一线HSSE管理技巧PPT课件.pptx

一线HSSE管理技巧 1 HSSE管理体系文化可以繁荣地发扬下去 病态型无人关心只要不被逮住 被动型安全是重要的 每次我们有意外事故都要做许多工作 计算型我们有系统来管理所有危害 主动型我们继续工作在我们仍然发现的问题 健康型HSSE是我们如何在这里经营 日益信任 责任 愈加规范 请注意这是一个复印件 如果你想打印请上网下载表格 对于一个好的HSSE绩效来说严格的执行HSSE管理体系 HSSE MS 是最基本的 突出的绩效与持续的改进只能在HSSE文化已经很兴旺的时侯得到 这个小册子能够帮助你在你们的组织里开展HSSE文化的理解的活动 在会议与在培训中使用它 可以给你一个关于目前与期望的文化一个清晰的观念与采取什么样的个人行为能够降低差距 HSSE管理体系的执行可以使用不同方式进行评估 包括审计 自我评估调查表 然而 努力工作与系统的方法将使HSSE管理体系得到充分的执行 这对于他们自已来说这是不足够的 他们形成必要的基础 但必须有很好的公司文化来帮助繁荣HSE的文化 HSE管理体系 每一个人有一个很强的文化 体现安全价值 总是留心 担心不期望发生的情况发生 完全理解他们应该做什么 开放的新观念 想做出不同凡想的事情 相信他们的行为与其他人不同 特定经理们 不仅仅管理者 显示了真正的HSSE的领导力 看其他人的感觉与行为 作为他们领导力的反应 HSSE文化评估 HSE文化分成五个发展阶段 在这个图里展示了从 病态 到 健康 型 在每一个水平中组织特性的描述 同时给出了18个典型的描述 可以用作识别本组织内的文化水平 考虑关于个人行为 对于每一个文化阶段 可以帮助你识别你们所处阶段需要进行哪些HSE绩效的改善 以下是一个文化阶梯解释的网址 http www energyinst org uk heartstantandminds docs cul exe以下是一个关于生产力的文化解释的网址 http www enengyinst org uk heartstantandminds docs gen exe 2 以人为本的安全管理 HSSE体系完善 PTW MOC 高风险作业管控 全员自觉遵守 HSSE培训WHM FLS BBS TRIPOD ERP 领导力体现 建立共同愿景 模范示范 言传身教 后果管理安全生产 三级SOP制作宣贯 LSW 周 月检查实施 月会 承包商审核 不安全行为干预 事故报告 BBS观察行为干预文化传播带头示范作用 HSSE工具的使用BBS TBT HEMP Bow tiePTW JHA 5X5 全员干预 HSSE人员能力 文化大使能力 关键岗位能力 全员HSSE能力 尊重生命 安全 HSSE保障评估 检查 会议 内外审核 管理评审 发现 事故回顾 体系更新 安全文化提升 3 提高能力 运用4个工具箱 4 参加培训的四项要领 5 5 投入 投入多少 收获多少 参与 参与多深 领悟多深 开放 敞开心扉 方有心得 谦逊 发现优秀 成就卓越 StudyEssentials 领导力模型 九大行星 6 具有远见和号召力 以客户 利益方为重 随时把握扩大商机 力求表现个人卓越 显示良好人际效率 激励 辅导 发展员工 尊重包容各种不同意见 领导他人共创佳绩 勇敢 坚定 承担压力 定义能力的行为要求 每个行星 每个等级 7 计划开发 意愿 能力矩阵 8 计划开发 激发 引导 9 引导制定员工的学习计划 辅助员工能力的提升 通过挑战性的工作给予能力提升 并在旁边加以辅导 安排师带徒的工作关系给予能力提升 激发帮助员工做职业发展的规划评估现有岗位上胜任度并帮助弥补差距 辅助员工交付更好的业绩并得到认可 现有的发展与个人愿景的吻合 能力提升 个人学习能力 10 10 技术 绩效 领导力 个人转变 直线经理 详细内容传授知识精通专业技能 对工作的发展支持通过既定标准和个人抱负 提高自身的领导力 愿意承担更多的工作 带领团队交付更好的绩效 愿意与员工谈论HSSE的相关内容 追求得到最好的HSSE绩效 寻找新的办法去管理HSSE 谁辅导 辅导什么 人力资源 做决定工具运用 11 充分条件 必要条件 充分条件 充分必要条件 必要条件 不充分也不必要 工作时间管理 12 重要 紧急并且重要 重要但并不紧急 紧急但不重要 不重要且不紧急 危机 急迫的问题 有期限的任务 会议 前期准备工作 计划 学习 干扰 一些电话 电子邮件 一些紧急的事件 无聊电话聊天 紧急 