黄老师二级班面试技巧.ppt

请问各位你在面试中所担心的是什么问题 提问主要体现在以下三个方面 培训计划的流程 招聘流程 人力资源规划流程 SMART原则 平衡计分卡 绩效管理与绩效考核的区别 胜任力模型 请你谈谈你是如何运用评价中心的技术的 你是如何运用问卷调查法进行岗位分析的 程序性问题 理论性问题 运用知识的问题 案例考查 分析技能 决策技能 应用技能案例阅读的3步骤1 先看问题 列出疑问点 2 阅读案例并标出知识点 3 清楚 谁 什么 为什么 什么时候 如何 先自己做 再看答案 案例分析 三步骤 1 用简短语言概括 3 5句话 文字资料中最基本的意思 表明自己读懂了案例2 分析案例中潜在的规律 即本质问题3 结合自己的经验和知识 联想 发挥和拓展 阐述案例的意义尤其是对企业的借鉴意义 注意事项 列提纲案例书写整洁 用小标题以突出要点 显示层次感注意体例 一 一 1 1 练习思考能力 处处都是案例分析自答自评 考试的时间管理 手表考前模拟时间分配 注意事项 讲自己熟悉的理论 要有意识地引导 说不清的不说或少说 叙述时不能紧张 要有条不紊地进行 掌握节奏 时间 必要时也要有意拖延时间 指对这个问题的回答有点尴尬 回答问题吃不准时采取下下策 油多不坏菜的策略 回答问题先套块 再抓要点 禁忌的话语 不能讲我不知道 我太忙没有空复习 我不想说了 如何回答案例 原理 流程 回答问题一一对应层次要清晰一 二 三要明确 一般而言问题或成绩都要列举3 4个 最好四个以上 对不是从事人力资源工作的或刚从事人力资源工作时间不久的该怎么回答问题 1 首要的是非常熟悉课本知识2 避重就轻 虚虚实实 如何填写自述表1 不是做什么 而是做了什么 2 运用关键事件法 抓住重点 不要面面俱到 3 既不要妄自菲薄也不要自高自大 4 字迹清楚 段落分明 5 不是简单的叙说 而是反映你的工作业绩表 面试注意的问题1 保持良好的精神状态 要有激情2 资料不要带3 充分显示自己的能力4 对自己公司的业务要熟悉5 不要说我很忙 没有空等话语 综观上述 礼貌待人坦然面对 衣着得体 礼貌问候 准备充分谈吐得体 声音平缓 有力 不能吞吞吐吐 含糊不清 千万不能罗苏 以我为主点到为止 不能谈得太深 把握时间张弛有度 把表放在台上 传统人事管理与人力资源的区别 传统人事管理与人力资源的区别 传统人事管理与人力资源的区别 传统人事管理与人力资源的区别 提问的重点 在六个模块中 我们需用重点掌握的知识 在人力资源发展规划方面 1 人力资源战略管理发展过程 两者区别 P6 人事管理阶段 人力资源管理阶段 人力资源战略管理阶段 2 企业发展阶段与组织结构的关系 P4 3 企业战略分类和战略管理模式 发展型战略 又称进攻性战略稳定性战略 又称防御性战略紧缩性战略 又称退却型战略 战略的管理模式分为 战略指定战略实施战略评价三个阶段 4 人力资源的战略管理发展过程P5人事管理阶段人力资源管理阶段人力资源战略管理阶段 5 组织变革的模式P13三阶段变革模式 即组织变革包括解冻变革再解冻 打破原有的模式 实施变革 强化 支持新的行为模式 计划性变革模式 分享式变革模式 组织变革的内容 技术变革结构变革人事变革 6 人力资源规划的影响因素 P25 企业发展战略 企业管理状况 生产规模研究开发水平与管理水平财务状况 7 制定人力资源规划的程序P27提供人力资源信息预测人力资源的全部需要清查内部人力资源情况确定招聘需要与其它规划进行协调对人力资源规划进行评估 8 人力资源需求预测方法 P30 人力资源需求预测的方法分为定性与定量预测两类 定性方法 定量方法 竟标法 时间序列分析法 德尔非法 移动平均法人力资源供给预测技术 P35 马尔可夫分析法即找出过去人事变动的规律 以此来预测未来人事变动趋势的一种常用方法 9 影响人力资源供求平衡的因素 P45 企业人力资源短缺的原因 是影响人力资源平衡的重要因素 主要包括以下几个个方面 业务高速发展 人员流动 培训与开发 绩效管理 晋升培训调岗辞退 10 人力资源供求综合动态平衡 p45 进行人力资源供求综合动态平衡规划 是企业可持续发展的长久保障 建立人员数据库进行战略性人力资源储备 制定人员继任计划 制定关键人员晋升图 11 人力资源规划评估标准 P48 五要素模型 企业的外部环境企业的人力资源特征 企业的文化特征 