创建学习型组织与第五项修炼PPT课件.ppt

创建学习型组织与第五项修炼打造企业核心竞争力 1 胡大平博士亚洲十大培训师 南京大学法学硕士 加拿大皇家大学管理学博士 深圳市专家工作联合会专家 多家上市公司咨询顾问 2003NCTC中国最具影响力的培训师之一 连续四届 学习型中国 世纪成功论坛 演讲嘉宾及形象代言人 2 目录 第一篇解读学习型组织 第二篇第五项修炼 第三篇学习型组织共同愿景建立流程 第四篇案例分析与总结 3 第一篇解读学习型组织 4 一 学习型组织 未来成功企业的模式未来世界管理变革的十大趋势 创新 未来管理的主旋律知识 最重要的资源 学习型组织 未来成功企业的模式快速的应变力 10倍时代的新需求权力结构转换 变正金字塔为倒金字塔弹性系统 跨功能 跨企业的团队全球战略 下一世纪企业决战成败的关键跨文化管理 管理文化的升华四满意目标 顾客满意 员工满意 投资者满意 社会满意 没有管理的管理 管理的最高境界 5 公司成功的要素 1920 1990高效率的生产有效的大众营销快速采用新技术灵活的财务管理 Y理论 1990 将来分散权力 加强自律发达的系统思考和简约的技巧改善了的对话艺术自愿服从 6 学习型组织在发达国家的迅速发展 美国排名前25家企业中80 按照 学习型组织 模式改造自己 世界排名前100家企业已有40 按 学习型组织 模式进行彻底改造 荷兰成立 组织学习研究中心 新加坡国防部开设系统思考研习营 提出创建 学习型政府 微软 GE IBM 壳牌都在建立自己的学习型组织 7 案例 壳牌公司 在过去的20年里 壳牌集团在世界上的150家分公司都一直朝着 将计划当作学习 的目标稳步前进 1 70年代初 面对石油调价 集团迅速分散权力 2 80年代中 面对假设方案 开发重要技术 以降低沿海开采的成本 8 竞争的真谛 应学 能学 意志 目标 能力 学习力模型 学习 也许能学 9 学习型组织的六大要素 拥有终身学习的理论和机制 建有多元回馈和开放的学习系统 形成学习共享与互动的组织氛围 具有实现共同愿景的不断增长速度的学习力 工作学习化使成员活出生命意义 学习工作化使组织不断创新发展 二 学习型组织的内涵 10 学习型组织的真谛 强调学习力 这是核心 是企业竞争力的 根 强调工作的生命意义 强调创造 学习型企业的利润高出等级权利控制企业多倍 11 学习型企业的六大特点 1 精简2 扁平化3 有弹性4 不断的自我改造5 善于学习6 自主管理 12 通用电气扁平化 13 学习型组织与传统组织的区别 待续 14 接上 15 学习型组织领导的三个角色 教练设计师传教士 16 三 学习型企业的效果 一 发动机 1 能量输出2 自我管理3 生命活力 17 二 交换机 1 团队协作2 部门障碍3 创新共赢 18 三 复印机 1 传播文化2 培养干部3 组织扩展 四 导航仪 19 第二篇第五项修炼 20 第一项修练自我超越personalmastery 21 第一章成功人士的杰出表现 22 1 事业 4 身体 3 财富 2 家庭 一 拥有平衡的目标体系 23 二 宁静的内心世界 1 宁静的内心是对生命的完全控制 3 完全从内疚 恐惧中解脱来 2 每一个行为都有目标的导引 24 三 健康的身体 充沛的精力 1 每天身心都得到全面的伸展 2 身心合一 天人合一 感觉到身体的快乐与轻盈 25 四 拥有完美的人际关系 1 人的成功是人际关系的成功 3 笑容的质量与数量是衡量人际关系好坏的重要指标 2 人际关系的基础是宽广的爱 26 五 财富的自由 1 不受金钱的困扰2 有足够的钱来追求目标3 拥有健康的财务计划 27 六 自我实现 1 发现自己的优势 价值观 人生使命2 设立自己的目标 找到自己在社会中的定位3 人生的错位是世界上最痛苦的事 28 七 服务社会 1 个人的价值是透过其社会行为而实现的2 