项目三培养领导力(定033).ppt

1 情景与分析 管理情景一次严峻的挑战分公司的重组 调整工作已基本告一段落 杨经理将自己的工作重点转向经常化管理 即所谓的领导职能 在调研中高仁峰发现 前一段主要关注规划和机构问题 日常管理有所忽视 包括自己在内的管理者们缺乏领导素质 指挥不力 管理混乱 人心涣散 绩效低下 为解决这一问题 杨经理不动声色 在暗中做了许多调查 弄清情况 并针对本单位实际搞出一整套整顿措施与方案 于是 他大刀阔斧地搞起整顿与改革 整顿劳动纪律 批评处罚违纪者 改革奖金发放办法 对营销业绩明显不好的还扣了部分工资 他想 这些是各单位改革的成熟举措 而且力度又大 一定会迅速奏效 但是 令他十分震惊的是 整顿不但没能奏效 而且 遭到部下的强烈抵制 他对干部们提出严格管理的要求 对下级的违纪行为一定要严加惩处 但违纪行为时有发生 尽管三令五申 所制定的规章制度无法严格执行 工作秩序仍然混乱 奖金发放办法拉开档次 明明是富有激励性的好办法 可是却遭到几乎所有人的反对 一次 他刚到车间就碰到一名迟到者 想到近日屡禁不止的迟到现象 加之该名员工迟到了近二十分钟 他怒不可遏 当众怒斥这名员工 公司已三令五申 你怎么还总迟到 难道是诚心与公司对着干 该名员工觉得很没面子 竟然当众与他 顶牛 我从未迟到过 今天是有点特殊事 你凭什么说我 总迟到 杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过 竟一时被他顶得哑口无言 在众多员工面前很是尴尬 但是 他着实被这名员工气坏了 当场宣布 扣除该员工当月奖金 被他扣了奖金的员工更是怒不可遏 居然追到他办公室和他 理论 杨经理已被弄得狼狈不堪 但是 令他十分震惊的是 整顿不但没能奏效 而且 遭到部下的强烈抵制 他对干部们提出严格管理的要求 对下级的违纪行为一定要严加惩处 但违纪行为时有发生 尽管三令五申 所制定的规章制度无法严格执行 工作秩序仍然混乱 奖金发放办法拉开档次 明明是富有激励性的好办法 可是却遭到几乎所有人的反对 一次 他刚到车间就碰到一名迟到者 想到近日屡禁不止的迟到现象 加之该名员工迟到了近二十分钟 他怒不可遏 当众怒斥这名员工 公司已三令五申 你怎么还总迟到 难道是诚心与公司对着干 该名员工觉得很没面子 竟然当众与他 顶牛 我从未迟到过 今天是有点特殊事 你凭什么说我 总迟到 杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过 竟一时被他顶得哑口无言 在众多员工面前很是尴尬 但是 他着实被这名员工气坏了 当场宣布 扣除该员工当月奖金 被他扣了奖金的员工更是怒不可遏 居然追到他办公室和他 理论 杨经理已被弄得狼狈不堪 分析与决策 你认为是杨经理的整顿措施不当 还是领导方式出了问题 你能分析杨经理上述行为所表现出的是一种什么样的权力运用方式吗 杨经理的领导权威明显受到挑战 原因何在 你认为他应怎样处理这位迟到近20分钟的员工 课前要进行预分析 课上进行10分钟讨论 老师点拨 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为 1 能深入分析管理冲突 界定所面临的问题 2 研究下属的心理与需求 掌握权力形成机制 树立领导权威 3 能有效地运用领导艺术 提高领导的效能 领导 领导职能概述领导理论和领导协调与沟通激励 领导 领导者 名词 领导行为或领导活动 动词 本质上是一种影响力 通过指导和影响下属或组织成员为实现一定预期目标而努力的各种活动的过程 为组织活动指明方向 创造态势 开拓局面 解决管理过程中的战略性问题 是管理的一项职能 范围相对小些 领导 管理 区别 为组织活动建立秩序 选择方法 维持运转 主要解决效率问题 包含一系列管理职能 范围相对大些 6 1领导职能概述 6 1 1领导的含义 领导权力的来源 法定权力 奖励权力 强制权力 专家权力 感召权力 1959年French和Raven 组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力 即职权 能够给予人们所期望的利益或报酬 如表扬 增加工资或奖金 晋升以及安排理想的工作职位等 的权力 取决于控制手段多少 以及对员工的重要程度 管理者拥有的能够剥夺他人奖励或施加惩罚的权力 如批评 扣减工资或奖金 降职 分派不愿意做的工作等 使员工产生服从的压力 通过个人教育 培训和经验 具有指导下属员工完成工作任务 实现个人或组织目标的知识和专业能力 领导者的个人魅力或吸引力 6 1领导职能概述 6 1 1领导的含义 为什么人一走 茶就凉 为什么邓小平退不下来 为什么技术部门的领导难当 关于领导权力的讨论 领导作用 领导权力 领导艺术 6 1领导职能概述 6 1 1领导的含义 领导者 管理者 区别 关注政策执行 使事情正确 被任命 通过建立合法的强制性权力对他人施加影响 理想的管理者应当具备相应的领导能力 阐明政策 做正确的事 可以被任命 也可以从一个群体中自然产生 可以运用法定的强制性权力影响他人 但更多以个人影响力影响他人 并非所有的领导者都具备管理能力 并非所有的领导者都处于管理岗位上 例如 三国时期 刘关张 之间帅与将的关系 以及非正式组织中的领导者 6 1领导职能概述 6 1 1领导的含义 表1领导者与管理者的区别 领导在本质上是一种影响力 