企业的发展战略 工作的组织方式 内部一致性模型 内部一致性模型是指人力资源规划必须满足于整合性 公平性 连续性3个原则 12 工作分析的方法 P55 观察分析法运用观察法有两种方式 A 是集中方式B 是把观察法与问卷法及访谈法结合起来 工作日志法 访谈法 问卷调查法 关键事件法 工作分析方法的优缺点 P60 13 工作再设计的方法 p63 工作再设计的方法有四种 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化 14 从各种在设计到业务流程再造 组织层次的工作再设计 企业重组 业务 财务 组织重组 经营单位层次的工作再设计 企业流程再造 业务再的内涵 业务再造的支撑点 实施层次的工作再设计 缓解工作压力 选择工作时间 设置可实行的目标 提高员工的参与度 15 人力资源成本 P76 79 成本的概念和种类 人力资源的原始成本和重置成本 人力资源的直接成本和间接成本 人力资源的实际成本和标准成本 人力资源的机会成本和估算成本 人力资源会计的概念 社会经济环境的需求传统会计的缺陷经济理论的推动企业的需要 16 岗位胜任力分析与工作分析的区别 P101 研究的对象不同 分析的能力不同 表现的内容不同 战略的意义不同 17 岗位胜任力模型的基本内容 P102 岗位胜任力的基本内容包括以下几个层面 知识 某一职业领域需要的信息 技能 掌握和运用专门技术的能力 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解 自我认知 对自己身份的知觉和评价 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机 决定外显行为的内在的稳定的想法或念头 18 岗位胜任力模型的作用P104在工作分析中的作用在人员选拔中的作用在绩效考评中的作用在员工培训中的作用在员工激励中的作用在员工招聘中的作用 19 建立岗位胜任力模型的步骤P103定义绩效标准选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型 20 招聘策略 P109 a 招聘策略的规划 与企业战略相结合 对现状绩效分析对候选人绩效分类 招聘最好的人 不要忽略现有的员工 b 招聘人员的策略 c 招聘的地点策略 d 招聘的时间策略 招聘流程举例说明 21 招聘来源和渠道的分析与选择 P119 内部招聘与外部招聘的优 劣势的分析 内部招聘与外部招聘渠道的优 劣势的分析与选择 22 人员选拔的主要方法及其应用 P129 着重了解以下几个问题 什么是结构化面试 或结构化面谈 什么是半结构化面试 或半结构化面谈 什么是非结构化面试 或非结构化面谈 在面试过程中 需要遵循STAR原则 P131 背景 任务 行动 结果 23 结构化面试题目的类型P131背景型智能型情景型行为型意愿型作业型 追问的几种类型 P133态度型追问学习型追问假设型追问激发型追问 24 面试前需要做那些准备 25 请举例说明 如何运用开放式的提问或封闭式的提问 了解被招聘者的 领导能力 了解被招聘者的 沟通能力 26 控制招聘风险的几种情况 招聘成本的回报风险招聘渠道的选取的风险人才测评的风险招聘回复速度的风险 如何迅速有效地筛选履历 请谈谈你们或你单位采取何种措施降低员工流失率或提高企业凝聚力 27 人力资源培训与开发的新趋势 P189 当前人力资源培训与开发呈现四大趋势 培训的目的 更注重团队精神 培训组织 转向虚拟化 更多采用新技术 培训效果 注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计 培训模式 更倾向于联合办学 28 制定培训与开发规划要遵循以下原则 P213 资源保障 政策保证 系统完善 针对性强 29 企业的培训与开发目标可分为 P214 态度改变 知识掌握 行为转变 业绩提升 31 能力开发的几种方法分析判断能力的培训方法 案例研究法管理能力的培训方法开发创造力的培训方法人际沟通能力的培训方法 30 培训效果评估的层次与方法 P227 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估 32 培训计划制定的依据和内容 培训的依据是 