对社会贡献愈大 个人的价值就愈高 29 第二章十大内心法则 30 一 命运法则 观念行为习惯命运 31 二 任意法则 1 没有目标的人处处被动 2 没有目标便等于失败 3 任意 犹豫 痛苦 4 任意 分神 错过机会 32 三 坚信法则 1 相信什么 就会变成什么 2 思想的盲点让我看不到成功的曙光 3 信念是世界上最伟大的力量 4 信念即是生命 33 四 吸引法则 1 物以类聚 人以群分 2 消极的人与积极的人都有伙伴 3 有目标的人就有魅力 4 恰当地分享目标 34 第二项修练改善心智模式ImproveMentalModels 35 第一章企业的基本思维 36 一 目标 1 目标与资源2 目标的分类3 目标的变化4 目标的沟通 37 二 价值观 1 暴风雨中的灯塔2 价值观的纯度3 价值观的宣导4 价值观的升华 38 三 开放 1 开放产生速度2 速度产生活力3 开放与创新4 开放与效益 39 四 实质贡献 1 实质与简单2 实践说明一切3 贡献就是成长4 事实面前人人平等 40 五 弹性结构 1 交流产生能量2 工作高于一切3 整和资源4 扫除死穴 41 六 要么创新 要么灭亡 1 资源边际效用递减2 创新超越竞争3 创新决定未来 42 心智模式推论阶梯 43 第二章思考的工具 44 一 反思 1 爵士音乐家的即兴表演2 当众孤独3 打破惯性4 行动是思考的延续 45 二 探询 1 暴露自己的缺点2 敞开胸怀3 求同存异4 换位思考 46 三 辩护 1 敢于表达自己的观点2 反对征服3 先肯定 后沟通4 不要过度辩护5 鼓励他人的不同看法6 叙述你的假设及依据 47 四 跳跃式推论 1 人类思维趋向简单2 论断不是事实3 弄假成真4 质问看法的原始资料 48 五 放下 1 融合2 吸收3 回到原点4 飞跃 49 六 空杯 1 空与容纳2 空与创新3 空与成长4 空与宁静 50 七 矛盾的理论系统 1 拥护与使用差距2 现实与理想的差距3 眼睛看不见自己4 人生教练 51 九 拥护与使用的区别 十 思考与情绪的平衡 十一 多层次团队沟通 八 心口不一 52 左手栏练习看清自己的心智模式 1 选择问题2 在右手栏写下您所说的话3 在左手栏里写下您所隐藏的想法和感受4 通过左手栏反思和检验自己的想法 53 第三项修练共同愿景SharedVision 54 第一章共同愿景的力量 55 1 发自内心的动力 实实在在的力量彼此真诚的分享共同的关切与重大任务 事业 使命结缘创造性的学习为学习提供了焦点与能量 56 2 孕育无限的创造力 没有共同愿景 无法成就宏伟事业共同愿景不是为了打败对手呼唤人们内在的希望建立内在的完美标准为组织提供永不枯竭的生命源泉跳出庸俗 产生火花 57 3 改善员工与组织之间的关系 变服从为贡献从短期结算到共同成长没有共同愿景 就不会有学习型组织共同愿景是方向舵共同愿景培育承担风险与实验精神 58 4 创造明天的机会 只要有长期发展的观点 就有愿景的引导战略规划的短视与应急战略规划迷失在市场份额 竞争优势而不是培育出值得全心追求的目标 59 5 公司产生一体感 6 大家放弃了鸡毛蒜皮 60 第二章如何建立共同愿景 61 1 鼓励个人愿景 只有个人愿景才重要自我超越是共同愿景的基础忠于真相和创造性张力组织不能侵犯个人自由 62 练习 选择个人价值观 步骤一 我最重视的是 从这个价值 包括个人和工作 清单中 选择你心目中十个最重要的行为准则或生活要素 你可以在这个清单上随意增添你重视的价值观 成就 友谊 生理挑战 发展和提升 成长 享乐 冒险 拥有家庭 权力与威望 关爱 乐于助人 隐私 艺术 帮助社会 公共服务 挑战性问题 诚实 纯洁 变化 独立 做事的品质 亲密关系 影响别人 人际关系品质 社区 内部和睦 肯定 别人的尊敬 地位 63 胜任 正直 