小值 区域数5 定区域的警戒值 测定间隔的1 2 最小值 测定间隔 2 区域的宽度6 求中心值 下限 上限警戒值 27 频度确认 频度表制订 8 画直方图 9 记录必要事项 直方图制订顺序 收集数据 求数据的最大值和最小值 范围 R MAX MIN3 求区间的数 K k n 5 求区间的界限值 6 求区间中心值 直方图制订顺序 第1区间的下限界限值 最小测定单位 第1区间的下限界限值 第1区间的下限界限值 区间的宽 区间的中心值 区间的下限界限值 区间上限界限值 7 数一数数据的频度 No 区间 频度检测 中心值 频率 1 45 45 45 95 45 70 2 2 45 95 46 45 46 20 3 3 46 45 46 95 46 70 4 4 46 95 47 45 47 20 11 5 47 45 47 95 47 70 19 6 47 95 48 45 48 20 22 7 48 45 48 95 48 70 17 8 48 95 49 45 49 20 9 9 49 45 49 95 49 70 7 10 49 95 50 45 50 20 3 11 50 45 50 95 50 70 1 合计 100 直方图制订顺序 8 制订直方图 图表用纸横轴里记录数据的测定单位 竖轴里记录频度数2 区间别频度数用柱形图制订 3 有规格值 目标值等就记录 4 记录工程 产品 制订者 期间等 直方图制订顺序 频度 产品名 A工程名 研磨规格 47 0 3期间 2003 7 15制订日 2003 7 17制订者 金成日 直方图的看法 1 分布的位置中心在哪里 2 数据的散布如何 左右是否有一边偏 分布形态如何 有没有脱离数据圈的孤独散布 两个山峰形态是否看出 分布左右是否绝壁状态 有没有层别重新制订必要 3 对于规格如何 脱离规格的数据是否存在 分布的中心是否在规格的中央 对于给予规格数据的分布是否有余量 直方图的看法1 名称 形态 形态的特征 工程的特征 向后对应 一般形 频度中心部位最多左右对称而象山一样的分布 一般管理良好工程稳定的环境中采取的数据形成这样分布 漏牙形 立柱一个 或几个 间隔忽高忽低分布 测定仪的问题或读法不好情况 测定仪 测定值的读法检测对直方图的制订方法的点检 右 左 侧展开形 左右一边偏而不均匀的分布 正常工程也如下情况下发生 与散布关联数据 一边有物理限制时 频度少的事故 不良件数 从技术方面有必要观察分布的形态 绝壁形 分布一边或两面断开的分布 通过全数检查选择规格外的不良品或调整后的可以看到数据的分布 调查与规格值关系 检查方法 高原形 中心附近几个区域无频度差异山峰平整的分布 平均值里有所混入其他3个以上分布时发生的分布 对机械 原材料 作业者层别后重新制订直方图 双峰形 中心附近频度少 而且显示两个山峰分布 平均值里混入其他两个分布时发生的分布 道形 部分数据脱离的分布 原材料使用或机械调整错误时 因工程异常或测定错误等原因异常数据混入时发生 对机械 原材料 作业者层别后重新制订直方图 事例2 设备别根据速度的厚度差异 整体厚度的平均 n 30 事例3 设备别差异 实习 10 11 12号机的直方图 平均 29 7629 8029 8429 8829 9129 9529 9930 0230 0630 1030 14 实习 10号机 统计量 统计量 统计量 4344454647484950515253545556575859606162 30 09830 08430 03730 08930 05830 11329 99730 04430 03430 03330 00330 03130 01929 98930 00530 02229 97129 96729 92130 016 6364656667686970717273747576777879808182 30 03830 06130 01030 07129 98330 02730 01129 96830 04329 96929 97030 11329 97630 04129 88330 00930 00230 01830 03529 945 8384858687888990919293949596979899100 30 03329 98429 92930 06330 01629 98729 98530 08130 00530 03330 13429 93729 97430 01230 04529 97330 02030 029 实习 10号机的直方图 