6 1领导职能概述 6 1 1领导的含义 领导的作用 指挥作用 协调作用 激励作用 6 1领导职能概述 6 1 2领导的作用 领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面 即领导特性理论 领导行为理论和领导权变理论 由于领导特性理论忽视下属的需要 没有指明各种特性之间的相对重要性 缺乏对因与果的区分 忽视了情境因素 导致它在解释领导行为方面的不成功 领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响 主要研究成果包括 K Lewin的三种领导方式理论 R Likert的四种管理方式理论 领导四分图理论 管理方格理论 领导连续统一体理论等等 这些理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类 这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功 主要的原因是缺 乏对影响成功与失败的情境因素的考虑 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构 领导成员关系 领导权威 下属的主导性需求等情境因素 领导权变理论弥补了这一缺陷 提出领导的有效性依赖于情境因素 并且情境因素可以被分离出来 它的研究成果包括菲德勒权变模型 情境领导理论 路径目标理论和领导者参与模型 但由于实践者很难确定领导成员关系 任务结构等权变变量 领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难 使它的应用具有一定的局限性 1978年 Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上 提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为 这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路 1985年 Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论 它比以往理论采取更为实际的观点 是以一个 走在大街上的 普通人的眼光看待领导行为 具有实际的应用价值 在实践中得到了广泛应用 领导理论 传统特质理论 现代特质理论 领导者所具有的特质是由遗传决定的 是与生俱来的特质 领导者的特质是在实践中形成的 是可以通过教育来培养和改变的 领导特质理论研究的出发点 根据领导效果的好坏 找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异 由此确定优秀的领导人应具备哪些特征 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 国外对领导特质理论 Traittheory 的研究 斯托格迪尔 RalphM Stogdill 美 1948 1974 领导者必须具备十个方面的能力或素质 即成就 韧性 洞察力 主动性 自信心 责任感 协调能力 宽容 影响力和社交能力 Adair 英 认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性 群体影响力 指挥行动 冷静 判断力 专注和责任心 哈维 罗森 Rosen 美 认为领导者必须具备八项要素 即前瞻性 信任 参与意识 求知精神 多样性 创造性 笃实精神和集体意识 Cashman 美 从领导能力开发的角度讨论了领导力 认为可以通过七种路径 目标控制 变化控制 人际控制 本质控制 平衡控制 行动控制和个人控制 来实现由内至外的领导 Northouse 在总结多种特质领导理论研究成果的基础上 归纳了领导力的主要特性 才智 自信 决策力 正直和社交能力 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 Hughes Ginnett和Cuephy 在 领导学 中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能 Chapman和O nell 在 发现 然后培育你的领导力 中提了出了一个经典的领导力形成模式 包括六个要素 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 吉赛利 EdwinE Ghiselli 美 在 管理才能探索 中 提出八种个性特征和五种激励特征 研究结果指出了这些个性特征的相对重要性 红色表明非常重要 蓝色表明中等重要 绿色表明最不重要 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 伯纳德 贝斯和拉尔夫 斯塔格蒂尔 1990 对1949年至1990年间发表的300多项领导特质研究成果进行了概述和整理 据此划分出五个领导特质的维度 应急能力 适宜性 责任感 情绪稳定性和智能 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 身体特征 包括体力 年龄 身高等 背景特征 包括教育 经历 社会地位 社会关系等 智力特征 包括知识 智商 判断分析能力等 