明确自己的位置 掌握沟通技巧 13 怎样与上级沟通 14 14 支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息 尽责 尤其在上级弱项处予以支持承诺 聆听 询问 响应定期工作汇报 自我严格管理理解上级 敢担重担 提出建议及时反馈 工作汇报 沟通信息 上级需要 部属沟通行为 怎样与下属沟通 15 关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调 主动询问 问候 了解需求与困难给予认可 信任 给以精神物质帮助诱导 反馈 考核 在职辅导 培训倾听 让部属倾诉授权 信任 尊重 认可清楚的指令 不多头领导 健全沟通渠道定期给部属工作的反馈沟通 协调 解决冲突 部属需要 上级沟通行为 16 沟通的四种基本型态 17 要达到最有效的人际沟通 除具备说话的技巧之外 还要学习到以下的六种技巧才行 工作关系 沟通技巧 真诚亲和友善保持同理心丰富的肢体语言的表达有效的表达尽量减少封闭式的问题聆听 总结给予及接受反馈最终的确认 18 高效沟通的要点 你不可能不沟通所有的行为都是沟通沟通永远不可能100 按照你的意图去传递沟通是由7 的词语 语言 和93 的身体语言 语调 等等 非语言 组成的 沟通的原则 工作关系 沟通技巧 聆听 给予注意激励他人把话题继续下去 给予对方讲述的空间 引导式提问推迟 为自己辩护 及解释原因的趋向对对方的反馈给予积极的正向的认可与反馈总结 19 倾听的要点 工作关系 沟通技巧 反馈 我看见 听见 观察到的行为 I我认为 自己的观点和感受 I你的想法是什么 你觉得呢 你能理解吗 YOU我的建议是我们 从现在起 20 反馈模式I I You 工作关系 沟通技巧 冲突管理 明确 双赢的谈判 是我们的目标避免过激的语言及挑衅的肢体动作及时暂停或叫终止 STOP 转移话题引入 第三方 支持 使用专家的观点公司整体的目标转呈上级搬 救兵 21 22 一个人的梦不能实现 所有人的梦才能实现 只为成功想方法 不为失败找理由 一线主管人员现场危害管理 23 掌握正确的工具对危害进行管理 工具箱会议识别危害的5 5过程 单元I 我采用了正确的工具对危害进行管理 一线主管人员现场危害管理 应用工具箱会议进行安全工作实践什么是工具箱会议 工具箱会议 我们为什么要做这个 工具箱风险识别过程工具箱会议需要涵盖的范围 24 一线主管人员现场危害管理 它是危害评估过程的最后一道检查程序 同时也是危害识别 控制措施 角色和职责 以及控制措施没有完全发挥作用时的恢复方法等执行的开始 25 什么是工具箱会议 所有讲到的东西就像工具一样实用 工具箱会议 所有具有明显安全暴露风险的工作都要进行工具箱会议 工具箱会议必须在工作场所内 工作开始前进行 一线主管人员现场危害管理 26 工具箱会议 为什么我们要做这项工作 必须将JHA的结果传达给所有的相关部门 人员 以使他们能够更好的理解以下几个方面的内容 自己及他人的工作细节 以便执行任务前进行适当的准备 涉及到的危害 风险屏障及风险控制措施 恢复方法及准备工作 个人角色和职责工作计划中的任何变动都要进行及时沟通 交流提供清晰的摘要 尤其是对部门中的新员工 一线主管人员现场危害管理 27 工具箱风险识别过程工作开始之前 PTW申请人与工作小组一起对工作现场进行考察 以便及时发现遗漏的潜在危害 这是十分重要的 工具箱风险识别过程 28 一线主管人员现场危害管理 29 工具箱会议应该涵盖的范围 工作类型计划和方法 包括HIP Hazardidentificationprocess 职责 责任涉及到的人力资源及相关技能进入及撤退工作环境以及任何特殊的危害工作许可的预防措施 保护措施以及现场准备工作涉及到的设备拟采用的材料 原料隔离措施潜在的互相矛盾的行动由人员引起的问题从之前发生的事故中得到的教训 我采用了正确的工具对危害进行管理 一线主管人员现场危害管理 识别危害的5x5过程 30 一线主管人员现场危害管理 31 1 环顾周围 5 上 什么可能掉落下来 松动的 不安全的物体 上方正在进行的作业 前 什么可能袭击 碰撞你 后 什么可能会使你卡在中间 有没有障碍物 环顾周围 上下前后两边 下 你会怎样掉落或者什么会掉落 现场有没有防止掉落的控制措施 下方是否有其他人正在进行作业 两边 是否会接触到极端温度 压力 拉力 一线主管人员现场危害管理 32 一线主管人员现场危害管理 