领导科学第八讲领导激励.ppt

第八讲 领导激励 有一则小故事 很受启发 故事大意如下 有七个人曾经在一起工作 他们每天的共同劳动成果是一大桶粥 要命的是 粥每天都是不够的 天天要分粥 一是粥有稠与稀 二是粥有多与少 尝试了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题 方法一 他们抓阄决定谁来分粥 每天轮一个 于是乎每周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 方法二 他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 强权就会产生腐败 大家开始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个小团体乌烟障气 方法三 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会 互相攻击扯皮下来 粥吃到嘴里全是凉的 方法四 最后想出来一个方法 轮流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 为了不让自己吃到最少的 每份都尽量分得平均 就算不平 也只能认了 大家快快乐乐 和和气气 日子越过越好 通过公开招聘 竞争上岗等一系列措施终于解决了和尚挑水的麻烦问题 用明确的岗位职责加上竞争机制 使得三个和尚乃至三百个和尚都会乐呵乐呵地挑水 从这个分粥的小故事中又引出了分配制度与激励机制问题 分粥如同和尚挑水 是另一个难以解决的矛盾 从不同的分粥方法中 我们看到的是不同的分配与激励机制的区别 第一种分粥方法 是一种原始式的分配与激励机制 典型的小农经济思想 结果的好坏全凭个人的善恶 是分配与激励机制的初级阶段 是一种典型的合伙型企业的分配与激励机制的体现 第二种分粥方法 是一种人治式的分配与激励机制 是一种典型家族式企业的分配与激励机制的体现 分配与激励机制开始有了管理的观念 开始实行一定程度的约束 控制个体的行为 但是是完全靠选择老板或大家信得过的人来进行管理 而不是靠制度来管理 人治而不是法治的结果往往会导致强权政治和腐败现象产生 最终导致企业的崩溃 第三种分粥方法 是一种法治式的分配与激励机制 是一种建立了一套法人治理机制的有限责任公司的现代企业的营销分配与激励机制 体现管理又前进了一步 开始有了制度的约束 并在组织内部实施了董事会 监事会 审计部一大堆相互监督和相互制约的机制 公平竞争和扼制腐败的问题解决了 但往往又造成了相互推诿 协调困难 出现部门间的矛盾等问题 造成管理成本增加 管理效率下降 是缺乏人性化的分配与激励机制 扼制腐败和堵塞管理漏洞也应注意控制成本 水清则无鱼 第四种分粥方法 我们认为是一种比较人性化的分配与激励机制 把每个人的利益与大家的利益有机的结合在一起 特别是把人性自私的弱点与缺点都充分考虑进去了 也把法治的营销分配与激励机制也吸收进来了 使每个成员自觉地干好工作 完成任务 争取多创造点粥并认真履行分粥的职责 扼制了腐败 堵塞了管理上的漏洞 管理成本下降 管理效率上升 这种营销分配与激励机制的缺点就是容易导致平均主义 重分配轻激励 同样是七个人 不同的分粥制度 就会有不同的风气 所以一个单位如果风气不好 人心焕散 一定是机制问题 一定是没有完全公平公正公开的奖勤罚懒的分配与激励机制 其实根本的问题在于还是粥少僧多 如果能多给七个人一点粥 就从根本上彻底解决这个问题 如果要从根本上彻底解决这个问题就必须让七个人为老板创造更多的财富 老板才有可能能多给粥 如何让七个人为老板创造更多的财富呢 又回到前面的话题 如何建设一套行之有效的分配与激励机制 领导活动主要是做人的工作 领导者用人的重要目的就是调动人的积极性 采取有效措施 维持和提高积极性 这种调动和维持人的积极性 就是激励 因此 领导实际上就成为一门激励的艺术 如何把下属的积极性充分开发出来 就成为领导科学要研究的重要内容 这一讲要掌握的主要内容有 1 激励的重要性 2 激励的含义和过程 3 激励的原则和类型 4 激励的方法和技巧 5 激励的作用与效果 一 激励的意义 1 激励是实施领导管理职能的重要措施激励是通过研究和满足人们生理的 心理的需要而激发下属的积极性 从而使人们的聪明才智得以充分发挥的一种活动 美国哈佛大学的心理学家威廉 詹姆士在对职工的激励研究中发现 按时计酬的职工仅能发挥其能力的20 30 而充分受到激励的职工其能力可以发挥至80 90 这就是说 同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的三倍至四倍 有效地组织并充分利用人力 物力和财力资源是领导的重要职能 其中又以人力资源的领导最为重要 在人才资源中 又以怎样激励人最为关键和困难 领导者可以精确地预测 计划和控制财力及物力 而对人力资源 特别是对人的内在潜力 至今无法精确地预测 计划和控制 它和考核不同 考核侧重于运用 外在压力 来调动积极性 而激励则侧重于激发人们的 内在动力 来调动积极性 两者紧密结合在一起 才能使人们的积极性得到最大程度的发挥 激励机制运用的好 不但可以把有才能的 组织所需的人吸引过来 而且可以最大限度地激发全体职工 充分挖掘其自身潜力 不断提高本组织 本部门的竞争力 通过激励 能使先进者戒骄戒躁 查找自己的缺点 向新的更高的目标前进 使处于中间的工作者不甘居于中游 而奋发起来去追赶先进者 可以使后进者增强信心 改变落后的状态 从而使组织中更多的人自觉自愿地为实现总体目标而奋斗 2 激励是增强组织凝聚力的根本途径领导者运用正确的激励 可以培养组织成员的集体荣誉感 增强组织的向心力 凝聚力 领导者运用正确的激励 能够增强下级对领导者的信任感和亲和力 有利于疏通和密切上下级关系 