企业的战略 部门 规划 年度 季度 月度 领导 团队 个人的需要 企业当时的具体情况 以可以掌控的资源为依据 培训需求的调查 有效的调查 及信息反馈 一个完整的培训内容应该包括那些 如何制定培训需求分析 33职业生涯发展的四个阶段 P234 职业生涯管理可以分为两部分 其一组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理 为组织职业生涯管理 其二是员工为自己的职业生涯而实施的职业生涯管理 称为个人 或自我 职业生涯管理 职业探索性阶段 立业与发展阶段 职业中期阶段 职业后期阶段 34 绩效管理的定义 P241 绩效包含效率与效果两层含义 效率是以产出与投入的比率来衡量的 提高效率是指以较少的投入得到较多的产出 而效果则是指达到组织的目标 从另一个角度看 效率是以正确的方法来做事 而效果则是指做正确的事 35 绩效管理与绩效考评的区别 P246 两个过程的人性观不同 两个过程的作用不同 两个过程所涵盖的内容不同 两个过程输出结果使用的主要目的不同 两个过程的侧重点不同 两个过程的参与方式不同 两个过程达到的效果不同 绩效管理是事前计划 事中管理 事后评估 绩效考评是事后评估工作的结果 36 绩效管理系统 P247 一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程 一个绩效管理过程的结束 就是另一个绩效管理过程的开始 在这种循环中 个体和组织绩效得以持续发展 其具体包括四个环节 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评 绩效反馈 总结与应用阶段 37 绩效考评方法 P273 比较法 P273 直接排列法 间隔排列法 配对比较法 任务比较法 强制分配法 量表法 p276 一 特征评核法二 行为评核法行为锚定法关键事件法 39 绩效考评的几种方法关键绩效指标法 P278 360度绩效考评法 P283 权重是如何设置的 平衡计分卡 p290 四个维度之间逻辑关系 360绩效考评法 P283 所谓360度绩效考评 是指员工的绩效受到来自上司 同事 下属 对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评 在考评结束以后 评分小组对员工的考评结果做出反馈 根据反馈报告 制定员工发展计划的一系列过程 上级考评 自我考评 下属考评 同事考评 小组考评 客户考评 其中很重要的是权重问题 尤其是上司的权重 平衡计分卡 P290 平衡计分卡将企业的战略放在中心 并将其转化为可被理解的交流和行动的指标方案 与绩效管理相结合 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统 有四个相互联系的方面组成 或四个维度 财务方面 维度 客户方面 维度 内部经营过程 内部流程维度 学习和成长方面 维度 40 SMART原则 P293或259 确定关键绩效指标目标有一个重要原则即SMART原则 SMART是五个英文单词的首字母 S代表具体 Specific M代表可度量 Measurable A代表可实现 Attainable R代表现实性 Realistic T代表有时限 Timebound 41 绩效考评结果如何运用 薪酬调整 人事调整 在职培训员工 职业生涯发展规划 42 绩效改进的四个要点 p306 意愿 知识与技术 气氛 奖励 43 绩效考评结果的信息反馈要做到 及时性针对性真实性主动性互动性 45 典型的薪酬类型及其特征 P315 绩效薪酬 技能薪酬 年功薪酬 职务薪酬 结构薪酬 46 岗位评价的主要方法 P339 排列法 分类法 要素比较法 要素计点法 47 假如你是HR经理 领导要求你对公司的薪酬制度重新进行设计 你会从那几个方面去考虑 依据企业的战略发展 经营状况 依据企业的财务能力 决定薪酬水平 以岗定薪 实现薪酬与岗位价值挂钩 针对不同的职系设计晋级通道 对外具有竞争性 高或低及同等 外部公平 对内具有公平性 承认工作的价值 内部公平 对员工具有激励性 适当拉开差距 自我公平 48 劳动合同订立的原则 公平 平等原则 自愿原则 协商一致 诚实信用原则 符合法律原则 49 劳动争议的处理原则 P360