33 5 一线主管人员现场危害管理 34 一线主管人员现场危害管理 35 36 上高空装载 起重机作业 什么有可能掉落 松散的 不安全的物体 上方正在进行的作业 左边轧管 接触极端温度 压力 张力 前物体从立式门上滑落 什么可能袭击 碰撞你 下 甲板下的活动 高压测试 你会怎样跌落或者什么会掉落 现场有没有防止掉落的控制措施 下放是否有其他人正在进行作业 后任何障碍物 滑的甲板 什么会使你夹在中间 任何障碍物 右边下边的甲板 实例环顾周围 多安全算是足够安全 合理实用尽可能的最低限度 ALARP 理念考虑多种方案 风险 方案 成本 风险容忍度指标 法律 标准要求 ALARP FutureLegislationmaypushdowntolerablelimit ALARP AsLowAsReasonablyPracticable 理念 37 ALARP AsLowAsReasonablyPracticable 理念 38 1 什么是ALARP 合理可行的尽可能低在考虑风险和费用发展趋势时 如果进一步降低风险是不切实际的 或为了达到改进目标所需费用迅速增长时 这时断定为ALARP2 如何进行确定 首先 确定可容忍度 然后进行ALARP讨论3 ALARP讨论内容是否可以继续减小风险 继续减小风险的措施是否可行 费用是否合理 39 ALARP 讨论 和 记录 2 使用壳牌工程标准 e g DEP DEM s 工业技术标准和国家标准 是 是 否 1 消除或减小危害 a 危害控制表b 危害领结模型c 屏障管理 剩余风险管理 3 应用风险管理 危害是否可以消除或减小 是否有可接受的技术标准 否 一线主管人员现场危害管理 40 掌握正确的方法对危害进行管理 一线干预技巧违规类型及控制 单元II 我采用了正确的工具对危害进行管理 41 前线主管人员现场危险管理 我们的团队遵守黄金守则 为什么要关注破坏规则的行为 规则和程序形成了危险与不良后果之间的一道重要屏障 人们有两种途径可以使屏障失效 没能达到预想的结果 诸如疏忽 失误 错误等 故意破坏规则 违规 我们的团队遵守黄金守则 前线主管人员现场危险管理 42 人为失误与违规 我转错了方向 我忘记看信号灯了 我使用了汽车挡风玻璃雨刷 故意 非故意 Violation 我们的团队遵守黄金守则 人的行为 我闯了红灯 43 人们破坏规则是因为他们觉得这样做是无所谓的或者他们不再重视违规行为可能带来的危险人们觉得为了遵守规则付出的努力不能得到相应的回报 好处这项工作被认为低风险的没有人进行干预其他人也是这样做的 个人防护用品使用 实例 违规行为的类型 日常违规行为 工具及设备的选择和使用 不恰当的携带方式 人员处在不安全的位置 使用有缺陷的工具 不正确的搬用方法 44 违规行为的类型 日常违规行为 45 人车交叉作业 实例 没有在人行道上行走 作业场所滑到 绊倒 高空坠物 驾驶时接打电话 疲劳驾驶 行走时没有看路 有时 不遵守规则确实有可能使工作完成得更快 更便利 更加令人激动完成任务 达到目标所给予的奖励有可能会鼓励这种好意的违规行为 我觉得那样做对公司会更好 Example 违规行为的类型 好心做坏事 的违规行为 46 遵守程序是改善安全的自然规则 将注意力集中在最为常见的违规行为并且 确保现有的规则是正确的 有效的 容易理解的并且确保工作人员已经理解了这些规则删除不必要的规则确保资源和工作环境有利于 可以许可规则的执行对遵守规则的个人给予相应的奖励鼓励工作人员主动避免风险与团队一起对工作进展进行定期回顾 确保这些改进是有效的 我们的团队遵守黄金守则 主管人员应该如何管理破坏规则的行为 黄金法则是我公司重要的政策 干预也是我公司安全文化重要的组成部分 有效的干预避将免事故的发生 掌握有效的干预技巧对有效的干预起到决定性作用 注意礼貌 不要指责基于事实提供反馈意见倾听对方的意见和解释 及时肯定安全行为 对安全行为给予肯定或鼓励 干预 管理 47 主管人员应该如何进行现场的HSE管理 48 作为一名Super Visor 需要做到以下几点 能够以一种安全的方式很好的执行工作 并且对突发事件有预见 Vision 好的案例 说到做到 确保所有的工作都能够得到良好 合适的规划 与正确的人就任务相关的所有HSE话题进行交流 比如PTW申请者及其所在的工作小组 确保安全第一 对不安全的行为 条件进行干预 作为工作计划制定过程和实际执行过程之间的最后一道纽带 确保所有