SAP蓝图设计小结.ppt

目录 跨模块流程的集成设计与控制业务流程横向监督与管理项目指导委员会中讨论的部分问题补充说明 各模块的集成是流程通畅的保证 同时在实施的过程中也存在诸多难点 例如 需要协调诸多部门 权衡各部门内部的利益 分清各部门的职责等等 只有克服了以上难点才能起到信息流 实物流高效 顺畅的在企业内部流转 并起到部门间互相督促与监督的作用 公司厂领导高瞻远瞩 充分的认识到了集成对系统成功实施的重要性 咨询公司公司也对模块的集成实施高度重视 提出了按系统功能模块进行蓝图调研 以业务事件为主线将各模块有机的融合在一起 并通过跨模块的集成测试来进一步验证蓝图设计的合理性 职责分工的科学性 监督报表的有效性的方法论 我们在此就SAP各功能模块之间的接口对数据流 实物流之间的影响做一补充说明 浪潮系统 DCS系统 实时数据库 5财务管理 电子商务平台 SAPR 3 1物料管理 采购合同 采购申请 4销售与分销 2库存管理 接收入库 3生产管理 原料投入 产品入库 6成本管理 采购过帐 出入库过帐 销售计划 需求计划 开票过帐 成本入帐 收入 成本 利润 费用转入 内部结转后体现在财务中 金税系统 发票导出 发票号导入 邮件系统 文档应用 支持 反馈 OA 生产执行信息 报表信息 网络平台 互联网 支持与反馈 公司厂信息系统总体布局一览 蓝图阶段主要是按照模块进行分工 按业务事件进行集成的方式进行 业务事件 计划到付款与订单到收款 蓝图设计阶段 项目组就跨模块问题进行了集成讨论 销售公司与生技处就销售计划相关流程进行了充分讨论 详见会议纪要XXXXXX生技处与物装公司就MRP需求计划进行了充分讨论 详见3月9日关于 同生产相关的物料需求计划 的会议纪要物装公司与物流公司就物资入库进行了充分讨论 详见3月10日关于 采购入库流程 的会议纪要物流公司与生技处就产品入库进行了讨论 详见3月16日关于 生产订单发料和完工收货流程 的会议纪要物流公司与生技处就产品入库进行了讨论 详见3月16日关于 生产订单发料和完工收货流程 的会议纪要物装公司与财务处就发票校验进行了讨论 详见3月9日财务关于 发票校验 的会议纪要物流公司与销售公司就产品发货流程进行了充分的讨论 详见3月14日关于 销售发货流程 会议纪要销售公司与财务处就开票进行了充分讨论 详见会议纪要XXXXXX 跨模块问题的解决方法 虽然系统是按照模块划分的 但信息的传递在模块之间应该是通畅的 我们积极采纳了蓝图设计阶段动员大会上 公司厂领导的提议 单一模块问题由本部门解决 跨模块问题由流程源头部门牵头解决 无法协调的上报企管处解决 仍然无法解决的上报至项目指导委员会决定 经过9周的蓝图设计 项目组形成了114个流程 提出了二十多个跨模块问题 经各部门多次集成讨论 最终形成十二个问题提交项目指导委员会决定 接口描述 销售公司将销售计划提交给产销联席会 综合考虑生技处产能 原材料供给等因素 初步制订出三个月的销售滚动计划 生技处将产销联席会的决定录入系统 驱动与监控方式 接口点 1 是本关系图中最重要的控制点 通过报表查询生产计划是否已经在产销联席会后的一定时间内及时录入系统其他控制点待讨论 销售计划与生产计划的集成 销售计划及合同 独立需求计划PIR 1 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货 生产订单 移库及生产发料 产品完工下线 发票校验 销售订单 财务付款 库存管理 发货 销售开票 应付款管理 应收款管理 财务收款 结束 2 3 4 5 6 SD PP MM 7 9 8 成本管理 接口描述 生技处将需求录入系统后 通过运行MRP 将产品需求转为原辅材料的需求 驱动与监控方式 通过手工与后台运行MRP相结合的方式 将需求及时转为采购申请 在录入需求或者日常临时调整时马上手工执行MRP 每周系统后台的程序将未运行的需求自动转为采购申请 物资需求与采购申请的集成 销售计划及合同 主生产计划 1 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货 生产订单 移库及生产发料 产品完工下线 发票校验 销售订单 财务付款 库存管理 发货 销售开票 应付款管理 应收款管理 财务收款 结束 2 3 4 5 6 SD PP MM 7 9 8 成本管理 接口描述 采购订单内的订货量 交货日期是考核实际收货量和日期的最好标杆 驱动与监控方式 通过报表按照供应商 按照采购组 按照物料等查询方式显示所有的未清订单 到期未收货订单 部分收货订单等信息 考核供应商是否及时交货 物流公司是否及时将货物录入系统等 采购订单入库 销售计划及合同 主生产计划 1 