宗教 竞争 知识上的地位 名誉 合作 参与 责任 国家 工作上的平静 安全 创新 知识 自我尊重 决断力 领导 安静 民主 地点 谙于世故 生态意识 忠诚 稳定 经济安全 市场地位 地位 效益 有意义的工作 监督别人 效率 优点 时间上的自由运用 道德实践 金钱 真理 优越 自然 财富 兴奋 与开放诚实者一起 智慧 专长 秩序 在压力下工作 名气 实现最充分的个人发挥 与别人共事 快节奏生活 快节奏工作 经济获得自由 64 步骤二 消除法步骤三 说明 65 针对愿景的每个层面 回答两个问题 A 自我形象 B 有形资产 C 家 D 健康 E 关系 F 工作 66 G 追求 H 社区 I 其他 J 人生目标 67 忠于事实 惟一永恒的忠诚是对事实的忠诚 所有鼓励我们不要正视现状的忠诚在每个学习型组织里 一些正式政策应该表明这种理念 因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义 68 觉醒时刻 1 现在到底发生了什么事情 我现在在做什么 我现在感觉如何 我现在在想什么 2 我现在需要什么 3 我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得我所想要的 4 深深地吸一口气 继续做下去 69 2 不是官方行为 传统组织的愿景来自于高层治标不治本官方愿景只反映一 二个人的愿景无法孕育能量与真诚的投入 70 3 塑造整体图象 普通照片的分割全息照片的分割窗帘看世界愿景不再落在个人身上 71 4 愿景不是问题的解答 领导者的日常工作分享愿景的过程比愿景来自何处重要领导者要分享自己的愿景互联网的建立 72 5 学习聆听 时时 处处讲愿景 愿景是领导放下自己的架子从有形领导到无形领导融入团队的过程获得真实的反馈 73 6 领导要有胸怀 允许提出不同的意见领导的本质是融合智慧领导并不是样样优秀责任重于权力 74 7 聆听愿景 自由表达自己的愿景聆听其他人的愿景融汇更好的梦想寻找超越和统合所有个人愿景的正确途径 75 8 平等对待每一个人 个人愿景是组织愿景的基础个人的愿景容易受到忽略平等可以焕发组织的能量每一个人都是一座金矿 76 9 针对公司的情况 讲实话 看到愿景与现实的差距伟大组织的试金石承认现实需要智慧改变现实需要勇气 77 第四项修练团队学习TeamLearning 78 第一章团队学习的三个方面 79 1 处理复杂问题时 取得高于个人智慧的团队的智力 智慧是流动的领导的智慧是有限的智慧需要激活3个臭皮匠抵个诸葛亮 80 2 既要创新 又要协调 鼓励个人创新加强协调意识没有边界 只有漫游动态融合 81 3 团队成员对其他成员的影响 扩大团队的资源形成更大的开放体系弥补团队的不足节省团队的发展成本 82 第二章深度汇谈 83 1 深度汇谈的状态 暂停个人主观的思维彼此用心聆听自由和有创造性地探讨复杂问题深度汇谈是情境产物 不是引导与练习的产物开放心态面对更大的智慧之流如生命一般自由发展 84 2 深度汇谈的目的 超越个人见解 而不是为了赢得对话人人都是赢家 个人获得独自无法达到的见解揭示思维的不一致探讨复杂问题提供一个让心灵可以自由发展的环境 85 3 思维的不一致的原因拒绝与外界进行交流停止追求真相 按公式行事思维所面对的问题是它处理问题的方式和模式思维总是代表我们在前台表演 却又假装不代表我们 86 4 集体思维的敏锐度 我们的假设来自对文化的接受 很少有人先独立思考冲上两岸的叶子是思维过程的结果平常的思维为 网眼很大的网子 觉察彼此思维中不一致的地方 87 5 有效的深度汇谈 1 悬挂假设 暂时放弃自己的思维 接受询问与观察放弃辩护 寻求真相 事情就是这样 假设是假设出来的 不是事实 88 2 视彼此为工作伙伴 消除等级隔阂什么大于谁自由源于平等每一个人都渴望深度汇谈 