企业计划过程管理(doc 14页).doc

计划管理计划过程的管理在把计划活动委托给计划小组之前，管理者必须给计划过程提供某些输入。这些输入包括公司的构想，公司使命的一份陈述以及管理结构。构想计划过程开始，需了解管理者对公司未来的构想。该构想应包括对企业的具体要求以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想，而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和服务的驱动力。它还包括一个培训与激励职工队伍的设想。使命公司使命的陈述应论述构想、价值与文化；它必须承认使客户满意是公司生存的要求。计划的管理计划过程应仔细地加以管理，具体责任要委派给计划小组。小型公司可能只需要一个计划小组，较大的公司可能需要为每一作业领域设一作业计划小组。每一作业计划小组的成员应该是计划小组的成员以保证这些计划得到协调。计划小组成员是应能代表公司的各个层次。计划的资源每一计划小组的某些成员应在计划方面受过正式训练。所有参与者都应了解计划工作中使用的程序，而且所有人员都应理解计划过程的诸要素。计划工作需要有预算，用于员工工时、出差、设置基本点、收集竞争对手的数据，以及书写、复制与分发计划书的费用。计划过程一家公司的计划过程是选择计划工作所需的数据种类，要使用的方法以及评审的过程。该过程应被明白地定义。应当使用书面程序以保证在各个层次与各种活动内部都具有一致性。跨职能的计划必须加以协调。计划过程还应包括将结果传递到全体员工的手段。长期事业计划长期事业计划是一份为企业在适当时间跨度上控制事业方向的事业计划。预测应是长期事业计划过程的一部分，它对于由管理者作出决策是不可缺少的。供应商将是沿着这条路经常保持下去若干年。对长期事业来说，一般要求是：l 它是一份正式文件l 对该企业复盖相当一段时间l 探讨该事业的各个领域l 包括一份该公司的市场分析l 表现出具有竞争的意识l 评价该事业的竞争风险与机会l 探讨市场、财务计划、预测的增长以及设施的运作企业的发展环境为公司制订出有效的事业计划所需的知识与背景，将取决于以前是否订过这样的计划。在首次制订计划的情况下，不管在此之前企业本身存在与否，有若干关键要素是必要的。这些要素主要地可在运作环境的范围内找到。即公司必须考察其运作环境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。构想与使命必须与经济、市场以及技术因素的实际相一致。这取决于企业的类型，这些因素对企业的计划与最终表现能具有不同的影响。例如，技术趋向这一分析必须远远超过显而易见的东西，并将使用它去影响设计策略，生产策略与市场策略。竞争分析市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂得同竞争者的产品相比，同替代产品相比，同“世界最好的”产品相比时其产品的地位。要有效地做这种分析，企业必须知道对客户来说哪些产品特征是最重要的，哪些需要正被满足，满足到什么程度，或未获得满足，以及客户对这些特征认为有多大价值。技术的发展在将来，大多数制造产品将受到某种技术发展的影响。例如，虽然产品技术已将立体声唱片改进到了既便宜又相对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使用。这一例子表明一家公司必须注意发展着的技术不仅在现存产品中，而且也要包括进入产品生产中的加工和管理技术。例如，乳液、胶乳、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人们购买油漆的方式。跟不上这种技术的步伐的制造商已发现他们自已正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。为了制定长期事业计划，技术的安排、实施与提供资金必须成为企业考虑的一部分，它是公司使命的必要组成部分。制造战略成功的制造公司懂得公司的力量在于其产品设计所增加的价值以及这些产品的成功。公司的战略必须包括在尽可能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量产品，而且低成本地去取得竞争优势。制造战略必须致力于日益重要的灵活性与时间竞争优势的问题。财务目标事业计划必须包括公司的财务目标。今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标准和建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。实际上，执行以上工作的日就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。