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货 生产订单 移库及生产发料 产品完工下线 发票校验 销售订单 财务付款 库存管理 发货 销售开票 应付款管理 应收款管理 财务收款 结束 2 3 4 5 6 SD PP MM 7 9 8 成本管理 生产领料 完工入库 销售发料 接口描述 根据生产部门的领料单 产品入库单 或者根据销售公司出具的交货单 物流公司在系统内外进行移库 驱动与监控方式 生产车间根据实际的需要量打印领料单生产车间根据产品完工下线数量打印入库单销售公司根据客户需求打印交货单经各部门签字确认后发往物流公司仓库 物流公司根据单据上的请求进行发货或收货操作 销售计划及合同 主生产计划 1 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货 生产订单 移库及生产发料 产品完工下线 发票校验 销售订单 财务付款 库存管理 发货 销售开票 应付款管理 应收款管理 财务收款 结束 2 3 4 5 7 SD PP MM 6 9 8 成本管理 收货与发票校验集成 接口描述 采购部门在收到供应商发票原件后附上采购订单的复印件 交由财务资产处进行发票校验 驱动与监控方式 通过系统内查询已收货未开票订单 系统外记录发票接收时间 提交给财资处时间 来考核发票入帐环节的效率 销售计划及合同 主生产计划 1 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货 生产订单 移库及生产发料 产品完工下线 发票校验 销售订单 财务付款 库存管理 发货 销售开票 应付款管理 应收款管理 财务收款 结束 2 3 4 5 7 SD PP MM 6 9 8 成本管理 开票与财务收入确认集成 接口描述 依照实际发货的数量手工或自动的在系统内进行开票 产生财务凭证 驱动与监控方式 根据未开票清单对到期的凭证进行开票 通过报表查询应开未开的发票 对开票人员进行考核 开票后系统的信息流自动传入财务模块 产生财务凭证 销售计划及合同 主生产计划 1 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货 生产订单 移库及生产发料 产品完工下线 发票校验 销售订单 财务付款 库存管理 发货 销售开票 应付款管理 应收款管理 财务收款 结束 2 3 4 5 6 SD PP MM 7 9 8 成本管理 业务事件 工程项目管理 工程项目管理 科研项目管理相关的PS模块有别与MM SD等模块 MM SD等模块与其它模块的集成点较少 而PS模块则是跨多个业务部门 跨多个模块的 因此工程 科研项目管理更需要厂领导的支持与协调 业务事件 科研项目管理 项目立项审批 项目实施计划 开始 物料需求计划 采购申请 采购订单 收货与发料 项目实验管理 项目决算 发票校验 财务付款 库存管理 发货 销售开票 财务收款 结束 1 2 3 4 6 SD PS MM 7 8 可行性分析项目预研 新产品新工艺 5 PP 财务决算 项目立项 新技术 项目预算 产品入库 跨模块流程的集成设计与控制业务流程横向监督与管理项目指导委员会中讨论的部分问题补充说明 业务流程横向监督与管理 日常业务的执行监控 以 销售计划与生产计划的集成 关系图为例 控制点非常重要 实施SAP的PP模块以后 产销联席会的决定必须及时输入SAP系统 这是 公司厂整个后勤业务活动的起点 如果没有及时输入系统的话 全厂的生产活动将会脱节 在这个控制点 由指定的业务监管部门通过实时报表 根据相关制度 跟踪考核 建议在项目 实现阶段 公司厂指定的 日常业务的执行监管 部门应该派员加入项目工作 熟悉业务蓝图 熟悉SAP系统的操作使用 与关键用户和顾问一起排查确定日常业务控制点 确定具体监控报表的形式和报告频率 建议 公司厂指定的 日常业务的执行监管 部门应该参与企业的日常业务会议和安排 这样有助于了解SAP系统中的情况业务现状 1 业务流程横向监督与管理 业务过程审计 纪检性质的监控 审计和纪检性质的监控通常采用的是抽查 巡查和事件追查相结合的方式 这些职能部门一般已经有常设机构 比如 纪委 审计处等单位建议审计和纪检性质的监管部门 参加项目组ERP知识和系统操作的培训建议在项目 实现阶段 监管部门应该派员加入项目工作 熟悉业务蓝图 熟悉SAP系统的操作使用 与关键用户和顾问一起排查确定日常业务控制点 确定具体监控形式 建议日常业务的执行监控部门与业务过程审计 纪检性质的监控部门 确定人员 在相同的时间参与项目组的活动 驱动和监控方式 通过审批与事后控制相结合的方式 杜绝采购中可能出现的舞弊问题 结合企管处的相关管理制度 通过报表