企业集团概述PPT课件.ppt

可编辑 第二专题企业集团财务管理 1 企业集团财务管理概述 企业集团的资金运筹 企业集团的财务控制 第二专题企业集团财务管理 2 企业集团的资金运筹 企业集团的财务控制 第二专题企业集团财务管理 3 企业集团财务管理的要点 企业集团的投融资管理 企业集团财务管理的理论基础 企业集团的财务管理体制 企业集团的财务控制 管控 要点 4 相关数据 据中国行业企业信息发布中心发布的信息显示 截至2008年底 全国企业集团共计2971家 企业集团资产总计突破40万亿元 受国际金融危机影响 中国企业集团利润出现1997年以来首次负增长 降幅为22 5 亏损面为12 4 调查显示 截至2008年底 97 的企业集团建立了以产权关系为纽带的母子公司体制 已改制的企业集团母公司中 成立董事会的有2481家 注 据国家统计局的一项调查表明 1997年 中国已有省部级以上部门批准成立的企业集团2302个 企业集团实现营业收入27659亿元 实现利润总额1213亿元 5 第5章企业集团财务管理概述 企业集团财务管理特点企业集团组织结构企业集团的财务管理体制 6 5 1企业集团财务管理特点 5 1 1企业集团的概念 P121 我国对企业集团的概念有两种 传统认识 认为企业集团是有核心企业 紧密层企业 半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体 本教材的定义 企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一 是以一个或少数几个大型企业为核心 通过资本 契约 产品 技术等不同的利益关系 将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来 组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体 7 5 1企业集团财务管理特点 5 1 1企业集团的概念 企业集团登记管理暂行规定 2007 第三条 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体 以集团章程为共同行为规范的母公司 子公司 参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体 企业集团不具有企业法人资格 但是 作为企业集团核心领导层的集团公司或是母公司却是企业法人 8 例如 长江实业集团的股权关系 长江实业 美丽女王 长江国际 嘉里投资 领先投资 远东维京 全景国际 远东铝材 长江投资 怡东集团 怡东银行 100 100 10 35 30 50 100 100 65 35 100 75 9 5 1企业集团财务管理特点 5 1 2企业集团的组建 121 企业集团组建的几种方式 1 自建 自上而下或自下而上 2 纵向并购形成 广州发展集团 中粮集团 3 横向并购形成 青岛啤酒 燕京啤酒 海信 TCL等 4 多元化战略形成 海尔 5 政府行为的产物 如广东省三大国有资产经营公司 广晟 广业 广弘 10 5 1企业集团财务管理特点 企业集团产生的原因企业集团为什么产生 市场和企业相互替代的理论 交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率 企业集团产生的理论基础 交易费用理论 规模经济理论 垄断优势理论 一体化发展理论企业集团如何产生 主导方式是通过企业间的兼并与收购 也有一些是通过自建 高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础 股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础 11 5 1企业集团财务管理特点 5 1 3企业集团的基本特征企业集团特征表现在以下六个方面 第一 企业集团是法人联合体 但企业集团本身不具有法人地位 第二 企业集团组织结构的层次性 多样性和开放性 第三 企业集团的规模巨大 5000万元 5家子公司 第四 企业集团生产经营的连锁性和多样性 第五 企业集团的核心 即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体 第六 企业集团成员之间必须通过一定的纽带 如 资产 契约 联结 才能组成一个有机整体 12 5 1企业集团财务管理特点 5 1 4企业集团财务管理的特点 P129 1 集团财务管理的主体复杂化 2 集团财务管理的基础是控制 3 集团母子公司之间往往以资本为联系纽带 4 集团财务管理更加突出战略性 13 企业集团财务管理的特点 企业集团财务管理主体特征与多级法人治理结构相对应 在财务管理的主体上 企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征 子公司是独立法人 应具有独立的经营自主权和理财自主权 但是 子公司应遵循总部统一的财务战略 财务政策与基本财务制度 14 5 2企业集团的组织结构 5 2 1企业集团的组织结构组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式 组织结构是否合理和科学 直接影响到组织能否高效地运转 一般来说 企业集团的组织结构分为 直线制 略 直线职能制 U 事业部制 M 控股制 H 矩阵制 15 5 2 2U型结构U型结构也称 一元结构 是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能 如研究开发 生产 销售 财务 人事等来设置企业内部二级机构 使之在分工协作中完成各自所担负的任务 企业总部则将经营管理的权力高度集中起来 在企业创建初期 U型结构的权利集中促进了企业的发展 但是随着企业规模的日渐强大 过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点 1 在这种集权的 依靠职能部门运作的企业集团中 随着集团经营规模的扩大 经营活动变得极为复杂 直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调 评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力 管理效率下降 虽然企业设有财务 营销和生产方面的专家监督各职能业务 有专门的人员收集和选择信息 但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策 16 2 U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控 加大了行政管理费用 事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施 