这个职能是必要的，而且如果恰当地处理，是有非常积极的意义。有关公司方面的决策必须归结为在可接受的时间框架内满足投资回报目标的成功。组织的计划与控制作用常常集中在财务上，以便引导为事业计划建立绩效目标，为不断改善活动建立成本控制目标。在做出涉及新市场、新技术、新的制造能力及其它投资的战略决策时，来自财务的输入是关键性的。详细的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是亏损的产品，其实都是可以盈利的。成功的制造商懂得标准分配方法与对不同产品采用最恰当方法之间的区别。评审与修改过程计划还应包括一个通常在三至五年的生命期间对该计划的定期评审的过程。最低限度的期望是每年将有一次评审。管理部门需有恰当的体制，跟踪对照计划中设定的目标与目的，并报告实绩。作业计划计划是在未来可能得出成果的一份计划或者是作为整体来实施的一套计划书。在这一小节里计划指一个系统的说明书，设计与实施。虽然不一定符合重要性的次序，本小节讨论的作业计划必须在组织一份有效事业计划之前去论述。这两种计划在它自身的集中领域都应是独立的，同时要理解为了推动组织前进所有这些计划将一起使用。作业计划包括许多计划活动，取决于组织的规模，它可以包括制造计划，物料管理计划，采购计划，销售计划与服务计划等多个分别不同的计划。每一作业计划应表现出同其它作业计划的相互作用及对其它作业计划的了解。所有作业计划应支持公司长期事业计划，并包括同公司长期事业计划相一致的预算与里程碑。市场营销计划一家商业企业中市场营销独特的主要职能是去建立客户需要与期望的准确定义，并去帮助找出一种方法来满足这些需要。管理层需要由市场营销部门收集与分析信息去完成计划职能，并用一种方法把公司组织起来，以便进入某一特定市场去销售它的产品与服务。市场营销计划过程的一个关键就是认识客户需要与获取关于竞争者是如何试图去满足这些需要的信息。市场营销也经常能提供市场对有关产品性能上不断改善与质量上努力的反馈。这一反馈对产品的不断改善是绝对不可缺少的。市场营销部门还必须准确地估计产品的市场需求量。需求必须用两种方来法定义：第一，作为生产率，即在一给定期间必须生产出的产品数。第二，作为产品寿命的长度。市场营销计划是以有关产品特征，市场渠道与定价等信息为主要管理内容，它应指出同产品开发活动紧密合作的需要以及对产品变更寻找客户反馈的需要。市场营销需提供销量预测，主要的日程安排数据以及能力需求的数据。这些数据对公司非常重要。这一信息驱动关系到各种工序，机器的大小与类型以及制造产品要用的工装的决策。这些决策反过来，又确定了生产该产品所需的资本投资。倘若需求高估了，则投资回报率将会下降，因为公司将有投资于过多能力之嫌。倘若需求低估了，就将得不到最大利润，而且竞争者将进入市场去满足该需求。有关的设施与机床方面资本投资的决策是为了要满足市场营销领域所提供的销售量与产品组合要求而作出的。销售与服务计划企业的销售与服务职能是使客户产生满意的产品与服务的大使。交货计划过程必须保证有正确的类型与数量的资源可以被用来及时地交货与服务。销售与服务过程本身同产品一样也是使客户满意的一个组成部分。倘若购买产品的过程本身就令人不愉快，则产品的内在质量对客户就没有多大影响。销售与服务员工对公司顾客是公司文化最好的大使。对于这一群体应进行培训，使他们适应形势的要求不断地重申组织的目标与目的是极端重要的。客户首先同公司接触的地方就是销售与服务职能。客户期望有一个令人愉快的，简单的订货过程与准确地按规定迅速交货。他们期望能够同有知识、训练有素并有权解决产品问题或订合同过程问题的公司代表打交道。销售与服务计划应致力于保证使客户满意，通过更高质量的产品与更有效的作业，减少客户投诉次数以及客户服务的改进。该计划应展示如何使客户满意以及得到监控与改进。产品计划公司必须有一个产品计划，即便该计划只不过是按合同为一较大企业制造零件。专有产品对公司更加珍贵而且通常提供较高的销售和利润率。来自市场营销与来自同客户直接接口的输入能帮助公司开发使客户满意的产品。产品计划必须同生产计划相协调以便最大限度地有效地使用固定资产和专利权等资本性资产，与便能够取得最大的投资回报。产品计划应：l 表明所建议的产品将如何满足预测的客户要求与扩展现有的大类产品和产品系列。l 致力于将公司研究与开发成果应用于新产品，提高市场份额，改善客户满意，并提高获利能力。生产计划对于给客户交货有贡献的、起作用的许多生产活动习惯上被称为“作业”。作业部门是制造企业的心脏。这是将原料增值以产生可销售产品的那些部门。作业如此重要，以致在企业创优中多数题目写的是如何控制与执行生产作业的具体期望。其它则写的是为支持生产而需要的那些要求。