28 8829 9129 9429 9830 0130 0430 0730 1030 15 10 11 12号机的直方图 10号机的直方图 正规分布 NormalDistribution Gauss分布 1 产品的品质特性 计量值 的分布大部分是正规分布 以平均为中心左右对称 正规分布的形状是根据平均和标准偏差决定 正规分布 NormalDistribution Gauss分布 3 对实际使用目的的分布的变量是那个的 3 大小来表示 正规分布 NormalDistribution Gauss分布 2 一般产品的分布脱离正规分布多一点也统计量 平均 分布 是有几乎接近正规分布的倾向 中心极限的原理 CentralLimitTheorem 标本的大小n变大时分布的形状接近于正规分布 工程能力指数 静态工程能力和动态工程能力 StaticProcessCapability DynamicCapability 静工程能力 以国家规格或社内规格的值实施调查特性值的结果动工程能力 以特定的条件 运转时的状态下测定的值 品质管理的实施上最终要求是动态能力或把握静能力和动能力之间关系就可以从静能力结果里推测动能力 工程能力指数 2 短期工程能力和长期工程能力 短期能力 任意一定时点上的工程的正常状态的值长期能力 正常的工具磨耗的影响 材料每车之间的微妙影响 把工程能力区分为短期 长期是对于工程有时系列的 变动时重要不代表工程能力调查期间的长短期 直方图和工程能力指数 制订直方图的目的就是了解采取数据集团的分布状态和平均 标准偏差的统计特性 知道这些的最终目的是之一就是根据这样的数据为基础把握工程的安定情况而发生异常或问题发生时及时采取措施而有助于工程稳定 初中学校1学年身长用直方图表示的目的只是知道分布的状态但品质 工程管理上把握此分布的目的是创造满足要求的形态 工程能力的评价 工程能力的评价是用规格的宽度 T 和6 的比率表示 cp 的值被评价Cp 1是代表T 6 而且Cp 1是与规格和标准偏差一致而分布接近于正规分布 可以解释为良品率达到99 73 2 工程能力的种类 有两面规格时只有一面规格时有偏一边情况时 工程能力的评价 正规分布和工程能力中有两面规格时 工程能力的评价 有一面规格时 只有规格上限时 只有规格下限时 Cp的解释 需要加强工程管理 接近1时有可能发生不良品而必要时采取措施 不能说工程能力良好但可以说接近 1 33 CP 1 00 3 理想状态而要维持 工程能力良好 1 67 CP 1 33 2 产品散布略大点无问题 思考管理的简单化或成本节减等 工程能力充分 CP 1 67 1 措施 工程能力判断 分布和规格的关系 CP值 或CPK 等级 Cp的解释 工程能力过剩 工程能力充分 不能保证工程能力充分但 可以接近 工程能力不足 工程能力费用不足 考虑偏心的工程能力 品质特性值分布的中心与规格中心值不一致而不使用Cp 因为计算Cp的公式是不考虑工程平均的移动 因此这时考虑平均移动值而利用 考虑偏心的工程能力指数Cpk Su 格上限 SL 规格下限 m 测定值的平均值 产品的中心值 目标值 直方图事例研究 VTR里所使用的小型电机价格贵而以国产品代替进口品 产品式样里对电机所需项目有4项 为了代替国产品各项n 100个检讨的结果如下 1 每分旋转熟数 2 Shaft旋转时真圆度 3 噪音 4 耐久型 测定值 测定值 测定值 测定值 测定值 测定值 测定值 测定值 测定值 测定值 1 50 2 3 4 5 6 7 8 9 10 49 50 52 51 47 49 52 49 47 50 51 50 51 48 50 52 50 49 52 51 50 46 54 53 51 51 50 50 47 45 49 49 51 47 54 49 51 53 52 48 50 48 51 49 52 51 51 56 52 52 54 52 51 47 49 51 53 46 50 48 55 53 49 54 49 52 50 47 50 50 47 52 51 53 52 48 51 52 50 51 48 53 48 46 51 50 53 50 49 49 44 49 51 50 51 61 51 54 50 实习 散点图 散点图 定义 散点图指为调查成对的2种数据相互关系而把各自的特性值做为X轴和Y轴把数据打上的图表 了解特性和要因的关系 结果和原因 了解特性和特性的关系 结果和结果 对1种特性的2个要因的关系 原因和原因 目的 散点图 练习