个性特征 包括热情 自信 独立性 外向 机警 果断等 与工作有关的特征 包括责任感 首创性 毅力 事业心等 社会特征 包括指挥能力 合作 声誉 人际关系 老练程度等等 性格理论中涉及的主要性格特征 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关的知识 区分领导者与非领导者的特质 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 国内对领导特质理论 Traittheory 的研究 我国从20世纪80年代初开始了对领导者素质的研究 提出领导者的素质包括思想政治素质 业务知识素质 管理技能 心理身体素质 对我国大中型企业的高层领导进行领导者素质的问卷调查 结果见下表 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 它忽略了领导环境对领导效果的影响 如被领导者的地位和影响 领导者的性格特征内容过于复杂 且随不同情况而变化 难以寻求由此获得成功的真正因素 事实上 性格理论所涉及的身体特征 才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的 其中大多数只是人们对于某个高层领导者的期望 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致 对 领导特质理论 的评价 从40年代后期开始 这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论 逐渐被人们放弃 研究者们开始把目光从领导者的内在特征转向对领导行为 领导环境的研究上 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 特质理论与领导集体的构成 年龄结构 保持一个合理的老 中 青比例 有一个与管理层次相适应的平均年龄界限 知识结构 包括知识的纵向水平 即领导集体中不同成员的知识水平构成 知识的横向组合 即成员的知识专业结构 能力结构 运用知识的能力包括创造能力 决策能力 判断能力 分析能力 组织能力 指挥能力 协调能力 控制能力等 性格结构 理想的领导集体 应当是不同性格互补和配合 总体上具备多方面良好性格的群体 6 2领导理论和领导艺术 6 2 1领导的特质理论 勒温 P Lewin 的三分法理论 最早 6 2领导理论和领导艺术 6 2 2领导的行为理论 二元四分图 俄亥俄州立大学 与密执安大学的领导行为理论 低 关心组织 高 高 关心人 低 斯托格 沙特尔 1904 1978 美 提出领导方式的 双因素模式 员工导向 生产导向 6 2领导理论和领导艺术 6 2 2领导的行为理论 管理方格理论 管理坐标理论 1964年 布莱克和穆顿 美 发表了 管理方格 一书 提出用管理方格图来表示和研究领导方式 对人的关心 对工作的关心 9 1 1 1 5 5 9 9 1 9 123456789 987654321 1 1型为贫乏式管理1 9型为俱乐部式管理9 1型为任务式管理5 5型为中间式管理9 9型为理想型管理 企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况 把自己的领导方式改造成9 9理想型管理 6 2领导理论和领导艺术 6 2 2领导的行为理论 参见 管理方格理论补充材料 分析 6 2领导理论和领导艺术 6 2 2领导的行为理论 利克特 RensisLikert 基于支持关系理论和密执安大学自1947年以来的数十项研究成果 提出了领导方式的四系统模型 第四系统理论 有效的领导行为应当随着领导者的特点 被领导者的动机和环境的变化而变化不存在 普适 的领导方式 可以表示为如下公式 式中 E 领导的有效性 L 领导者特征 如个人品质 价值观和工作经历 F 被领导者特征 如个人品质 工作能力 价值观等 S 环境 如工作特性 组织特征 社会状况 文化影响 心理因素等 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 连续统一体理论 1958年 坦南鲍姆 美 和施密特认为在选择领导方式时应综合考虑领导者方面 下属方面和内部环境方面因素 然后结合行为的灵活性 选择最合适的领导方式 图6 1领导方式连续统一体模型 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 基于人性假设的领导理论 1957年 美国心理学家麦格雷戈在 企业的人性面 一书中提出了著名的X Y理论 Z理论 假设下的领导方式 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 表不同人性假设的领导方式 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 成熟 不成熟理论 克里斯 阿吉里斯 ChrisArgyris 美 认为 随着年龄的增长 下属会逐步从不成熟走向成熟 但成熟的进程不相同 主要表现在以下七个方面 1 由被动转为主动 2 由依赖转为独立 3 由做少量的行为转为能做多种行为 4 由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣 5 