SIS-4追控系统剖析.ppt

追控系统 追控系统 的管理模式 目标是目的或宗旨的具体化 量化 是企业奋力争取希望达到的未来状况 具体讲 是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果或结果 目标管理的态度 在目标面前没有体谅和同情 所有的结果只有是或非 在具体目标和结果面前 没有感情 没有情绪可言 只有成功或失败 达成目标是管理者的职责 再大的困难也要拼 在客观的困难和障碍面前 你可以有一千个理由 一万个原因 十万个无能为力 百万个尽心尽力 可是在执行结果面前 却 没有任何借口 目标管理的流程 目标管理的前提 目标分解 目标分解一定要进行必要的沟通设定目标时一定要利益共享 五步目标分解法 增员中的目标有效分解方式 认购 业务员增员活动的基本流程 关于系统 追控系统 现场预约 领卡填卡 交卡出门拜访 微信请求回访 工作人员回访并反馈 晨会奖惩与指导 外勤层次 增员追控拜访期为6天 4 2 业务员每天在公司职场完成3个有效邀约并将预约好的准增员信息卡交给内勤 才可离开职场 拜访完成后立即反馈信息 内勤逐一确认回访准增员 当日必须达成有效3访 面谈 第二天早会进行现金红包奖励 当日不出勤红包作废 整个追控过程细致入微 使业务员的拜访 精准 规律 科学 高效 追控工具 面谈卡增员彩页滚动战报访量追控表价值回访表面试统计表 存在隐患 虚假拜访 百分百电话回访日清日结 从目标到计划 目标集中于管理活动 工作计划将目标转移成日程表 计划提供了路线图 责任在人多的环境中 就会象化学溶剂一样被稀释 人越多 个人责任感就越淡薄 结论一 责任 执行的起点是一对一的约束 舒马赫何以成为车王 高科技 团队精神 速度 激情的完美结合 F1的灵魂 F1的启示 F1方程式比赛的成败 不仅仅在于赛车手在跑道上的争分夺秒 更重要的是赛车进出修理站的时候与维修团队之间的合作 核心 制度性的角色分工每个人有明确的责任和分工 有专门的流程 每个人都承当起应有的责任 结论二 责任 执行的归宿在于流程 何谓流程 流程是把说的变成做的唯一有效的出路 检查的真正目的 打造落实系统检查是执行中最关键的一环 是建立在 不相信 的思维基础上的 检查是做事系统 信任是做人系统 建立帮助系统执行在不确定中进行 什么意外都可能发生 通过检查可获得执行过程中的信息 及时帮助提高 检查的逻辑 先小人 后君子 大家都是君子 让你精疲力竭的管理 和 仔细检查式的管理 我们尊重 信任每个人 但是检查和信任不是一回事 检查是制度系统 人性中都有弱点 每个人都有可能犯错误 制度能帮助所有人发挥最大的潜力 检查控制的 五条钢索 电话短信 走动管理 工作述职 心理学研究人的行为来源 追求快乐 逃离痛苦 趋利避害 激励的关键一 在于立即兑现 而不完全在于奖励 示范作用 激励的关键二 激励不在于多 而在于持续 嗑瓜子的启示 激励的关键三 你强调什么 就奖励什么 城门立柱 激励的关键四 放大关键行为 形成集体记忆 放大榜样 形成集体成功记忆放大痛苦 形成集体耻辱记忆 每日完成三次有效增员拜访者 次日晨会奖励30元现金红包一个 备注 红包发放当天 缺席者作废 金靴奖 每日一个有效增员访都未达标者 扣罚30元 作假一访扣50元 备注 红包发放当天 缺席者作废 金靴奖 奖要奖到心花怒放罚要罚到胆战心惊 追控系统的八项基本原则 无盲区 每件事 每个地点 每天 每个人的追踪 立体网络化 层层追踪 步步落实 对下有追踪措施 对上有追踪反馈 三高 高强度 高密度 高水准 OEC 日事日毕 日清日结 追控系统的八项基本原则 双晰化 责任明晰 体系清晰 无缝隙 部门 岗位间的追踪无缝隙 崩溃式 永不满足 放狠话 做绝事 破釜沉舟 无退路 绝境求生 追控工程的法宝 四个转变 将定性化管理向定量化管理转变将无序化管理向程序化管理转变将开环式管理向闭环式管理转变从物本式管理向心本式管理转变 增员阶段的工作模式 增员风暴机构固化的工作模式 7点信息追踪 8点主管早会 8 30 9 30大早会 9 12点 电话追踪 信息轰炸 中午12点汇总数据上报上级机构 下午2点 4点 电话追踪 信息轰炸 4 30汇总数据上报上级机构 5点全辖视频会 晚上6 10点电话追踪 信息轰炸 走不走样会在结果中体现出来 用霹雳手段行菩萨心肠 决不能把 人性化管理 或 经