协调和谐的人际关系 化解矛盾和纠纷 团结一切可以团结的力量 在员工之间形成心往一处想 劲往一处使的良好环境 如日本丰田汽车公司 采用合理化建议奖的办法鼓励员工提建议 不管建议是否被采纳 均受到奖励和尊重 如果建议被采纳 取得了经济效益 那么得到的奖励更多更重 结果该公司的员工在一年内提出165万条建议 平均每人提31条 它所带来的利润为900亿日元 相当于该公司全年利润的18 日本松下电器公司也采用了这种做法 并取得了很好的经济效益 当有人问该公司的一位主管 该公司通过激发员工提合理化建议取得多大的经济效益时 该主管回答说 更重要的目的和意义还不在这里 而是通过这种激励 使员工更加热爱和关心公司 感受到个人在公司所受到的尊重 看到个人对公司的作用 在他们看来 激励的目的绝对不仅仅是为了直接取得经济效益 而是为了增强组织向心力和凝聚力 这种向心力和凝聚力的价值是无形的 然而却是极其宝贵的 它使员工发自内心地通过各种形式自觉地维护集体的利益和荣誉 日本一些啤酒厂的职工 无论到哪家饭店吃饭 都点名要自己厂生产的啤酒 这些激励行为所具有的意义和效益 是用经济数无法统计的 3 激励是调动人的积极性的重要方法一个人怎样才能发挥他的积极性 做出优秀的成绩呢 取决于两个力 能力和动力 能力强的人 工作易于取得成绩是容易理解的 但能力的发挥却在很大程度上取决于动力 也就是说他有多大的愿望去贡献自己的能力 因而人的工作绩效 不仅取决于他能力的大小 而且取决于激励的水平 即积极性的高低 管理心理学家列了一个著名的公式 绩效 f 能力 激励 这个公式表示 工作绩效是能力与激励乘积的函数 它说明了人们在能力相同或相近的情况下 其工作绩效的高低大小取决于激励 如果没有激励去调动 则能力在很大程度上只是潜力而不能发挥出来 只有获得有力的激励 就会由被动转化为主动 由消极转化为积极 由 要我做 转化为 我要做 从而使能力充分发挥 提高工作绩效 因此 领导激励的出发点和落脚点就在于调动下属的积极性和创造性 领导者一刻也不可忽视激励的重要作用 管理心理学家列了一个著名的公式 绩效 f 能力 激励 这个公式表示 工作绩效是能力与激励乘积的函数 它说明了人们在能力相同或相近的情况下 其工作绩效的高低大小取决于激励 如果没有激励去调动 则能力在很大程度上只是潜力而不能发挥出来 只有获得有力的激励 就会由被动转化为主动 由消极转化为积极 由 要我做 转化为 我要做 从而使能力充分发挥 提高工作绩效 因此 领导激励的出发点和落脚点就在于调动下属的积极性和创造性 领导者一刻也不可忽视激励的重要作用 1 提高员工工作的自觉性 主动性和创造性 激励可以提高员工接受和执行组织目标的自觉程度 解决员工对工作价值的认识问题 使其充分认识所从事工作的必要性 因为 利益是调节人行为的重要因素 领导者在设置目标时 在保证国家和集体利益的前提下 应当尊重个人利益 使个人目标与组织目标尽可能协调一致 一致性程度越高 员工的自觉性 主动性和创造性就能够得到有效发挥 反之 便会出现消极怠工 甚至产生抵触心理 工作的自觉性 主动性和创造性是工作取得突破性进展的重要保证 2 激发员工的工作热情和兴趣 激励不仅可以提高员工对自身工作的认识 而且还能够激发员工的工作热情和兴趣 解决工作态度和认识倾向问题 投入自己的全部精力为达到预期目标而努力 兴趣是影响动机形成的重要因素 强烈而稳定的职业兴趣 是保证员工掌握技术 进行创新 充分发挥自身能力的重要心理条件 通过激励可以使员工对工作产生稳定而浓厚的兴趣 使员工对工作产生持久的注意力和高度的敏感性 形成对自身职业的热爱 3 提高员工的工作绩效 激励以世界观为个人行为的最高调节器 以处于积极活跃状态的需要和动机为核心因素 并含有对工作意义的认识及对实现目标可能带来结果的判断 以及工作兴趣 情感和意志等因素 这样 激励可以激发员工的干劲 充分挖掘员工的潜力 从而提高工作绩效 心理学家詹姆斯在研究中发现 按时计酬的员工仅发挥其能力的20 30 而如果受到了充分的激励 员工的能力可以发挥至80 90 同样一个人 通过充分激励后 发挥的作用相当于激励前的3 4倍 4 创造和维持良好的环境 领导者可以通过营造有利的环境 促使组织成员的动机更强烈 使群体中的个人很好地为共同目标而努力工作 从而创造出一个良好的工作环境 在质量优 信誉好的组织里 员工往往受到信誉的激励而努力工作 5 引导员工活动的方向 所有人类行为的基本要素 都是一些行为或精神方面的活动 问题是员工在某一时刻会产生什么行为 以及为什么会产生这些行为 而行动是看目标的 因此 领导者通过激励引导员工在某些活动上作出贡献 有助于社会或组织达成它们的任务和目标 4 激励是提升人的价值的有效措施人的行为是有目的性的 是需要和动机的反映 员工积极性发挥的程度 在很大程度上取决于他们对需要满足的程度 从心理学的一般理论来讲 人的需要和动机是有层次的 一般是由低层次向高层次发展的 领导者的任务 就是通过有效的激励 提升人们的价值观 实现人的价值的最大化 因此 领导者肯定某种动机和行为 表明了什么样的动机和行为受到尊重 什么样的精神和风格得到赞扬 同时也告诉人们社会需要什么 组织上和领导提倡什么 以此指导人们怎样取得成功 这样 通过领导者的激励导向作用 提高被领导者觉悟 规范和矫正人们的行为 并引导到领导者确立的目标上来 在完成组织目标的前提下实现个人的人生目标 二 激励的含义和过程 1 激励的含义激励 就其词义上看 是指激发鼓励的意思 所谓激发 就是通过某些刺激使人发奋起来 在组织行为学 管理心理学的意义上讲 激励主要是指在外部某种刺激的影响下 激发人的动机 使人有一股内在的动力 朝所期望的目标前进的心理活动过程 激励也可以说是调动人的积极性的过程 美国学者贝雷森和斯坦纳给 激励 下的定义是 一切内心要争取的条件 希望 愿望 