由只知眼前转为能总结过去 展望未来 6 由附属地位转为同等或优越的地位 7 由不明白自我转为能明白自我 控制自我 而领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响 有效的领导者应该帮助下属由不成熟状态转变为成熟状态 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 领导生命周期理论 赫塞 PaulHersey 美 和布兰查德 KennethBlanchard 美 把领导行为四分图理论和不成熟 成熟理论结合起来 提出了一个由关系行为 工作行为和下属成熟度组成的三维领导模型 成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式 领导方式分为四种类型 命令式 S1 说服式 S2 参与式 S3 授权式 S4 成熟度是指人们完成某一具体任务的能力和愿望大小 它取决于两个方面 工作成熟度和心理成熟度 根据这两个维度 可以把下属的成熟度分为四种类型 R1 无能力且不愿意 R2 无能力但愿意 R3 有能力但不愿意 R4 有能力且愿意 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 低 R1无能力且不愿意 R2无能力但愿意 R3有能力但不愿意 R4有能力且愿意 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 1 新入厂的青年工人组成的班组2 一位资深望重的财务部长3 汽车生产线上的装配小组 小练习 选择采取何种领导风格 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 罗伯特 豪斯 RobertHouse 美 和马丁 埃文斯 MartinEvans 美 提出领导方式的 路径 目标理论 Path GoalTheory 认为有效的领导者应为下属明确指出实现工作目标的途径 并为下属清理障碍 提供必要支持 使下属实现目标的过程更为容易 并利用奖酬提高下属完成任务的内在激励 路径 目标理论 指令型的领导 支持型的领导 参与型的领导 成就导向型的领导 四种领导方式 下属的特点能力行为 结果的归因方式需要与动机 环境的影响工作任务的常规性正式权力系统工作群体特征 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 领导者风格是多变的 必须融合多种不同领导方式 寻求平衡和配合 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 菲德勒的权变理论 菲特勒 FredFiedler 美 提出了 有效领导的权变模式 简称菲特勒模型 1 领导风格的确定菲特勒用一种 最难共事者 LeastPreferredCo worker LPC 量表测定领导者的领导风格 LPC分数可以说明人的内在倾向和领导风格 LPC分数高的人重视人际关系 LPC分数低的人重视工作任务 2 组织环境的确定确定三个方面的组织环境因素 1 上下级关系 好 差 2 任务结构 简单 复杂 3 职位权力 大 小 将这三个环境变量任意组合成八种群体工作情境 通过抽样调查得出了在各种不同情况下最有效的领导方式 见下图 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 3 结论当情境非常有利或非常不利时 应采取工作任务导向型领导方式 情境有利程度适中 最有效的领导方式是以人为主的关系导向型 领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配 个体的领导风格是稳定不变的 要么更换领导者以适应领导环境 要么改变环境以适应领导者 图6 3菲特勒模型 6 2领导理论和领导艺术 6 2 3领导的权变理论 菲德勒LPC问卷 least preferredco worker最难共事者问卷 作答者要先回想一下自己共过事的所有同事 并找出一个最难共事的同事用下面16组形容词来描述他 在你认为最准确描述他的分值上打勾 快乐 87654321 不快乐友善 87654321 不友善拒绝 12345678 接纳有益 87654321 无益不热情 12345678 热情紧张 12345678 轻松疏远 12345678 亲密冷漠 12345678 热心合作 87654321 不合作助人 8765432I 敌意无聊 12345678 有趣好争 12345678 融洽自信 87654321 犹豫高效 87654321 低效郁闷 12345678 开朗开放 87654321 防备 菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素 1 领导者与被领导者关系 双方信任 尊重 支持 密切合作 则关系好 反之 关系差 2 工作任务的结构 工作任务是例行的 常规化的 有章可循 则结构明确 反之 则不明确 3 领导所处职位的固有权力 领导者职位越高 所拥有的职权越大 48 情景与分析一 沟通及其有效性二 协调技能训练 情景与分析 管理情景一次困难的演讲最近 在机修车间的工人中出现一股明显的不满情绪 其原因在于工人们得到一个小道消息 总公司即将开展大规模的产品结构调整 