对最高管理层的一般期望是对满足客户需要的敏感性，使客户满意的重视和专注，以及对公司的长期存在的承诺。显然，许多企业倘若要保证长期存在还必须开发更大的灵活性与缩短响应时间。为保证长期存在与获利能力则要求仔细地制订计划。管理部门被期望化费时间与精力于计划过程，要求有一份受到支持的长期事业计划以保证作业的连续性。一项健全的生产计划为设计与生产部门提供方向。这些部门预算最大，员工最多并具有最大的成功或失败的机会。生产计划应致力于：l 对各种产品的能力计划；对新设备或设施的需求。l 设计、主管与作业岗位上配备人员的需求。l 同作业计划与公司使命相配合的外购策略。在制造加工计划内部，应注意平衡自动化与手工作业，以及高度灵活的设备同固定的然而非常富有成效的设备之间的权衡。质量体系计划质量体系计划是描述质量体系的全面组织与运作的总括文件，它包括质量组织，质量程序，质量计划，检查程序，以及量具与夹具控制组织与程序。质量计划正常地单独地伴随生产产品与服务的过程。随着全面质量管理概念的接受，质量包括组织的一切活动。质量驱动组织的一项主要功能是保证客户需求正被满足。它成为任一组织建立质量计划的第一步。需求一旦建立之后，质量组织的目标必须是去减小关键产品特征上的差异。它应包括下列内容：适当技术的实施，人员培训，保证进来的货物与物料质量的体制，以及评审与修改程序的计划。同任何计划一样，这些活动须受到业绩依据，以及一种将业绩同计划比较与反馈的机制的支持。对一质量体系计划的详细要求见第5章。不断改善的计划在今日的竞争性环境里，每个制造商都应有一个不断改善的计划。不断改善如此重要，因此本文的第3 章完全用来写不断改善的详细期望与要求。不断改善的目的是在企业的每一活动中去不断提高质量，减少浪费与降低成本。不光是在发运给客户的产品中而且在生产过程的每一步骤中以及公司的每一活动中，在质量上的目标是零缺陷。产品质量以令人难以置信的速率改善着。在美国许多公司正在以小于每百万件零件的零缺陷率生产零件与产品，因为客户知道这一质量水平是能够达到的，因此不再会满足于低于此水平的质量。不断改善的概念一度曾只限于组织的质量控制与生产方面。后来成功的企业理解到该概念在全公司范围内都是适用而且是必要的。这一概念现在实际上被用在组织内部的每一职能中，成了成本控制与业绩改善的齐心协力点。在一家认真追求不断改善的成功企业里，维护成本控制是一项重要职能。能够及时地收集成本信息的财务系统必须包括财务职能以及管理信息系统。成功的制造商知道所有产品与各职能的当前成本处境，其中包括管理费用分配的不断改善计划，并应具有年度的可定量的公司目标。一个部门中的每一活动都应有其自已贡献于部门目标的改善目标。部门应同时具有内部垂直的改善目标与外部的跨职能的目标，以改进它提供给公司其它部门的产品。一旦编成之后，该不断改善计划将利用适当的反馈与评审使该计划永远不致过时而能名符其实地发挥作用。人力资源管理计划优秀的公司知道他们的人力资源是他们成功的真正关键。因此人力资源管理计划在保证公司完成其事业计划中担当一种非常重要的作用。在许多方面，这一计划必须跟随其它的计划循环，因为它是由其它领域的需求来驱动的。当然，企业人员配备与组织结构必须以实现公司使命、构想与目标的要求来创建。计划过程的第一步是评审总的人员配置与结构。这一评审应包括诸如员工沟通、报酬体制同公司目标的一致性，工作的质量以及员工健康安全等项目。该计划要致力于员工培育与训练去迎接新技术与新过程的挑战及职工队伍中变化着的年龄变化的挑战。人力资源管理计划的另一个关键成份是担负起保证在其它计划的设计中考虑了员工参与的责任。研究与开发计划公司中负责研究与开发、技术实施与有关活动的人也应制订一个符合公司目标的计划。在某些情况下R&D功能的分散化可允许对客户输入有更快更直接的响应。不管这一活动的结构是如何的，其计划循环应与公司目标之间提供配合。R&D 计划应致力于公司在行业中的地位。该计划还应为新技术提供一实施进程计划，它要考虑到预算与资源方面的需求。然后这一进程计划可用于人员配置需求与培训方面。计划的传达除非得到实施，否则计划并无多大价值。因此公司必须有一种把计划过程的结果沟通到全体职工的有效的不断前进中的方法。员工应有他们所需的信息使他们能作出同该计划相一致的决定。所有计划应载入文件并在需要时能提供给员工参考。客户与供应商将像员工一样地来使用质量体制计划。计划工作的人力资源计划过程应是仔细地管理过程，并将计划工作的具体责任赋予合格的人员，受委托参与计划过程的员工代表了公司的各个层次与各种活动，并应在计划工作方面经过正式训练。目的是集合一个能代表整个组织的胜任工作的计划工作人员。计划过程的报告与审核应准备定期报告去反映达到计划目标的进展情况。要有审核小组定期地审核该计划与进展，其成员是最好不属于计划小组成员，计划工