动力等都构成对人的激励 它是人类活动的一种内心状态 领导激励是指领导者激发 鼓励和调动人的热情和动机 使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持 从而更好地实现社会和组织目标的过程 社会发展的最终目标 就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的 物质的需要 领导激励的实质 就是如何有效地调动人的积极性 主动性和创造性 在激励中 领导者要正确认识人 鼓励人 尊重人 爱护人 必须以人本理论为指导 把握人的各种行为与人的需要和发展的关系 激发人的积极性 创造性 最大限度地发挥员工的潜能 2 激励的过程 1 洞察需要需要是人们对生活和工作中所希望得到的事物在人脑中的反映 是人们行为产生的原动力 也是人们积极性的力量源泉 人的积极性发挥的程度 在很大程度上取决于对需要满足的程度 从这层意义上讲 需要是激励的逻辑起点 领导者要实施激励 首要的前提是洞察下属的需要 因为人的动机与行为完全根源于他的需要 因此 是否能够洞察下属的需要 就成为领导活动是否成功的决定性力量 领导只有从实际出发不断满足下属的各种需要 才能在组织与员工之间 员工与员工之间形成凝聚力 才能团结协作 克服困难 共同把事业推向前进 因此 领导者调动下属的积极性 就应从洞察下属的需要入手 2 激发动机行为科学家认为 动机是指推动人们各种活动的愿望和理想 动机是行为的直接原因 它驱动人们和诱发人们从事某种行为 规定人们的方向 动机和需要的区别在于 需要是人们活动积极性的源泉 动机是推动人们活动的直接原因 需要并不能直接转化为动机 只有当具有能够满足需要的对象和目标时 需要才会转化为动机 动机激发首先就是激发人的需要 如果被领导者认为能够通过努力工作满足需要 就会激发他们工作的动机 领导者需要的是下属对组织有利的行为 也就是下属的行为符合组织规范而且积极有效 因此 激发动机一定要提供较强的诱因刺激 使被领导者感到工作较其他方式来讲 对于满足需要更加有效 动机激发是一个整体过程 即通过内驱力使人产生行为的内在过程 使之保持并朝着一定方同去发展 以达到目标 取得成就为终点 动机虽然不能直接观测到 但可以透过行为来估测到 动机激发的过程既取决于人的内部状态 如内驱力 目标选择等 也取决于外部的刺激条件 如目标本身的意义 实现目标后的报酬等 因此 领导者激发动机必须注意 一方面要通过宣传 教育激发下属的参与欲望 成就感 荣誉感 使下属意识到工作本身就是满足需要的行为 另一方面要通过调查了解下属占优势的需要以及最能满足这些需要的价值 并将这些价值作为完成工作行为的奖励提示给下属 这样 奖励就成为一种目标 激发人们的行为动机 使人们产生工作的动力 3 鼓励行为人的行为是直接由动机引起的 具体地说 人的行为是人体受到外部的刺激 影响而发生的反应 是人的思想 感情及欲望在行动上的表现 人的行为决定于内部力场与情境力场 环境因素 相互作用的结果 其中内部力场即个体的知觉 个性 态度和价值观等心理因素占主导作用 因为个体的知觉 个性 态度和价值观不同 决定着个体的不同行为取向 所以 领导者在激励过程中 首先要帮助员工树立正确的世界观 人生观和价值观 鼓励员工的正确行为 抑制其不良行为 这是领导激励的着力点 一般来讲 鼓励和奖励只能是对那些积极工作 做出突出成绩的员工的回报 领导者发现员工的行为符合组织发展的方向 符合决策的目标 符合领导的意图 那么这种行为就是正确的 就要对员工进行及时的鼓励和奖励 对员工正确的行为进行鼓励和奖励 这种行为就会得到强化 再次频繁发生 有利于员工发展和巩固这种积极的行为 促进企业决策目标的实现 对员工的错误行为进行批评和惩罚 就会削弱这些错误的行为的消极影响 引导员工向正确的行为转化 达到调动广大员工积极性 主动性和创造性的目的 因此 领导者在激励中要积极鼓励正确行为 对其正确行为的奖励要提高到同等奖励令人羡慕的水平 真正起到激励的作用 4 满足需要 引导目标 满足人的需要 实际上就是将个人目标和组织目标统一在一起 建立激励机制的过程 这是现代管理和现代领导的一个极其重要的特征 目标是用来表示人们所期望达到的成就或成果 它对人们的行为起着引发 导向和激励作用 领导激励的主要方法就是通过设置适当的目标 来诱发和激励人的工作积极性 目标激励的效果可以用公式表示为 激励力量 目标价值X期望值 也就是说 目标对人的激励力量的大小 也就是激励程度的强弱 取决于两个因素 一是目标的价值 即目标在人的心目中价值的大小 目标价值的大小与激励作用成正比 二是期望值 就是目标实现的可能性 期望值越高 激励作用越大 满足人的需要 实际上就是将个人目标和组织目标统一在一起 建立激励机制的过程 这是现代管理和现代领导的一个极其重要的特征 目标激励的内容包括三点 第一 目标必须与需要和动机挂钩 既是鼓舞人心的奋斗目标 又是满足人们需要的目的物 心理学上通常把这一类型的目标称为 诱因 第二 无论设置个人目标或团体目标 要让下属积极参与 参与程度越深 义务感也就越强 若上级替他设立目标 就会认为不是自己的目标 从而减低诱发力量 这就是说满足下属受尊重的需要 第三 当人们受到阻碍不能实现目标 需要不能得到满足时 往往会发生两种不同的动向 一是领导者客观分析原因 调整力量 部署或制定更适应的目标 二是导致被领导者非理智的破坏行为 领导者要善于引导 避免发生后一种倾向 三 激励的方式和原则 1 激励的方式 1 外在激励和内在激励从激励的方式来看 可分为外在激励与内在激励两种类型 所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制 包括福利 晋升 授衔等 而内在激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制 