89 3 辅导者的作用 充当过程顾问区分讨论和深度汇谈启发 协助深度汇谈不以专家身份出现 以免影响成员发表意见辅导者亲自参与示范 90 6 深度汇谈和讨论 讨论是提出不同看法并加以辩护 分析问题深度汇谈是提出不同看法 以发现新看法深度汇谈是针对复杂问题 是发散思维讨论促使决议达成 91 第五项修练系统思考SystemThinking 92 北京的风沙 1 今日的问题来自昨天的解 2 愈用力推 系统反弹力愈大 巨人和秦池广告 93 3 渐糟之前先渐好 降工资节约成本 4 显而易见的解往往无效 营业部的豪华装修 加薪留员工 感冒吃药 94 5 对策可能比问题更糟 三株口服液喝死老汉 6 欲速则不达 苏联的休克疗法 7 因与果的时空错位 曼德拉的胜利 95 8 寻找小而有效的高杠杆解 以德治国 共同愿景 从心开始 96 9 鱼与熊掌兼得 家庭与工作的平衡身体与事业的平衡 97 10 不可分割的整体 阿富汗与世界 企业与社会 11没有绝对的内外 12 见树又见林的艺术 98 系统基础模型 参考部分 1 反应迟缓的调节环路2 成长上限3 舍本逐末4 减低目标 99 5 恶性竞争6 富者愈富7 共同悲剧8 饮鸠止渴9 成长和投资不足 100 第三篇学习型组织共同愿景建立流程 101 建立共同愿景的战略 如何开始 谁将执行建立共同愿景的策略 一般来说 有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟的或是很负责任的员工代表共同执行这一策略是最富有成效的办法 102 假如在总裁演说以前 公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度交谈 假定总裁自己花一个周末的时间 写好他自己的愿景 而 共享 愿景的过程从演说直到大家集体同意为止 只进行了一个小时 结果又将会如何 103 在经历了建立共同愿景却遭受失败的命运之后 一位高级主管说 这一次的失败再次表明这些家伙把所有时间都花在抱怨上了 很显然 他们一点也不负责任 他们缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程 104 领导者 和 组织成员 对 领导者 领导能力的依靠程度 在 团队成员 中对领导行为所要求的能力 决策和学习所要求的能力 积极参与的程度 105 我们一定得这么做 这是我们的愿景 假如这个愿景不能打动你 那么你最好重新考虑你在公司的前途 阶段一 告知 106 精通 告知 的小窍门 1 表达方式要直接 清晰 而且要前后一致 2 描述公司现况 一定要说实话 3 清楚说明哪些事情可以妥协 哪些事情不容置疑 4 需要描述细节 但是不要描述太多的细节 107 告知 的局限性 我们一般都只记得 每个人所记得的 可能还各不相同 108 阶段二 销售 我们已经有了最好的答案了 现在关键就要看看能不能说服你们了 阶段 109 精通 销售 的窍门 1 随时保持反馈渠道的畅通 2 帮助员工自发地投入 而不要去试图操纵他们 3 加强你和员工的关系 4 不要只顾着勾画愿景 要把重心放在愿景所带来的好处上 110 阶段三 测试 测试 这个愿景的哪些部分打动你 哪些部分令你无动于衷 111 精通 测试 的窍门 1 为了提高信息反馈的质量 你所提供的信息愈多愈好 2 不要在问卷中设陷阱 3 保证员工的隐私不被泄露 4 问卷调查和面对面访谈二者相结合 5 想办法测试出下属员的效益 动机和能力 112 测试 的局限性 设计一个关于测试本身的问题 1 你对于这个意见反馈的流程 感觉如何 2 你也可以成立一个核心小组 小组成员可以打破既定的结论 回答他们自己的问题 113 阶段四 商谈 我们所采用的愿景中有哪些是组织成员提出建议的 商谈 114 精通 商谈 的小窍门 