机修车间可能要转产 其人员至少将要消减一半 大批工人可能不是将要进行转产培训便是将要面临下岗或调离 所以 机修车间现在是人心浮动 从而使得基本生产都难以正常进行 该车间主任韩大林为此事大伤脑筋 他找到了杨经理询问此事的真伪 杨经理也不知道是否真有此事 于是他专门找了总公司的有关领导打听此事 总公司的领导告诉他 这次调整肯定要涉及人员的变动与机构的精简 但是该车间是否转产 变动面多大 目前尚未确定 总公司将要开展大规模的产品结构调整的决策尚未尘埃落定 由于听到小道消息 机修车间的工人们却已经是人心浮动 并已明显地影响了该车间的正常生产 韩大林觉得必须尽快与工人们进行有效的沟通 以便澄清事实 消除他们的忧虑和平抚他们的不满情绪 以使生产得以正常进行 他决定召开一次全车间人员参加的说明与沟通大会 在该大会上他将请杨经理亲自向大家讲清这个问题 可是 在目前这种实际情况下如果讲不好 可能引起员工们更大的情绪波动与混乱 如何既能讲清实情 又能让员工们安心生产 至少是在一定程度上稳定情绪 这令杨经理感到压力很大 情景与分析 分析与决策 你认为可能有哪些因素影响这次说明会的效果 工人们可能会基于何种心理而相信杨经理的讲话 如果你是杨经理 将怎样向工人进行说明 有效说服别人的要领有哪些 课前要进行预分析 课上进行10分钟讨论 并实行二分评估 老师点拨 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为 1 结合实际 能发现沟通障碍 以有效沟通原则指导实践 2 掌握信息传播的规律 能运用这些规律管理演讲的要领 3 能结合实际 灵活运用说服与交涉的策略 人际关系 人与人之间相互交往和联系的状态 本质上是一种社会关系 不仅影响人们的心理状态 而且对社会群体的社会实践发生重大作用 人际关系对人们身心健康的影响人际关系对工作效率的影响人际关系对群体的影响 人际关系的意义 协调与沟通 1人际关系 人际关系的需求倾向 人际交往的动机 六种基本人际关系倾向 合群倾向 人际交往的驱动力 生存安全归属 社会对比自我实现 协调与沟通 1人际关系 影响人际关系的因素 个人因素 性格等 人际因素 距离远近 交往频率 相似性 需要的互补性 组织文化因素 组织文化类型和领导方式 社会因素 生活方式及价值观 道德风尚 经济发展水平等 协调与沟通 1人际关系 冲突 社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映 指两个或两个以上的社会单元在目标 礼仪 认识上互不相容或互相排斥 从而产生心理或行为上的矛盾 从而导致抵触 争执或攻击事件 冲突观念的变迁 冲突的传统观点 冲突的人际关系观点 冲突的相互作用观点 19世纪末 20世纪40年代末 现在 70年代中期 冲突是有害的会给组织造成消极影响 应该避免冲突 冲突是任何组织不可避免的 不一定会导致不幸 有可能成为利于组织工作的积极动力 应接纳冲突 冲突不仅可以成为组织中的积极动力 某些冲突对于组织或部门的有效运作是绝对必要的 鼓励冲突 协调与沟通 2冲突 组织中不同层次的冲突及原因 一 个人层次冲突 个人的心理冲突群体中个人之间的冲突角色冲突角色要求过度角色模糊 工作配合沟通不畅奖励不公资源分配 二 群体冲突 冲突的影响 一 消极影响 二 积极影响 情绪压力 影响精神健康 影响沟通 形成僵持的消极成见 产生组织内耗 导致工作满意度和绩效下降 促进意见交流 暴露组织弊病 使人们认识深化 引发创新性思维 有利于消除分歧 增强群体凝聚力 促进个人和群体之间的竞争 提高组织对环境的适应性 协调与沟通 2冲突 冲突与组织绩效的关系 布朗 L Davebrown 美 认为 冲突水平太低 组织革新和变化困难 组织难以适应环境 其行为受阻 冲突水平太高 导致各种混乱 危及组织生存 可分为现实性冲突和情绪性冲突 协调与沟通 2冲突 冲突管理 处理冲突分清冲突的性质 建设性 破坏性针对不同类型的冲突采取不同的方法 谈判 第三者裁决 妥协 拖延 合作 压制冲突 转移目标和进行教育等激发冲突激励合理合法的竞争利用外部刺激主动进行组织变革 协调与沟通 2冲突 案例天鹅 狗鱼和虾 天鹅 狗鱼和虾 一起想拉动一辆装东西的货车 三个家伙套上车索 拚命用力拉 可车子还是拉不动 车上装的东西不算重 只是天鹅拼命向云里冲 虾尽是向后倒拖 狗鱼直向水里拉 究竟哪个错 哪个对 车子永远停留在老地方 管理启示 员工之间不协调 工作就施展不好 只会把事情弄糟 引起痛苦烦恼 领导者的智慧所在 就是能妥善分配员工的工作 并协调他们之间的合作 协调与沟通 2冲突 沟通 将某一信息传递给对方 并期望对方做出预期效果的反应的过程 管理沟通包括了人际沟通和组织沟通两大方面 前者指存在于两人或多人之间的沟通 后者指组织中沟通的各种方式 网络和系统等 五层含义 沟通对象是人 且必须涉及2人以上 沟通必须要有一定信息情报 即传递和交流的内容 沟通必须借助于一定的媒体才能进行 如口头和文字 信息只有被接受到和理解了 沟通过程才算完整 不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式 协调与沟通 3沟通 协调与沟通 3沟通 人际沟通的渠道 协调与沟通 3沟通 口头沟通的缺陷 在1910年 某部队一次命令传递的过程是这样的 少校对值班军官 明晚8点钟左右 哈雷彗星将可能在这个地区看到 