包括对新技能 责任感 光荣感 成就感的确认等 外在激励方式虽然能显著提高效果 但不易持久 更不能滥用 因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪 而内在激励方式 虽然激励过程需时较长 但一经激励 不仅可提高效果 且能持久 2 物质激励和精神激励从激励的内容与要素来看 可分为物质激励和精神激励两种类型 物质激励是给予下属物质上的报偿 精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励 3 顺向激励和逆向激励从激励的运动方向来看 则分为顺向激励和逆向激励两种类型 顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力 而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性 2 激励的原则 1 物质激励与精神激励相结合原则物质需要是人的基础需要 衣食住行等条件的改善 对调动人的积极性有着极为重要的意义 人不仅有物质的需要 而且还有名誉 地位和成就等方面高层次的精神需求 原北大方正总经理王选曾说 只对员工进行物质激励 忘掉了精神激励 这是害民政策 反过来只进行精神激励和思想激励 没有物质激励 这是愚民政策 不害民 不愚民就要做到物质与精神相结合 物质激励是基础 精神激励是根本 在现实工作中 领导者既要重视物质激励 又要重视精神激励 并把两者有机地结合起来 2 充分考虑下属的个体差异 实行差别激励的原则激励的目的是为了提高下属工作的积极性 影响下属工作积极性主要有工作性质 领导行为 个人发展 人际关系 报酬福利和工作环境等多种因素 领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异 因人而异 如在文化差异上 有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现 既包括物质利益方面的 同时他们也更看重精神方面的满足 例如工作环境 工作兴趣 工作条件等 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足 因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异 这样才能收到最大的激励效力 3 正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励 所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚 正负激励都是必要而有效的 不仅作用于当事人 而且会间接地影响周围其他人 领导者激励下属必须坚持以正面激励为主 应通过积极的 正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气 昂扬锐气和浩然正气 形成团结向上 奋发有为 开拓进取的良好局面 4 激励个体与群体相结合的原则个体是群体的组成单位 处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用 如果只注重对群体的激励 可能造成平均主义 如果长期把重心放在少数个体身上 又可能影响大家的积极性 因此 在激励的顺序上应先激励个体 然后再激励群体 在激励手段上可先用单一手段 然后再采用综合激励手段 在满足激励需要上 一定要先满足低层次的需要 然后再不断满足高层次的需要 5 公平合理的原则一个人工作积极性的高低 不仅取决于他所得到的报酬和评价是否与所做的贡献成正比 而且取决于与同行 同事相比是否感到公平合理 如果员工感到自己所付出的劳动与自己得到的报酬成正比 就会感到领导处事公平 心情就舒畅 工作的干劲就高 反之 如果员工感到自己所付出的劳动与自己得到的报酬成反比 就会感到领导处事不公平 心情就会沮丧 工作的积极性就会低落 因此 领导者在运用激励手段时 必须坚持多劳多得的原则 不断改革和完善分配制度 在机会均等 公平竞争的前提下 注意奖的公平 罚的合理 才能使大家感到心情舒畅 充分调动工作的积极性 6 及时激励的原则所谓及时激励就是要在下属出现挫折和失望的时候 领导者应该及时通过沟通或其他方法 把激励力量投放到下属的心中 使其能够及时消除懈怠和失望 摆脱消极状态 进入积极状态之中 激励是人的心理满足过程 当一个人努力工作取得成绩的时候 最需要的是得到领导者的肯定和赞许 当人们对婚姻 住房 工资 奖金 职务 职称 事业发展 学习进修等存在着某种需求时 最需要的是得到领导者的关心和帮助 领导者要把握住激励的最佳时机 才能调动大家的积极性 7 适用激励的原则所谓适用激励就是要求领导者对每 位下属的需要有着准确的判断 正所谓给一位盲人送一面镜子是毫无意义的 因此 激励应坚持适用性原则 使每一位下属不同的需要都能得到最大限度的满足 这一原则对领导者提出了更高的要求 8 分层激励的原则激励不能全盘满足下属的需要 而是要分区 分步骤 分阶段地满足下属的需要 如果一个人的需要一下子得到了全盘满足 那么人奋斗的欲望也就没有那么强了 这就是人们所说的 需要满足了 就不再是一种激励力量了 四 激励的方法 玛丽 凯帝国的建立善于领导的人总是试着去鼓励别人 他并不担心鼓舞所产生的爆发性效应难以控制 相反 他会想尽各种办法去激励员工 激发他们身上的内在热情 玛丽 凯帝国的女皇玛丽 凯 阿什就是善于鼓励的非凡领导 在今天的世界上 很少有女孩子不知道玛丽 凯 又称玫琳 凯 玛丽 凯是全球最著名的化妆品品牌 而玛丽 凯 阿什就是这一品牌的缔造者 她的成功主要依靠高度激励的销售体系 这个销售体系主要由妇女组成 她们既销售产品 又招募培训其他销售人员 