经理以上人员绩效考核培训.ppt

经理以上人员绩效考核培训 拟解决问题计划和考核表 天马行空官方博客 培训依据及原因 根据总部关于实施绩效管理的要求和西北区域绩效管理方案 区域公司管理层人员需进行月度绩效考核通过半年多的实施情况来看 发现存在不少问题 主要表现在三个方面 1 指标内容确定方面 大部分管理层人员区分不清计划性工作与实际具体工作的差异 将许多日常性工作列入计划中 天马行空官方博客 培训依据及原因 2 考核人和被考核人对于考核结果存在的差异3 大部分被考核者指标的完成都需要其他部门 个人配合 但往往与其他相关者缺乏事前沟通 使考核难以进行依据以上发现的问题 本着简单 易行的原则 结合公司实际 人力资源部对考核表进行了调整 具体格式和填写说明如下 样表 填写说明 重点工作项目 即拟解决的问题 每月重点工作项目一般不超过4项 不能确定的用 上级临时交办的任务 表示 但只能放到日常工作项目中 且日常工作栏目的各项权重之和不得超过30 填写说明 重点工作项目和日常工作的区别 可以通过象限法加以区分 紧急 时间 第三象限 时间紧迫 任务不太重要 第一象限 时间紧迫 任务重要 重要 任务 第四象限 时间不紧 任务不重要 第二象限 时间不紧迫 任务重要 填写说明 很显然 我们管理人员目前做的大部分工作都处在第一象限和第三象限 第一象限的工作迫使我们的管理人员充当了 救火队员 的角色 其来源无非两种 从第二象限转化而来 通过时间 上级临时布置的工作 举例说明 某部门经理发现工作流程不清晰 节点不明确 会对业务产生不利影响 准备对其进行修改 很明显现在处于第二象限 后来由于忙于其他工作 导致此项工作未能开展 引发出工作失误 造成损失 此时方开始采取补救措施 制定修改计划 转化为第一象限了 工作起来很被动 填写说明 第三象限的工作会使我们的管理人员成为 大客服员 大销售员 大操作员 陷入到日常的琐碎事情中去 而没有时间进行思考和改进管理方式 原因有二 第一 还是由于流程和节点不明 人员定位不准 职责不清 所以管理人员要亲自 督战 以解决随时出现的问题 第二 对下级主管和员工的组织能力和工作能力不能予以肯定 不能给予自主权 其结果是 下级管理人员得不到锻炼和培训 反而丧失了工作积极性 所以此类工作应该放手让下级人员去做 我们只要给予必要的指导即可 填写说明 第四象限的工作是 时间不紧迫 任务不重要 此类工作我们可以交给员工去做 并且如果某个岗位员工的工作大部分都在第四象限的话 此岗位就应该裁撤或合并了 填写说明 我们真正要引起重视的是第二象限的工作 它才是我们做好管理工作的基础 而实际上此象限的工作由于时间不紧 很容易被一拖再拖 所以就要求管理人员 善于发现问题 解决问题 其实入手点就是通过操作层面出现的问题 而反思管理方面的不足 加以改进 并有力度的执行 这才是我们的重点工作项目 即拟解决的问题 填写说明 目标衡量标准 要 具体并能够衡量 一般从数量 质量 实效性 所节约的资源和客户 含上级 的评价等方面确定 具体到本考核表为 被考核人先填写好此项内容后 连同拟解决的问题一起送直接上级进处行沟通确认 确认后方被视为有效 否则只能算是日常工作 填写说明 资源支持承诺 是指为达成目标所需的资源和上级 相关部门 个人的支持 经双方确认后签字 如果支持内容较为复杂 必须将需要支持的内容和承诺者的承诺期限等一并填入 填写说明 特别强调 1 若考核期间内出现重大计划调整 如权重大于20 的工作任务取消或新增 现有任务权重增减超过20 需重新填写本表作为工作指导和考核依据 填写说明 2 若某一项 重点工作 需要相关部门或个人配合才能完成 且其完成的任务量达到总目标任务量的70 或以上 则此项工作将视作制定计划者的日常工作 填写说明 3 如果当月无拟解决的问题 则填写的工作计划均为日常工作 且总权重不超过30 填写说明 完成情况 自评 和自评得分 每月月末 计划制订者需对工作完成情况进行自我评价 并填写自评得分 作为直接上级评价的参考依据 同时被评价人有义务提供其完成工作的详细资料 包括数据 文件等 举例 时间要求 每月最后一个工作日之前 各被考核人须将和直接上级沟通后确认的考核表送人力资源部保存 人力资源部将