这种彗星每隔76年才能看见一次 命令所有士兵着野战服在操场上 我将向他们解释这一罕见的现象 如果下雨的话 就在礼堂 我为他们放一部有关彗星的影片 值班军官对上尉 根据少校的命令 明晚8点 76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现 如果下雨的话 就让士兵穿着野战服列队前往礼堂 这一罕见的现象将在那里出现 上尉对中尉 根据少校的命令 明晚8点 非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现 如果操场上下雨 少将将下达另一个命令 这种命令每隔76年才会出现一次 中尉对上士 明晚8点 少校将带着哈雷彗星在礼堂中出现 这是每隔76年才有的事 如果下雨的话 少校将命令彗星穿上野战服到操场上去 上士对士兵 在明晚8点下雨的时候 著名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下 身着野战服 开着他那 彗星 牌汽车 经过操场前往礼堂 组织沟通的类型 正式沟通网络 通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流 3协调与沟通 3沟通 上行沟通 下级的意见和信息向上级反映 沟通联络是由下而上的 下行沟通 信息从上级逐层的向下级传递的沟通 是从上而下的沟通 平行沟通 在同一组织层次的员工之间发生的沟通 斜向沟通 发生在同时跨工作部门和组织层次的员工之间的沟通 正式沟通方式 单向沟通 没有反馈的信息沟通 如做报告 下指令 双向沟通 有反馈的信息传递 是发送者和接收者相互之间进行信息交流的沟通 协调与沟通 3沟通 莱维特 H J Leawitt 美 通过实验提出了五种不同的网络 1 链式网络 这发生在一种直线型的 五级层级结构中 信息在这里既可以上行也可以下行 2 轮式网络 主管人员分别对四个下级进行沟通联系 而下级之间无沟通 3 环式网络 也叫圆周式 组织成员只能与相邻的成员沟通 即沟通只发生在同一部门成员之间或直接上下级之间 4 Y式网络 这也是只有纵向沟通的模式 信息逐级传递 速度慢且易失真 5 全通道式网络 是开放型的模式 每个成员可以自由地与其他成员沟通 正式沟通网络 协调与沟通 3沟通 非正式沟通网络 在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流 非正式沟通的渠道有四种方式 戴维斯 KeithDavis 总结如下 1 单线式 消息由一连串人传到最终的接收者 2 流言式 也叫闲谈传播式 消息由一个人传播给其他人 3 偶然或随机式 消息被随机传播 4 集束式 消息被有选择地传播给朋友或有关的人 他人接受后也如法炮制 协调与沟通 3沟通 沟通的障碍 1 空间设计2 当事人信度及权力3 当事人的价值观及参照视角4 过滤5 选择性知觉6 情绪7 信息超载8 防卫9 语言10 民族文化 影响人际有效沟通的障碍 影响组织有效沟通的障碍 1 代码障碍2 物质障碍3 利益障碍4 心理障碍5 技能障碍6 超载障碍7 程序障碍8 机制障碍 协调与沟通 3沟通 有效沟通的7C原则 小群 我对其中一条沟通原则感触较深 想举一件事例加以说明 举例说明 举例说明 有效沟通技能 运用反馈简化用语积极倾听控制情绪有效授权进行有效训导 协调与沟通 3沟通 一 做好有效沟通的事前准备1 确立明确而详细的沟通目标2 制定整体的沟通计划3 制定详细的工作辅助表4 预测可能遇到的异议和争执5 请对方做好准备 发送信息要准确 及时和适时 尽量减少沟通环节 缩短传递的渠道 以免信息失真 二 在沟通中正确理解并确认对方的需求1 有效提问2 积极聆听3 及时确认 沟通的具体技巧 协调与沟通 3沟通 三 确定恰当的沟通方式 选择最适宜的沟通媒体 四 在沟通中恰当地运用语言表达技巧1 语言表达要清晰 明确 能让对方明白你要表达的意思 2 铿锵有力 3 描述幽默生动 五 在沟通中准确阐述自己的观点1 观点阐述要清晰2 观点阐述要全面3 观点阐述要讲究艺术 发送者必须熟悉和了解接受者 用接受者可以接受的语言和方式来传递信息 沟通的具体技巧 协调与沟通 3沟通 六 在沟通中恰当处理对方的异议1 直面异议 不可回避2 尊重对方 表示理解3 用 柔道法 说服对方 运用好反馈 七 在沟通中恰当运用肢体语言1 恰当运用音色和语气2 学会用眼睛说话3 学会点头和微笑4 注意手势 沟通的具体技巧 协调与沟通 3沟通 八 灵活运用眼睛的表情语言技巧1 注视对方恰当的部位2 把握好和对方目光交流的时间 九 恰当地运用面部的表情语言技巧 十 心领神会地听 接受者要积极倾听 同时克服各种心里障碍 沟通的具体技巧 协调与沟通 3沟通 观看沟通视频 每个公司出一个题目 其他公司成员经简单构思 提出简略的演讲思路 主要讲哪些内容 现场演练 案例讨论 如何请行长签字 小王从事的是银行内部审计工作 一次在对某支行的信贷业务进行审计时 发现该行保证金管理存在问题 按照审计程序 小王出具了审计工作底稿 对问题进行了客观的描述 在要求该行负责人李行长签字时 李行长认为定性过于严重 怕被追究责任 于是开始讨价还价 不愿签字 导致审计工作停滞 小王所在的审计组刘组长知晓此事后 要求小王一定按照原则办事 在规定的时间内督促李行长签字认可 小王只好继续找李行长谈话 他说道 