其他很多公司都认为自己拥有高度激励的销售力量 但只要在玛丽 凯召开年会时到达拉斯走一趟 稍加比较就足以表明很少公司真正拥有这样的销售力量 1988年夏 将近3200名玛丽 凯的美容顾问和销售指导自费飞到达拉斯 他们一次8000人 这是年会活动能容纳的最多人数 他们来这里互相学习 寻找欢乐 领取奖品 通常还能得到激励 销售会议常常喧嚷热闹 很让人注目 玛丽 凯的年会也不例外 无论是在宾馆还是市中心的商店里 玛丽 凯的人都极好辨认 到处都有他们的歌声 甚至在抵达或离开达拉斯的飞机上他们也放声高歌 但普通的销售聚会很令外人讨厌 因为与会者喝得烂醉 举止粗鲁 而玛丽 凯的年会却是一个例外 在玛丽 凯的销售大会上 人们确实兴高采烈 那种勃勃生气和高涨的热情无疑是乐观向上 积极的 强大的 并且富于感染力 看到他们 你禁不住会微笑 会激动不已 他们似乎可以征服世界 并且有些人的确做到了 尽管在直销和创建直销系统的过程中遇到了种种艰难阻碍 加入玛丽 凯化妆品公司的妇女比世界上任何一个公司都多 她们的年收入超过5万美元 三天的会议安排相当简单 大部分时间用于讨论 让与会者了解公司及产品 并学会销售 招募新成员 培训新招募人员且激励他们 会议还包括大量社交活动 还一直在颁发奖品 除讨论会之外的重大场合都是颁奖之夜 向销售额最大的美容顾问颁发最高奖品 公司颁发了成百上千的奖品 有些价值不菲 有些并不昂贵 但都伴随着雷鸣般的掌声 还不时穿插取得非凡成功的普通人那感人至深 激动人心的讲话 在这样的夜晚 人们会感到心跳加速 最愤世嫉俗的人也会泪眼模糊 颁奖之夜的特有风格为玛丽 凯所独有 但举行一个盛大的年度颁奖仪式的想法并不新奇 使玛丽 凯公司优于其他公司的是随时与雇员保持联系 而不仅仅限于年会期间 玛丽 凯化妆品公司的管理者们一年365天而不是3天努力唤起他们认为大部分人身上未被触及的 90 的热情 他们采取的诸多方式在我们今天的高科技时代看来 都非常之简单 他们给每个人寄送生日卡片 如有人向他们提出想法或反映问题 他们确实耐心倾听 若他们答应做某事 则常常会及时做到 如某个雇员工作出现问题 他们会尽力帮助他或她改进 如无改进的可能 他们会替他或她在公司内部或其他地方找一份更合适的工作 他们对工作极为热心 给人的感觉是他们相信公司及其远期目标 为能加入公司 参与远期目标的实行而备感自豪 他们相互之间的真正友爱 他们频频召集人们举办活动 在活动中放声歌唱 玛丽 凯化妆品公司的高层人员努力起着良好的模范带头作用 他们还召开座谈会 让更多的高级销售指导或美容顾问能成为其他人的模范 他们时常寻找各种方式 让成功者讲述自己的故事 其中有些故事确实非同寻常 讲述了有些人在事业起步伊始 没有资金 渺无希望 但他们最终成功了 企业的领导过程能引起最大变革 改变人的生活 他们做好一切实际工作帮助人们成功 销售指导招募新的人员并帮他们制定切实可行的目标 对他们进行培训指导 公司构造的美容顾问的工作就是让人们尽可能地掌握自己的命运 即使会议之外 他们也为业绩突出者颁发奖品 在年会或其他地方 颁发的奖品通常都是员工真正想要并珍惜的质优物品 豪华轿车 到欧洲旅行 漂亮的珠宝等 他们颁发奖品时总要举行公开仪式 对获奖者报以真诚的掌声 这一套作法在很多方面都很老式 但却行之有效 因为它满足了我们与生俱来的东西 基本的人性 玛丽 凯 阿什和她的管理人员知道 人希望能自我感觉良好 但这常常不能如愿 因为很多基本的人类需求未能得到满足 他们还明白 如某个人或某个公司能采取措施满足一些这类需求 普通人常会变成精力充沛的 发电机 达到的心理作用相当于给一个饿得走不动的人搭配恰当的饭菜 玛丽 凯完成这一切的方式看起来是自发的 杂乱无章的 事实上刚好相反 这一正切的下面是一套相当系统的方法 他们不断用激励方式就远期目标与员工们进行沟通 给员工们以追求远期目标的权利 将责任真正落实到每个人身上 帮助他们了解自己的职责 并尽力避免可能挫伤他们的积极性 他们认可并奖励员工的每一次成功 这种方案带给人们自尊 自信 成就感 归属感 对自己生活的把握以及为一个值得为事业而奋斗的感觉 因而它会产生无穷的力量帮助员工们战胜工作中不断会遇到的障碍 领导激励的方法主要有 1 目标激励目标是活动的未来状态 是激发人的动机 满足人的需要的重要诱因 它是组织对个体的一种心理引力 所谓目标激励 就是确定适当的目标 诱发人的动机和行为 达到调动人的积极性的目的 领导者在调动员工积极性时 可以设置适当的目标来激发员工的动机 合理的目标应该具有价值性 挑战性和可能性 它必须满足一定的社会需要 群体需要和个人需要 付出相应的努力才能实现 目标过高过低都不利于对员工的激励 领导者在运用目标激励方法时 应当注意以下问题 第一 目标要有意义 领导者要善于把组织目标与个人利益有机地结合起来 并与他们的精神或物质的需要相联系 使群众感到在实现组织目标的同时 也能实现个人目标 从而增强组织目标的吸引力 第二 设置的目标要明确具体 要干什么 达到什么程度 必须十分清楚 用什么办法达到 什么时候达到 应该明明白白 并能用定量 定性的方法衡量和表达出来 第三 设置的目标要具有挑战性和可行性 确定的目标一般宜保持中等难度以上 更有利于激发人们的创造潜力 也不至于难度太大而使下属经过努力后达不到而丧失信心 失去激励的意义 第四 要把长期目标和近期目标结合起来 采取 大目标 小步子 的方法 把总目标分成若干阶段性目标 一步一步地加以实现 使大家感到干起工作有奔头 更有利于持续不断地调动职工的积极性 同时 在目标激励的过程中 要正确处理大目标与小目标 个体目标与组织目标 群众目标 理想与现实 原则性与灵活性的关系 在目标考核和评价上 要按照德 能 勤 绩标准对人才进行全面综合考察 定性 定量 定级 做到规范刚性 奖罚分明 2 荣誉激励 所谓荣誉激励 