1 运用 串联 的工作流程来收集信息 2 不要扭曲信息 3 收集 发布讨论结果 4 不要同时进行 告知 及 商谈 这两项策略 115 商谈 的局限性 潜在的假设所局限 这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景 而不是对多种愿景进行整合工作 形成一个有组织而且相互依存的整体 116 阶段五 共同创造 大家一起创造出共同向往的未来 共同创造 117 举例 一家信息情报检索公司的高层主管团体在 在愿景规划 会议中决定 他们的价值观应该包括 诚信的原则 与会者的问题 1 我们所谓的 诚信 是只针对我们自己吗 是不是也还包括了顾客在内 2 我们当然不会对顾客说实话了 118 大家面面相觑 先承诺顾客 再想尽办法拖延交货时间 连续深度汇谈 讨论三个小时 最后决定变革公司愿景 一位高级主管说 如果我们的价值观包括诚信 那我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信 119 面对两难困境 想出一个策略 他们拜访客户说 我们这一行靠虚假的承诺来做生意 这件事您也很清楚 没有人喜欢这样 但是我们却无法从中摆脱出来 我们希望能够很快改变这种情况 而且就从对你们实话实说时开始做起 从此以后 如期交货 生意就蒸蒸日上 利润迅速增长 120 精通 共同创造 的窍门 1 从描绘个人愿景着手 2 平等对待每一个人 3 寻求相互合作 不追求一致意见 4 鼓励团队成员休戚与共 并且容忍不同的意见 5 避免片面依赖 抽样 的工作方式 121 6 每个人发言只牟体表自己个人的意见 看法 7 期望和培养彼此尊重 8 可以考虑用 过渡的愿景 来鼓舞士气 9 把工作重点放在深度会谈上 而不要只是满足于愿景宣言 122 总裁 跟踪记录整个工作流程 找工作伙伴 采集不同观点 帮你和下属广开沟通渠道 二 建立共同愿景要注意的4个方面 一 找工作伙伴 123 二 协助领导人走出困境 要想成为领导人的得力助手 第一步就是要和公司高层领导人建立良好的伙伴关系 工作重心不在于确立愿景的具体内容 而是在于确立共同愿景的塑造流程我们如何顺应组织的本来性质来推动建立共同愿景的这项工作 而不要只是照着我们自己希望的方向去做 124 三 协助领导行动应考虑的问题 1 组织成员真的准备好创造愿景了吗 2 和公司领导人之间建立良好的关系3 把老板和员工结合在一起 125 四 如何进一步发展 1 反思个人愿景 开始独自花时间思考 他们真正想达到的目标 否则共同愿景很难建立 2 切忌脱离实际纸上谈兵地创立共同愿景3 千万不要伤了员工的感情4 要真心愿意为愿景负责 126 70年代的汉诺威公司 不知价值为何物 我是在1971年加入汉诺威公司的 当时我还不是公司总裁 只是市场营销主管 总裁杰克 亚当也才刚刚上任不久 他的任务也正是为了试图摆脱公司的财务困境 当时公司指导方针根植于这样一个观念 权位最高的人自然是公司最精明的人 因此也最有资格作出所有的各项决定 127 列出使命宣言 1 为美国人民的财产物品保险和责任保险创造最高的价值 2 提供每位员工适当的帮助和良好的工作环境 使他们充分发挥潜力 3 还有一点就是赚取足够的利润 以支持公司成长 防患未然和奖励员工 大部分的使命宣言都能让5到10个亲自参与宣言的人热血沸腾 而公司里其他5000多名员却无动于衷 128 发展组织核心价值 1 业绩至上2 开放3 权力下放 129 共同愿景 1979年 我在杰克 亚当之后成为公司总裁 开始视察各地分公司 向汉诺威各地的员工阐明我们公司的共同愿景 公司应该往哪里走 问题关键在于把我们的愿景放在现实生活中 我希望我们每年都是保险业界排名前四分之一的公司 同时每年的成长速度都是同一行业平均成长速度的1 25倍到1 5倍 我逐渐为我的愿景