李行长多年来为支行的发展 尤其是信贷业务的发展做出了很大的贡献 许多地方值得本人学习 因此这次希望李行长介绍一下保证金管理方面的制度缺陷以及对这一业务的建议 李行长欣然接受 同时也说出了一些工作中的困难及基层执行的一些情况 并说出了自己的一些想法 接下来 小王向李行长介绍了审计的一些基本程序和规定 在谈话中 小王并未提及过多的专业术语 只是强调审计是用来促进支行发现问题 改善经营管理 实现价值最大化的有效手段 小王还举例说明 某行因接受审计人员的提示 及时查找出自身存在的违规问题 从而避免了更大的违规事件 小王的一番话也让李行长态度进一步缓和 他说道 保证金管理的漏洞并不是支行的错 而是系统内部制度存在漏洞 我们行只是打了个擦边球 小王说道 查到问题就要及时报告 否则审计小组也无法交差 况且 目前刘组长一直到此事 如果不签字 也许还会逐级上报到更高层的领导处 那样可能影响会更大 经过沟通 最终李行长终于同意签字 接下来 小王进一步与李行长探讨了这类问题产生的原因 并建议他从几个方面加强保证金管理的制度 即发展业务 又防范风险 对于李行长的顾虑 小王站在他的角度 建议以附件的形式 将问题发生的背景 系统内部的制度缺陷进行描述 以创造免责的机会 后来 行里对李行长的建议十分重视 进一步完善了制度 该行也成为先进支行 李行长非常感谢小王耐心细致的工作 多次来往后也成了好朋友 思考 这一过程中的突出矛盾是什么 如何从信息论的角度解读小王的沟通 有哪些可取之处 体现了哪些有效沟通的原则和方法 工作协调 管理情景一次成功调整带来的紧张关系总公司要对一个重要的生产单位的生产线进行改造 由于时间紧 任务重 总公司决定抽调高仁峰经理负责直接抓这个项目 杨经理到任后 分管这项工程项目的公司副总经理张志明向他作了详细的交待 其内容包括该项目的背景 改造方案 工作进程 近期任务等情况 交代完事之后 张副总便马上飞往国外去参加一个为期两周的国际项目谈判 由于时间很紧 所以杨经理全力以赴地投入到该项工作中 可是在深入调查和实施的过程中 杨经理竟发现了一个重要的问题 按照张副总制定的现行方案 有一个造价很高的设备完全可以不更换 因为只要增加一些人工操作就可以保证该设备功能的实现和整条生产线的生产效率达到预定水平 而且它可以使公司节省投资近2000万元 情景与分析 杨经理经过仔细调查和反复论证后 觉得对原有方案的这一调整是合理可行的 于是 他赶紧给张副总打电话 可是 或许是由于谈判正处于紧张而关键的阶段 他打了许多次电话都没有与张副总联系上 这可把杨经理给急坏了 由于工期不等人 于是杨经理不得不向公司总经理直接汇报 他认为一向仁慈宽厚的张副总是不会挑理的 总经理听了高仁峰经理的汇报后非常高兴 同时对原方案中存在的问题感到一丝不悦 他充分肯定了杨经理的聪明才智和决断精神 并半开玩笑地对总公司领导成员们说 如此精明的张副总 竟败在一个 毛小子 的手中 于是 该项建议很快得到总公司的批准 改造工程按照调整后的方案进行 进展得非常顺利 一周后 张副总回到国内 得知这一情况后大为恼火 有一次还在杨经理面前明显地表现出不满 甚至是愤怒 为此 杨经理觉得很是不解和委屈 他觉得他完全是为公司的利益着想才这么做 再者 总经理的那番话又是以开玩笑的方式说的 张副总为何对他如此不满和愤怒 他不知道如何解决与张副总的这个矛盾 但是 麻烦并没有到此结束 由于调整后的方案会使工人们的劳动强度比原设计方案大 工人们盼望新设备大幅度减轻劳动强度的希望落空 他们表现出非常不满 而且都把矛头指向杨经理 而杨经理必须在试生产期间领导这个生产线的运行 消除改造中工人们出现的明显的对立情绪 杨经理为此感到非常烦恼 他应当如何去应对这些问题呢 分析与决策 你认为高仁峰经理在处理项目方案变更的过程中 是否有不当之处 应该怎样协调上下级关系 你能为杨经理提出改善关系的建议吗 老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为 1 能结合工作实际 灵活运用工作协调的原则与方式 2 能注意分析上下级关系 并能有效运用协调关系的方法与艺术 工作协调的类型与原则 工作协调的类型 工作协调主要包括纵向协调与横向协调两种基本类型 工作纵向协调的原则 维护统一指挥原则 相互尊重职权 加强信息沟通 建立清晰的等级链 并明确划定各自的职责权限 制度方式 对经常性业务与工作制定标准 程序与规范 实现管理工作标准化 对于需要各部门根据变化随机处理的问题 要通过例会制度进行协调 建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度 遇有例外性问题 可进行跨部门直接沟通 涉及多个部门的例外性问题 可采用联合办公和现场调度的形式进行协调 组织方式 对于需要多个部门长期协调的 可建立常设委员会或任务小组 对于需多个部门共同参与完成的临时性任务 可依需要设立临时性的委员会或任务小组 对于职权相关的几个部门 可由一名上级领导来分管 对于需要经常性进行各部门工作协调的 可设置专职的协调部门 专司协调工作 人际关系方式 培养健康融合的组织文化 对于需要密切配合的部门 应使其合署办公 建立基层管理运营组织 直接沟通方式 五 上下级关系协调 上级关系协调协调上级关系的重要性 协调上级关系的方法与艺术 最根本的是要出色地做好本职工作 并反映出有很强的工作能力 摆正位置 尊重职权 