是领导者根据人们希望得到社会承认和集体尊重的心理需要 对那些为社会做出贡献者给予相应荣誉称号和奖励的一种激励方法 荣誉激励是人们的一种高级精神需要的满足 从人的动机看 人人都具有自我肯定 争取荣誉的需要 在一个组织中 大多数人都很关心自己在集体中的影响和威信 很关心别人对自己的评价 这标志着一个人在某一方面追求成功和自我价值的实现 拿破仑非常重视激发军人的荣誉感 他主张对军队 不用皮鞭而用荣誉来进行管理 来培养和激发官兵的荣誉感 拿破仑对于立了战功的官兵 在加官晋爵 授予勋章时 总要在全军广泛地进行通报 激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗 斯大林非常懂得运用荣誉激励的奥妙之处 第二次世界大战期间 他对立功部队的指挥员 除颁发由他亲笔签发的嘉奖令并通过莫斯科电台向全世界播放外 同时在首都为他们鸣放礼炮和点放礼花 他还根据立功大小 亲自制定了鸣放礼炮的三个等级 整个卫国战争期间 斯大林总共下达过373次嘉奖令 鸣放礼炮353次 由于这种嘉奖声势浩大 规模隆重 不仅对有功部队起到了激励作用 同时对全军将士和全国人民所起到的激励作用都是不可估量的 荣誉激励是组织对个体或群体的崇高评价 是满足人们自尊需要 激发人们奋力进取的重要手段 荣誉激励成本低廉 但效果很好 美国IBM公司有一个 百分之百俱乐部 当公司员工完成他的年度任务 他就被批准为 百分之百俱乐部 成员 他和他的家人被邀请参加隆重的集会 结果 公司的雇员都将获得 百分之百俱乐部 会员资格作为工作的第一目标 以获取那份光荣为荣 这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求 取得了良好的激励效果 3 感情激励 感情是影响人们行为的最直接的因素之一 中国是一个重情重义的民族 能过建立良好的感情关系 激发每个员工的士气 从而达到提高工效的目的 就是通过在企业内部建立起亲密 融洽 和谐气氛来激励职工士气的方法 职工的婚丧嫁娶 经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问 为职工的生日举行一 二次全体干部 工人及其家属参加的野游活动 这种作法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的 企业领导对于下级的关怀 哪怕是微不足道却是出自真诚的关心 对于下级都是无穷的激励 关怀激励法就是通过对员工进行关怀 爱护来激发其积极性 创造性的激励方法 它属于感情激励的内容 关怀激励法被管理学家称之为 爱的经济学 即勿需投入资本 只要注入关心 爱护等情感因素 就能获得产出 案例 惠普之道美国惠普公司创建于1939年 在全球500家最大工业公司中排名第81位 1983年英国女王访美时 曾提出只参观一家公司 这就是惠普公司 惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列 更以其对人的重视 尊重与信任的企业精神闻名于世 惠普的创建人比尔 休利特说 惠普的成功 靠的是 重视人 的宗旨 就是相信惠普员工都想把工作干好 有所创造 只要给他们提供适当的环境 他们就能做得更好 有人将惠普的这套做法称之为 惠普之道 惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就 使每个人的尊严和价值得到承认和展现 4 信心激励 很多时候下属可能对自己缺乏信心 不能清楚地认识和评价自己 尤其是对自己的能力 往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大 因此 下属需要外界尤其是自己信赖的 尊重的 敬佩的人的鼓励 而来自上级的鼓励则更加可贵 它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助 这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取 因此领导者应努力帮助下属树立 人人都能成才 信心 让下属看到希望 扬起理想的风帆 下属有了信念 动力和良好的心态 就能激发出巨大的创造力 正像一句广告词说的那样 只要有激情 一切就有可能 信任激励 同事之间 特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量 这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体 而且能激发出每个人的积极性和主动性 5 尊重激励 就是通过尊重下级的意见 需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性 并促使他们向先进者学习的一种激励方法 在日本 经理 厂长要记住每个职工的名字 以示 亲近 到车间去同职工交谈或参加劳动 以示 不分彼此 常去职工家里访问 以示企业大家庭的关怀 职工的业余活动或集会 经理 厂长常亲自出席助兴 以示对职工的 尊重 职工在生日 节日里 还常常会收到上司送来的贺礼 以示 友谊之深 领导者通过对下属的关心爱护 尊重信任 体谅赞许等情感交流形式 加强领导者与职工之间的沟通与协调 在集体内部创造良好的工作环境 建立起亲密 融洽 和谐气氛 以此调动职工的士气 是情感激励的有效方式 这就需要领导者多关心群众的生活 说真话 动真情 办实事 在满足人们物质需要的同时 要关心群众的精神生活和心理健康 提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力 对于他们产生的事业上的挫折 感情上的波折 家庭上的裂痕等各种 疑难病症 要给予及时 治疗 和疏导 要大力开展社会公德 职业道德和家庭美德教育 