丰田体系下的精益文化PPT课件.ppt

丰田体系的精益文化 丰田考察咨询1 翻开丰田历史长卷 让我们走近丰田 2 1924年丰田佐吉发明 不停止自动换梭丰田自动织机 G型 1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部1936年丰田AA型轿车问世1937年丰田汽车工业公司诞生 资本金1 200万日元 1938年举母工厂 现在的总公司工厂 建成投产1950年经营危机 劳资争议以及精减员工 成立丰田汽车销售公司1951年开始推行 动脑筋 提方案 制度1957年首次向美国出口丰田轿车 设立美国丰田汽车销售公司1965年荣获Deming奖1966年COROLLA花冠车问世开始与日野汽车工业公司进行业务合作1967年开始与大发工业公司进行业务合作1972年日本国内累计汽车产量达到1 000万辆 丰田邀请中国汽车工业代表团访日1974年成立丰田财团1982年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司1990年COROLLA花冠车累计产量达到1 500万辆1997年PRIUS普锐斯 混合动力汽车 投产上市1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市 日本国内累计汽车产量达到1亿辆2000年开始在中国建立合资事业体2001年位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产 AA型轿车 不停止自动换梭丰田自动织机 G型 与美国通用的合资公司 首款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯 丰田的历程 3 丰田全球业务 北美 中南美 亚洲 欧洲 非洲 大洋洲 截止到2005年底 丰田在27个国家和地区建立了七十多个汽车国外生产网点 全球范围内开展汽车业务 丰田还在全球170多个国家进行销售 4 怎么样进行生产运营的 为什么丰田能够取得如此成绩 TPS 5 目录 一 丰田企业文化概要 TOYOTAWAY 二 丰田生产方式 ToyotaProductionSystem 三 标准作业与改善 STDW K 四 品质保证活动五 QCC活动六 班组长管理职责七 打造明快职场 6 一 企业文化概要 TOYOTAWAY 7 丰田基本理念与TOYOTAWAY 丰田基本理念 表明自己想向诸如客户 员工 厂商 地方 社会 股东等对象提供一种什么样的价值 TOYOTAWAY 从如何将 丰田基本理念 运用到企业实际工作中去的视点出发 揭示了作为丰田员工 应该拥有什么样的价值观 应该采取怎样的行动姿态 8 丰田之路 2001 TheTOYOTAWay 9 二 丰田生产方式 ToyotaProductionSystem 10 丰田生产方式追求的目标 通过彻底排除浪费降低成本 在必要的时候只生产必要数量的必要产品 质量更高 更加便宜 11 丰田生产方式的两大支柱 丰田佐吉 丰田喜一郎 丰田英二大野耐一 1950年丰田生产方式的逐渐形成丰田英二 大野耐一将 自働化 准时化 思想具体化 1924年开发G型自动纺机经线 纬线在断线的瞬间动力自动停止 给机械设备赋予类似人的智能 在制造中确保品质 省人化 改变必须有仓库的观念在必要的时候 只生产 搬运必要数量的必要的产品 自働化 准时化 2 准时化为了确保同美国相媲美的生产率 没有资金 也没有空间 仅制造必要的物品 缩短段替时间 缩小批量 1 自働化争取高效 低价地制造 摆脱1人负责1台的模式 负责多台 负责多个工程 不需要监视设备异常 可以安心地放手 在等待的时间里 可以分担其他工程的负荷 两大支柱 12 企业经营目的 利润与成本 企业的目的营建与社会和谐的关系 担负社会的责任 追求利润 成本主义 利润 售价 成本 销售台数 为了增加利润 提高售价 由市场决定 增加销售台数 市场竞争激烈 降低成本 由制造的方法决定 售价 成本 利润 确保利润 通过确保利润 保障企业的存续和员工的生活 TPS基本思想 13 准时化 JIT 准时化生产 什么是准时化 JIT 必要时候必要数量必要产品 是指在必要的时候只生产 