无法做好企业长期性地资源配置工作 3 集权与集中决策并不一定保证决策的准确性 因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外 高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作 他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策 这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益 甚至放弃集团长期目标的倾向 17 5 2 3H型结构H型结构是控股公司结构 其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份 并基于股权对子公司进行间接管理 下属各子公司具有独立的法人资格 所从事的产业一般关联度不大 从而形成相对独立的利润中心和投资中心 H型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理 这样就确保了子公司较大的独立性和自由度 对于提高子公司的经营积极性 规避 分散公司经营风险具有积极意义 18 但是 由于没有设立适当的总部 控股公司易被日常事务所纠缠 高层管理人员不能集中精力进行战略决策 计划 资源配置 监控 激励职能 具体表现在 1 控股公司的战略计划 方针等难以向子公司贯彻 子公司完全以资本结合为主 以资本收益率 盈利状况为评价标准 使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权 管理效率低 2 子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员 控股公司和子公司都是独立的核算单位 除了董事兼任以外 母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务 19 3 从长期和战略的角度看 母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价 所以管理成本较高 4 控股公司的投资协调比较困难 子公司的投资不受总公司的直接控制 子公司的利润被用于自身的投资 因而较难从公司全局性的未来利益出发 利用子公司的利润进行长期投资 子公司之间的协调也较差 由于H型结构的管理运作主要是依据资产纽带 且被控股公司又具有法人资格 结构过于分散 使得控股公司往往难以有效地控制各子公司 所以 作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式 H型结构在历史上持续的时间并不长 20 5 2 4M型结构M型结构也称事业部制 其显著特征是战略决策与经营决策分离 3 M型结构有利于加强协调和控制 M型结构出现以前 在企业集团中普遍采用H型结构 这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调 母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策 从而导致了各部门之间 各子公司之间缺乏协调的局面 增加了管理成本 M型结构克服了这些缺陷 在M型结构的企业集团中 既有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司 又有负责协调 监督 战略性决策的集团公司 从而保证了必要的协调与控制 事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出 集团内部的管理成本大大下降 21 M型结构下 集团按产品 技术 销售 地域等设立可以独立核算 自负盈亏 但不具有法人地位的半自主性的经营事业部 不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策 集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定 对各事业部的工作进行评价 监控 从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来 有效地实现了集团内集权和分权的有机结合 不仅如此 M型组织结构还具有以下优点 1 M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合 M型结构中 各分部虽然不是独立的法人 但是都是相对独立的利益主体 对于上市公司和其他的联合核算控股企业 集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权 是绝对独立的利润中心 22 集团公司各分部 上市公司 控股公司之间存在者 准市场交易 或 内部转移定价 交易 具体采用哪种价格 由集团公司与交易双方共同协商决定 在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合 2 M型结构有利于改善信息传递和激励机制 信息是决策成败的关键 所以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做 M型结构中 集团公司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息 保证了企业集团的全局性发展战略决策的科学性 有效性 高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉 而将决策的权力下放到各分部 让处于较低层次 掌握有关信息的人来负责局部性决策 同时通过适当的激励机制 对他们进行有效地指导和协调 从而保证了局部性决策的正确性 23 尽管M型结构是对U型结构和H型结构的一种创新形式 但他运用到企业集团公司中也存在问题 这主要表现在 1 权力分散容易导致分部和子公司出于本位主义而利用局部信息 集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等 会进一步恶化道德 风险问题 分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司隐瞒某些真实情况 在分部之间 上市公司与其他联合核算的控股企业之间 由于利益的相对独立性 各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为 传出有利于自己的不真实信息 24 2 不利于事业部之间的横向联系 集团公司高层管理者如果不注意协调 事业部容易产生本位主义 只顾眼前的局部利益 忽视长远的整体利益 影响集团内成员企业之间的协作 3 转移定价决定内部交易中可获得的收入 因此是各部门经理所关注的焦点 