与上级主动沟通 与上级保持适度的距离 与上级冲突的处理 以事实为根据 分清是非与责任 下级服从上级 要以尊重的态度 认真查找自己的责任与原因 主动与上级沟通 修好关系 下级关系协调协调下级关系的方法与艺术 坚持 以人为本 的现代理念 尊重 关怀下级 充分信任 放手使用 多沟通 多联络 搞 五湖四海 坚持 一视同仁 严 爱 结合 宽猛相济 与下级冲突的处理 最重要的是应以宽容之心对待下级 有一条铁的定律 任何一位下级都不愿意得罪自己的上级 以平等的 毫无偏见的态度对下级的错误提出批评 当然也要自责自身存在的不当 要和好如初 照样信任 设定某一冲突 由不同公司的成员扮演上级与下级 运用协调上下级关系的方法与艺术 进行现场演练 现场演练 情景决策 与杨经理一同决策 一次困难的演讲目标与情景1 训练当众演讲的能力 2 训练说服别人的能力 调研与学习1 利用实地调查 网络 书刊等渠道 搜集有关企业产品结构调整 员工下岗 管理者演讲等有关资料与案例 2 要学习有效沟通的原则 管理演讲的要领 演讲内容设计以及演讲方法运用等知识 技能训练 决策与运作模拟杨经理在车间全体人员大会上的演讲 1 要运用所学有效沟通的噪声 原则 影响因素等理论 以及说服策略 分析如何提高这次演讲有效性的因素与途径 2 根据调研和分析 每个人都要有针对性地撰写演讲稿或提纲 提纲必须包含主要观点或意见 3 以模拟公司为单位 组织演讲训练 4 以班级为单位组织说明会 运用角色扮演方式 由各公司推荐代表模拟杨经理演讲 交流与评价1 交流 可以以班级为单位组织交流演讲体会 2 标准 能运用演讲与说服的理论与方法进行指导 并发表令人信服的成功演讲 3 评估 每个人的演讲稿 进行二分评估 根据班级演讲比赛中的表现 进行二分评估 包括现场提问者 参见 管理学基础实训教程 管理学基础学生手册 第三版 训练5 1 1 实践项目 工作或人际关系的协调运用本单元所学知识与技能 实际处理身边的管理问题 目标与情景1 培养解决工作矛盾的能力 2 提高协调上下级 人际 关系的能力 情景 你所面临的学习 生活中的矛盾 或者需要协调的下级 人际 关系 调研与学习1 深入社会组织或利用网络 搜集有关解决工作矛盾 协调各种人际关系的案例或经验材料 2 学习关于工作协调的原则 方式 以及上下级关系协调的艺术等知识 身边的管理 决策与操作1 选择所要协调的工作矛盾 或者工作中的人际关系 并加以简单描述 2 对这种矛盾或关系进行深入分析 如矛盾的程度与状况 关系的状态 已造成的危害 形成的原因等 3 解决问题所要运用的理论与知识 4 采用的策略与方式 方法 艺术等 5 实施过程与效果 交流与评价1 以班级为单位组织交流 2 标准 所需解决的问题要选择适当 问题分析深入 运用理论适当 采用的措施有效 效果明显 3 评估 每个人的实践报告进行二分评估 根据在班级交流中的表现 进行二分评估 参见 管理学基础实训教程 管理学基础学生手册 第三版 训练5 1 2 案例分析一次成功调整带来的紧张关系参见 管理学基础实训教程 管理学基础学生手册 第三版 训练5 1 3 拓展训练 激励 对人的一种刺激 是促进和改变人行为的一种有效手段 是领导者或管理人员引导或促使群体或个人产生有利于组织目标行为的过程 激励是一种内在的心理过程 引起行为 但本身并不能直接加以观察或测定 激励的对象是人 而不是事物 激励效果的强弱表现为人积极性 相关工作绩效 的高低 特点 4激励 4 1激励的特点 图6 7激励过程的基本模式 动机与行为的不对应关系动机强度与工作效率的倒U型关系 4激励 4 2激励过程的模式 1 需要层次理论 由亚伯拉罕 马斯洛 AbrahamHaroldMaslow 1943 1954 美 提出 主要观点如下 人的需要可以分为五个层次 生理和安全需要属于较低层次的需要 尊重 自我实现需要属于较高层次的需要 需要的满足严格按照阶梯前进 在一段时间内只有一种需要占主导地位 任何一种需要基本满足后 下一个更高层次的需要就成为主导需要 基本满足的需要不再有激励作用 4激励 4 3内容型激励理论 表9 3需要的激励因素和组织措施 4激励 4 3内容型激励理论 2 ERG理论 阿尔德弗 C P Alderfer 1969 对马斯洛需要层次理论进行修正 提出 生存 关系 成长论 即ERG理论 生存需要 Existence 关系需要 Relation 成长需要 Growth 三种需要并不是天生就有的本能 不是严格按照由低到高的顺序发展 各种需要得到满足越少 越为人们所追求 4激励 4 3内容型激励理论 3 成就需要理论 戴维 麦克莱兰 DavidMcClelland 1950 美 认为 在人的基本生理需要已经得到满足的条件下 组织中人最重要的需要有三种 成就需要 权力需要和合群需要 4激励 4 3内容型激励理论 4 双因素理论 弗雷德里克 赫兹伯格 FrederickHerzberg 美 20世纪50年代末期在一些工厂企业进行调查研究 请工人写出自己做过的 最佳工作 和 最糟糕的工作 及个人评价 调查结果如下图 图6 8导致非常满意与不满意的因素 504030201001020304050 6 4激励 6 4 3内容型激励理论 表9 5保健因素与激励因素 图6 9保健因素与激励因素的激励作用对比 4激励 4 3内容型激励理论 对双因素理论的评价 明确了满足各种需要所引起的激励效果是不一样的 有的仅仅可以