搬运必要的量的必要物品的生产方式和基本思想 准时化生产的目的 目的 缩短生产周期 生产周期 加工时间 停滞时间 冲压工序的事例 14 后工程引取 后工程在必要的时间从前工程引取必要数量的必要物品 看板的诞生 前工程 后工程 完成品 为了实现准时化生产的管理工具 前工程仅补充有需求的量 低价制造 供给优质的物品 在必要的时候 去取必要数量的必要物品 要求低价 优质 15 看板 1 生产 搬运的指示情报2 目视管理的工具 防止制造过剩 搬运过剩 了解工序的进度3 工程 作业改善的工具 看板的功能 减少看板 库存减少 异常可视化 16 自働化 自働化的目的 1 为100 确保品质2 为防止机械设备的故障3 实现省人 不需监视设备 17 自働化 目视管理 能够用更少的人做 不做机械的看守人 不制造不良品 人的工作和机械的工作可以分离 可以在工序中打造出品质 能够制造出优质的物品 把更优质的物品更低价地制造出来 高生产率 1 完成的话 2 发生异常的话 停止 明白 决定标准 问题解决 异常可视化 能够特别指定异常 18 G型自働织布机 型自働织布机 如经纱 纬纱断了机器的动力会瞬间自动停止 豊田佐吉 19 自働化 拉绳停止生产线 定位停止 20 应用于输送链作业 定位停止方式 规定间距内为作业区域 组成标准作业 部品的置场 工具的位置要和作业位置在一起 1个周期的作业完不成的话 要寻求支援 支援的人如果不在区域内接过作业的话 生产线会自动停止在定位停止线处 把 发生异常的话 停止机械 这一想法应用到手作业生产线上 21 定位停止方式的效果 作业者能够不让迟滞积累 返回正规的作业位置 因为通过组织制度来处理不合适的情况 所以能够反馈到前工程 异常 作业迟滞 不良发生 表面化 22 自働化 挡板 23 丰田生产方式 TPS 遵守交货期和交货数量 降成本提高利润 自働化生产 工艺流程 由必要数量决定生产节拍 后工序的引取 1个流转 多工序 确保品质 省人化 人机作业分离 能看清浪费 有改善需求 能知道异常 异常停止 异常显现化 防止异常再次发生 信息传递的工具 看板 物品和信息同时多次移动 标准化 少人化 人才培养 改善 降低成本 准时化生产 前提 平准化生产 总量均衡 按品种和数量均衡 24 三 标准作业与改善 STDW K 25 26 标准作业的定义 以人的动作为中心 重复作业 标准作业的目的 明确制造方法的规则构成了物品制造方法 管理的根本 考虑了品质 数量 成本 安全来决定工作方法 改善的工具A 没有标准的地方就没有改善B 发现浪费 不合理 不均匀 以人的动作为中心 按照没有浪费的顺序 高效进行生产的方法 标准作业的条件 27 TACTTIME 作业顺序 标准手持 完成品 原材料 作业顺序 标准手持 TACTTIME 标准作业的三要素 28 标准作业的诸帐票 标准作业指导书 标准作业票 工程别能力表 标准作业组合票 标准作业指导书 29 改善的概念 在改善的范畴里 管理具有两项主要的功能 维持 与 改进 维持 是指从事于保持现有技术 管理及作业上标准的活动 以及支持这些标准所需的训练和纪律 在 维持 的功能下 管理部门要执行工作的指派 使每一个人都能依照标准的作业程序来工作 改进 则是以改进现有标准为目标的动 日本的管理观点 因此可以浓缩为一句箴言来表示 维持标准和改进标准 30 改善的工具 思考方法 以PDCA循环作为 改善 持续运作的工具 以达成 维持标准 和 改进标准 的目标 PDCA是整个 改善过程 中 最重要的观念之一 31 改善的手顺 32 33 TPS作业性改善事例1 1 手增打2 1工位 问题点 1 打点不能垂直2 打点勉强作业弯腰作业时间5200秒 天 改善前 焊钳作业性向上 34 TPS作业性改善事例1 2 手增打2 1工位 改善后 改善日期 5月19日 焊钳作业性向上 效果 1 弯腰作业时间540秒 天2 保证打点垂直 35 TPS作业性改善事例2 1 自增1ST刷油工位 1 2 3 4 4 5 改善前 问题 1 作业往返3次 台2 油液浪费 1秒改善活动 36 TPS作业性改善事例2 2 自增1ST刷油工位 效果 1 作业往返时间02 有效防止油液滴漏 改善后 1 2 3 改善日期 4月25日 