部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量 如果转移价格定得不好 公司的利益就会受到损失 25 5 3企业集团财务管理体制 企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题 在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里 母公司的控制权根源于自身的资本优势 26 5 3 1企业集团财权划分体制 集权与分权 权 的含义与层次 权 的含义 生产经营权 财务权 融资 投资与分配 权 的层次 集团战略发展公司政策结构控制结构等 对第一层次有重大影响的决策权 对第一层次有一般影响的决策权 日常的生产经营 财务 人事管理决策 成员企业内部的管理决策权 人事权 27 5 3 1企业集团财权划分体制 集权与分权 1 财务权利财务决策权财务资源调配权财务资源使用权财务监控权 28 5 3 1企业集团财权划分体制 集权与分权 2 集权管理集权式财务管理模式下 母公司对子公司的筹资 投资 利润分配等财务事项拥有绝对决策权 母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动 在二次大战后的较长一段时间内 美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩 容易挫伤子公司经营者的积极性 抑制子公司的灵活性和创造性 29 集权式财务管理的适用情况 企业集团规模不大 且处于组建初期 可以通过集权来规范子公司的财务管理行为 子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理 如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象 子公司的管理效能较差 需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标 30 5 3 1企业集团财权划分体制 集权与分权 3 分权管理分权型管理模式下 母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权 其他管理权限下放给子公司 各地区的子公司在总公司的指导下 相对独立地从事财务管理决策和运作 但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益 难以统一指挥和协调 企业集团财力资源难以进行全局性有效配置 31 分权式财务管理的适用范围 松散经营型企业集团 某些对集团没有重要影响的子公司 32 发展趋势 集中式财务管理模式 也叫混合式管理 在混合式财务管理模式下 借助先进信息技术 将分公司的财务信息或者资金集中到母公司 而将具体业务权限下放到分子公司 20世纪80年代末90年代初 国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计 全球绝大多数大型企业集团 全球500强中的80 以上 均建立了集中式财务管理模式 而今的集中不再是小规模企业的简单集权 而是基于现代信息技术手段的内部流程再造 因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端 33 中国移动通信集团财务管理模式的选择与实施 中国移动财务集中管理的实践与探索 1 建立以产权为纽带的母子公司关系 确定省公司重大生产经营事项的权利范围 2 实行全面预算管理 3 成立集团资金调度中心 统一企业集团的借贷款项业务 4 在省公司内部实行收支两条线管理 5 统一会计政策和财务报告制度 6 统一聘用会计师事务所 7 实行既统一又具灵活性的财务ERP系统建设 34 中国移动财务集中管理存在的问题 1 影响了分支机构的积极性 2 对营收资金的管理难度加大 3 人员素质参差不齐 4 预算编制粗放 5 绩效考核管理不合理 6 地市分公司的经营分析数据很难取得 35 按照总体的规划 先实行省公司层面的财务集中管理 然后在未来几年内逐步过渡到集团的财务集中管理 中国移动省公司层面财务集中管理 是指在原则上不改变省公司现有管理架构 职能权限基础上 通过设立省公司直接管理的财务核算中心 集中管理和设立省公司及所属地市公司资金账户 集中处理全省业务的会计核算工作 地市公司会计核算职能上划后 财务工作重心转向预算管理 财务分析 稽核监控及财务支撑等职能 36 财务集中管理的 五个统一 财务集中管理主要通过 五个统一 来实行 五个统一 包括机构 人员 制度 资金 核算等五大方面的统一 机构统一 是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定 人员统一 是指全集团所有的财务人员由集团财务部派驻和管理 实行垂直领导 制度统一 是指财务方面的制度由集团财务部统一制订 资金统一 是指全集团所有的资金由集团财务部一个帐户统一进行管理 核算统一 是分配核算统一监督 鄂尔多斯集团为四统一分P142 37 5 3 2企业集团财务机构 1 一般财务机构2 财务中心3 财务公司 38 5 3 2企业集团财务机构 1 一般财务机构企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门 是企业集团组织形式在财务上的体现 主要包括以下两方面内容 1 集团母公司的财务机构设置 融资部 投资部 资金营运部与审计部等 并设置一个财务副总或CFO全权负责以上部门的财务事宜 2 子公司的财务机构设置 既要有独立性 又要符合上一级财务部门有效控制的要求 由于集权和分权形式的不同 子公司的财务机构设置可能有较大差别 39 5 3 2企业集团财务机构 2 财务中心 P145 1 财务结算中心 主要负责集团内部个核心层成员之间和对外的现金收付和往来结算的专门机构 财务结算中心的职能 P145 2 财务控制中心 是比财务结算中心更高层次的财务中心形式 其借助集成化 网络化管理软件的支持 与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构 以符合集团组织结构扁平化 财务信息集成化的趋势 财务控制中心的职能 P146 40 5 3 2企业集团财务机构 3 财务公司相关法律 公司法 企业集团财务公司管理办法 财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股 并经中国银行监督管理委员会批准设立的非银行金融机构 财务公司以帮助本企业进行内部资金管理 促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨 以母公司及客户 股东为服务重点 但又不局限在母公司或股东内部融资