建立起正常 良好 健康的人际关系 人我关系 个人与群众的关系 要营造出一种相互信任 相互关心 相互体谅 相互支持 互敬互爱 团结融洽的同志氛围 朋友氛围 家庭氛围 要切实培养人们的生活能力和合作精神 增强对本单位的归属感 总之 注意小节有时能够点石成金 这句话也许能够使我们体会到感情激励的巨大效力 每一位领导人都应该知道 每个人都是最重要的 领导人的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要 这会鼓舞他们有更出色的表现 为组织的目标而作出自己的努力 6 赏识激励赏识是比表扬 赞美更进一步的精神鼓励 是任何物质奖励都无法可比的 赏识激励是激励的最高层次 是领导激励优势的集中体现 社会心理学原理表明 社会的群体成员都有一种归属心理 希望能得到领导的承认和赏识 成为群体中不可缺少的一员 赏识激励能较好地满足这种精神需要 威廉 詹姆士说 人性的第一原则是渴望得到赞赏 领导者应做到会赏识激励下属 当下属有进步时 他最需要得到的是认可 当下属获得成功时 他最需要给予的是赞赏 只要这样做 赏识激励就能产生预期效果 有时领导者一句让人刻骨铭心的赏识的话 可能会让下属铭记一生 影响终生 对那些有才干 有抱负的下属来说 给予物质奖励 还不如给他一个发挥其才能的机会 使其有所作为 因此 领导要知人善任 对有才干的下属 应为其实现自我价值创造习可能好的条件 对下属的智力贡献 如提建议 批评等 也要及时地给予肯定的评价 领导者的肯定性评价也是一种常识 同样地满足下属精神需要 强化其团队意识 7 心智激励 过去有人片面地认为 激励就是调动下属的积极性 让下属想干 愿干 有热情 心情舒畅 这实际上只说对了一半 激励下属想干 愿干是对心的激励 更重要的是要让下属能干 会干 创造性地干 这才是对下属心智的激励 激励 心 是前提 激励 智 才是目的 激励从心开始 可以达到对智的激励 哈佛大学维廉 詹姆士通过对员工激励的研究发现 采取激励措施 能够有效激发员工的工作能力 他的研究表明 在没有激励措施下 下属一般仅能发挥工作能力的20 30 而当他受到激励后 其工作能力可以提升到80 90 所发挥的作用相当于激励前的3到4倍 日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议 结果仅1983年一年 员工提了165万条建议 平均每人31条 它为公司带来900亿日元利润 相当于当年总利润的18 下属的潜能不被激励 藏着就是无能 而下属的潜能对领导者来说是没有用的 领导者需要的是下属的效能 而不需要下属的潜能 因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能 这种对心的激励可以带来智力 智慧和创造力的开发 激励心与激励智要结合起来 8 文化激励 企业文化是只看不见的手 具有激励作用 许多优秀的企业正是利用企业文化这只 看不见的手 通过以企业的理念 纲领为准则建立心灵契约 以良好的企业作风为平台激发员工创造力 以价值观和企业精神为引擎推动企业快速扩张 以文化融合为切入点激活企业员工的创造力 9 参与激励 所谓参与激励 就是让员工参与本部门 本单位重大问题的决策与管理 并对领导者的行为进行监督 这种做法可充分调动员工的积极性 对提高效率和管理水平十分有效 通过对话达到参与激励的目的 员工可提出各种意见和质疑 领导者听取意见 回答质疑 这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁 达到彼此沟通 交流思想 相互理解全国优秀科技期刊中的目的 通过参与激励 领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持 相互信任的氛围 具有极大的激励作用 10 任务激励 让个人肩负起与其才能相适应的重任 由社会提供个人获得成就和发展的机会 激发其献身精神 满足其事业心与成就感 把单调 乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合 使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事 任务激励 让个人肩负起与其才能相适应的重任 由社会提供个人获得成就和发展的机会 激发其献身精神 满足其事业心与成就感 把单调 乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合 使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事 11 工作激励工作激励是指领导者把工作本身作为激励的内容和手段 以提高下属工作的积极性和创造性的一种激励方法 随着社会的发展和人的素质的普遍提高 工作将成为人们的优势需要 因此 工作激励日益发挥着积极作用 日本著名企业家稻山嘉宽在回答 工作的报酬是什么 时指出 工作的报酬就是工作本身 这表明工作本身具有激励力量 为了更好地发挥职工工作的积极性 领导者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战 给职工一种自我实现感 领导者运用工作激励时需要注意 第一 告知员工工作的重要性 领导者在分派工作时要把工作的性质 特点 重要性直接告诉下属 让他们知道工作的重要性 从而产生工作的自豪感 有利于调动其积极性 第二 鼓励员工参加工作的全过程 领导积极创造条件让下属参加某项工作的全过程 不仅使下属有一种责任感 还能激起工作者的成就感和荣誉感 日本某电视机厂 根据员工文化素质高的特点 拆掉了电视机生产线 由员工每人独立完成电视机的组装工作 并贴上生产者的名字 使原本单调重复的劳动变得有意义 第三 创造工作本身的丰富性 