实际作业情况 1秒改善活动 油液槽 37 TPS作业性改善事例3 1 改善前 问题点 1 作业循环存在往返作业2 负重步行距离长 1秒改善活动 S BIII483LL G面检工位 38 四 品质保证活动 39 顾客第一 40 几个常用的概念 1 质量的概念 一组固有特性满足要求的程度 2 合格的概念 满足要求 包括明示的或隐含的 3 不合格的概念 未满足要求 41 不合格的严重性分级示例 汽车 项目 基本性能 停止 转弯 走行相关 安全性能 火灾 伤害 被盗 法规相关的不具合 42 1 纠正 是为消除已发现的产品不合格所采取措施 是对不合格品的一种处置方式 它的对象是 不合格和不合格品 2 纠正措施 是为消除产品不合格发生的原因所采取措施 不合格品的纠正与纠正措施 43 1 品质自工程完结 44 何为自工程完结 自动化不生产不良品 本质的品质追求 在设备或作业异常时生产线停止 JUST IN TIME 适时 不浪费在必要的时候提供必要数量的东西 自工程完結自车间完結 首先是自工程品质制造完结 经确认后不将不良流到后工序 最终工程进行确实的检查确认 45 例 46 作业要领书 规定每一步作业和工具类等都要正确的 安全的 没有浪费的进行操作的顺序 对于每一步的顺序都记明了优点 成否 品质 安全 易做 感觉 技巧 的东西 遵守作业手顺 就能维持品质 安全 生产性 标准作业是以人的活动为中心 把各阶段的最有效的做法 安全 品质 生产性 作为全员必须遵守的规则予以确定 表现的方式 不遵守标准作业 容易出现不具合 也判断不出来到底哪不好 所以有必要首先确认自己的作业是否符合作业要领书 2 作保证品质的人 1 彻底的标准作业 出了这样的事 是指导者不好 47 3 品质不良情报的确认 跟踪 在品管检查上进行不具合的情报的确认 品质不具合情报专栏 为了迅速的处理进行分析 反馈 如果发生不具合 记录到不具合对策书 保留履历 对不具合进行处理后 一定要记录保留 2 异常对应 线外人员 G L T L S L S L候补 的处置内容 在现场观察现物 判断其重要性 处置 指示 联络相应上司及关联部署是必要的 后工程的品质确认及处置 要确实的实行 不合格的地方的补修以及品质确认 多量流出的情况 要掌握先头车 识别不良并加以表示 异常处置流程图 不良登录及对策书 48 3 保证品质100 的工程 对自己的工作每个人都带有责任心 坚持遵守标准作业 每一步顺序的作业都要保证品质 自主检查 只把好的东西流到后工程 不良品要在原地处理 发现前工程失误的时候 推进方法 为了保证品质 在各工程中发生的重要不具合的流出程度按等级分开 也把在该工程中流出再发防止的程度按等级分开 这样可以作为品质保证的水平 改善 低的地方 推进达到目标以上水平的活动 49 4 提高品质活动 1 品质不具合反馈 再发防止 提高品质活动的最初步骤就是 反馈 接着就开始了品质保证活动 彻底做到再发防止 对策后 不让同样的品质异常再发生 在作业方法 管理方法 设备机构上追加改善 为了再发防止改定各标准类 这时 作业员要正确理解重改的手順的意图 目的 必须按照新的作业标准作业 品质关口 品质检查工程 为了确实只把好的制品流入到后工程而设立专用的工程 在各工程中检查不出来的 在最终品质检查重要部位工程中达到防止流出 如果有了品质关口 即使有一点不良 在关口中发现会使修补作业变的简单 品质关口不只是品质检查 万一在检查中发现不具合时 就会有反馈 然后采取对策和制定再发防止的手段 在工程内有必要推进改善 创新 涂装不具合反馈 组立不具合反馈 再发防止对策书 50 目视化 板 不是管理板 是 活动板 也就是说设备 物 人 计划等的实际状态 用眼看就能明白 分清工作和品质的正常 异常 理解最新数据及采取的对策措施 使其标准化 便于全员更容易把握住内容 2 目视化管理 看板的主要内容 不良推移 要因別不良 问题点和对策 过去的不具合等 早会时 全员提倡 遵守基本规则 达到众所周知 要每天进行作业指示 观察 点检的指导防止遗忘 作业者全员达到品质意识的共有化 休息 午休 下班 生产线停止时 作业中途停止时 作业的 连接 直接交替时 容易发生不具合 忘作业 手順错乱 所以无论什么情况下离开自己的工位时 一定要确保一个循环作业完了 规定的规则要遵守 品质 提案 品质改善 活动 创意工夫 活动 不良递减活动 3 改善活动 问题解决 真因追究 的想法 51 5 变化点的管理 变化点管理的重要性 不具合发生时的要因 也就是有所改变时是最容易发生不具合 在制造部 日常发生人 物 设备 方法的变化时处理方法要具体的视解化 还要进行管理 开展不具合发生防止的活动 人的变化点管理是和工程变更 受援者 年休 突发 计划变更有关系的工程人员的变化 在发生变动时 即使事前作好准备 人员变化时还是很容易发生不具合 协调不好就生产不出必要的台数 也会发生品质不具合 也容易疏忽安全 不管发生什么样的变化点都要在自工程保证品质 变化点 的视解化 组里的活动都会在 管理板上显示 作业者全员情报共有化 优点 谁看了今日的状况都能理解 也能把握活动的内容并能顺利进行 学习作业 日常工程变化 对于这种变化要配属出相应的人员 进行作业训练 教育等时 一定不要忘记要让本人充分理解 每人要熟练掌握 工程 SL TL要 学习自己担当的工程 当然也有必要事先学习其他工程 跟踪 要以 人员变动时的品质检查单 为基础 来确认交换者 为了不出现品质不具合要防止于未然 要事先制订计划 严格管理 G L变化点管理板 品质检查单 52 6 维持管理 日常管理項目 为了确保品质 从日常管理作起 人 标准作业 设备 日常点检 始业前点检 工具 日常点检 定期点检 依照检查规则 实施工程检查确保品质 为了 防止不良发生 在作业中使 必须最低限度严格遵守的东西 规则化 每位作业员都应意识到自己的工程的重要性 对待工作要有责任感 在工场中保证品质首先要在自己工程中保证品质 从自工程不生产不好的东西 只生产有100 保证的东西 不良品不要流到后工程 客户 53 五 QCC活动 54 QCC基础知识 Quality 质量Control 控制Circle 圆圈 55 Total 全部 所有Quality 质量Management 管理 QCC与TQM 56 人通过运动增强体质 虚弱 强壮 各种运动 57 企业通过TQM增强活力 改善能力差 改善能力强 TQM 58 TQM活动的目的 1 提高人与组织的活力2 能够灵活地适应经营环境变化3 强化与提高企业素质 59 TQM的基本理念 顾客至上 持续不断的改善 全员参加 TQM 60 QC小组活动与基本理念 61 导入QC小组活动前后对比 62 QC小组活动的本质 工作岗位更具活力 全员参加自主地解决问题 自己小组做决定 下判断 自己 自己小组 想办法自己 自己小组 尝试处理用自己 自己小组 的眼睛评价结果感受成就感 获得喜悦 自我启发 相互启发 唤起意欲 创造性 提高问题意识 改善意识 人格形成的无形效果 63 QC的问题解决的推进方法 1 选定主题2 现状把握与目标设定3 活动计划的制定4 要因的分析 P 64 QC的问题解决的推进方法 5 对策的检讨与实施D6 效果的确认C7 标准化与管理的落实A8 反省及今后课题A 65 六 班组长管理职责 66 1 GL能力要件 能够充分理解团队协作的含义 能够与组内成员进行良好的沟通交流 能够起到上司和员工间桥梁的作用 并能支持组内的运营 具有指导组员专业技能 专业知识的能力 对自己担当的工作范围具有很强的责任感 团队协作人才育成 67 16 67 1 GL能力要件 检查 指导T L制作作业要领书 作业手顺书的能力 异常状况的临时处置及确实恢复 正常态 能力 在保证生产和品质的情况下 决定合理配置组内作业人员的能力 生产 具有自工序及后工序品质不良原因调查的能力 品质不良发生后与相关部门进行对应 防止再发生的能力 具备制作异常处理要领书的能力 品质 68 1 GL能力要件 安全守则的模范 能够监督和指导T M T L遵守安全守则 安全环境 能够发现不安全作业等相关问题 并具有组织组员实施改善的能力 指导组员进行5S实施及给予相关安全教育的能力 69 1 GL能力要件 充分理解成本的构成 工作时具有成本意识 设备发生异常时 能进行及时准确的对应 成本 可以进行小的设备维修 能够发现工作过程中的成本问题并指导班组进行问题的解决 具有提出有目标地进行成本降低建议的能力 保全 70 上位方针 结果