领导通过创造舒适的工作环境 多变的工作内容 有趣的工作方式等手段来激励下属 如通过劳动竞赛 科技发明 奖励合理化建议 配合本职工作开展丰富多彩的文化娱乐活动等方式 来调动员工的工作积极性 第四 增强员工工作的自主性 领导要充分信任下属 在交待了工作任务和工作原则后 就要放手让下属去干 使下属有权决定自己的工作方式 工作进度等内容 工作的自主性增强了 下属就更容易通过自己的努力来展现其个性 智慧和技艺 也能更好地激发其积极性和创造性 第五 提高工作的透明度 在投入工作之前 领导者就要让下属知道工作的过程和将会带来的结果 这样下属在工作时就会自觉调整自己的行为 更加主动积极地投入工作中 从而提高工作效率 12 危机激励 易经 系辞 中说 安而不忘危 存而不忘亡 治而不忘乱 孟子 中也说 生于忧患 死于安乐 孟子把忧患意识和立国安邦的关系 讲得十分深刻 据说美国前总统里根1988年4月2日发表讲话 美国若不加强科学技术的研究 增加科研经费的开支 美国很可能沦为二流国家 危机激励是一种典型的逆向激励 即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性 而是通过危机意识的唤醒 促发人们的斗志 对于任何一个组织来说 它都生活在一种压力和危机之中 如何将这压力和危机转化为积极的力量 则是对领导者领导艺术高低的考验 美国企业界认为 如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在 那么他很快就会失去信誉 因而就会失去效率和效益 案例 松下幸之助的自我否定策略日本著名企业家松下幸之助认为 正确运用自我否定的策略 能使企业不断获得创新的机缘 他在经营过程中常常对自己的企业领导行为进行反思 在担任松下电器公司总经理期间 他看到欧洲最大的飞利浦电器制造公司因满足于自身优势而走下坡路的教训 于是提出为了松下公司的将来 必须克服自满情绪 他说 现在松下电器公司被认为是最优秀的电器公司 这种观点本身就是很危险的 他预言 今天的强者将成为明天的弱者 为了确保松下电器公司今后立于不败之地 在 强化经营体制 改变企业现状 的口号下 松下曾多次自我否定 有时不惜推翻现有的工作模式与企业规划格局 进行一系列的体制改革与技术革新 并为此起用了一大批具有新思想甚至在过去反对过自己的人才 正是由于松下公司经常查找自己的不足 能做到居安思危 才使得松下公司长盛不衰 13 榜样激励榜样是人的行动的参照系 所谓榜样激励 就是以富有情感的行为来激励他人 从而达到调动人的积极性的目的 我们常讲榜样的力量是无穷的 就是因为典型人物的行为 能够激发人们的情感 引发人们的 内省 与共鸣 从而起到强烈的示范作用 就像一面旗帜 引导人们的行动 榜样应该是从人们的群体行为中孕育 成长起来的 被群体公认为思想进步 品格高尚 工作出色的人 只有这样的榜样才能受到群众的敬佩 信服 因而也就具有权威性 领导者在实施榜样激励时 要坚持如下原则 一是要明确榜样激励的动机 二是要引导下属一分为二地对待榜样 不可使榜样人物自身承受不必要的压力 三是分析榜样形成的条件和成长过程 为下属指明学习榜样的正确路径和心态 四是关心榜样的成长 使之不断进步 而不沾沾自喜 五是保护榜样 对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育 防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延 作为领导者如果能够建立起科学 合理的 参照系 就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来 14 物质激励 通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性 每个人都有自己的物质追求和经济利益 物质激励就是通过满足个人物质利益的需求 来调动其完成任务的积极性 例如 尽管拿破仑说过 金钱并不能购买勇敢 但为了保持部队的高昂士气 打败沙俄而签订 提尔西特和约 后 拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎 贝尔蒂埃元帅50万金法郎 内伊元帅30万金法郎 其他的元帅和军官 以及所有参加战斗的官兵 都得到奖赏 我们并不一概排斥物质激励 但要分清个人正当利益和个人主义的界限 物质激励与单纯物质刺激的界限 要寓物质激励于精神激励之中 善于把下属个人的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体 只有这样 才能更好地发挥物质激励的积极作用 达到激励人们积极性的目的 物质激励不是万能的 现已成为共识 但是 个人的正当利益如果得不到及时满足 在经济利益分配出现严重不公的情况下 个人的积极性必然会受到极大的挫伤 因此 领导者如何有效地使用物质激励 使物质资源的配置达到最大限度开发下属积极性的程度 就成为一种领导艺术 有时候 对于一个掌握丰厚物质资源的领导者来说 他对物质资源的配置却不能有效地激励下属积极的工作 但对于一个没有掌握丰厚物质资源的领导者来说 他却能够利用有限的资源 达到了最大限度开发下属积极性的程度 可见 领导活动的成功与否 有时候确实不是取决于领导者自身所掌握的物质资源的多寡 而是取决于其物质资源的分配机制能否起到激励的功能 15 产权激励产权激励是通过职工持股的方法 促使雇员为自身着想而努力工作的激励方法 产权激励是通过职工持股的方法 促使雇员为自身着想而努力工作的激励方法 产权激励理论的创立者是美国律师路易斯 凯尔索 其基本思想是 人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入 通过资本参与工作不是一种