运营管理系统操作实务.ppt

运营管理系统操作实务 讨论稿 二0一0年 运营管理体系的概念 运营管理是一个管理系统 在这个系统中 总经理 各高层 部门责任人全部参与进来 总经理 各高层 部门责任人通过沟通的方式 将企业的战略 各高层管理者的职责 管理的方式和手段以及部门责任人的工作目标等管理的基本内容确定下来 在持续不断沟通的前提下 高层帮助部门责任人清除工作过程中的障碍 提供必要的支持 指导和帮助 与部门责任人一起共同完成工作目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 运营监控管理的目的 通过运营监控管理 将企业管理落到实处 对各项任务指标进行督促和检查 从而有效提高管理者的管理技能和水平 强化各级管理者的工作能力 通过运营监控管理 将企业的目标和各级管理者的个人目标联系起来 增强各级管理者对企业的认同感和归属感 使各级管理者形成对职业和业绩的责任感 从而有效地调动各级管理者工作积极性 激励各级管理者接受挑战性的工作 取得更好的工作业绩 通过运营监控管理 明确企业对于各级管理者的期望 加强上下级之间的相互理解和信任 促使上级关注下级的工作行为和工作业绩 从而促进各级管理者成长 通过运营监控管理 为企业整体人力资源开发指明方向 为企业实施薪酬 福利 晋升 培训等激励政策提供依据 从而全面促进企业人力资源管理的提升 提升运营监控管理在企业的重要性 强化运营监控管理与各层级的关系 同时整合运营监控管理的重要流程与机制 使企业目标能上下协调一致 拥有足够的资源实现企业目标建立全面平衡的过程指标 对于各部门在工作过程中的 过程性 指标 如内部营运 客户满意 学习与成长等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展 而能持续地创造企业最大的附加价值公司要求各管理系统每两周召开一次问题协调会或经营沟通会 对日常运行中出现的问题分析原因并落实解决 公司经营例会每月召开一次 会上由主管副总总结本月度本部门的各项要求落实情况 对各部门工作作出评价 并根据公司总的战略目标需要 结合实际情况调整本系统各部门下一个月度的经营管理目标 运营监控将以此为依据 跟踪目标达成情况并在下一期的经营管理会议中反馈 运营监控管理体系整体设计原则 运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标 确保各级管理者及其部门绩效与企业总体目标协调一致 使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 运营监控管理体系的特点 指标体系是基于实现企业总体目标的层层分解 注重培养核心竞争力的指标体系和目标设定确保调动全员积极性 发挥各岗位优势 实现部门绩效和企业业绩强调调动团队积极性 个人绩效与团队绩效相结合考核载体通过业绩考核 评价过程 有根有据注重过程中的上 下级沟通 双方共同努力 提高绩效建立合理的评估和业绩奖励体系 确保公平 考核指标体系 业绩考核 考核内容 行为态度评价 对于不同层次 不同工作性质的管理者 考核维度应有所侧重 KPI指标 短板要求 基础绩效 业绩考核指标分为 定量业绩指标 KPI 能够体现该岗位主要工作业绩表现的具体量化指标 是对工作效果最直接的衡量方式 有些部门可按月从少到多下达量化指标 考核内容 能力态度 行为态度评价 运用360度考评方法 对管理者的能力和态度评价 包括 工作执行能力 解决问题能力 人际关系能力 学习能力 工作纪律性 工作主动性 合作意愿性 信息分享性 业绩考核 短板要求1 在一定阶段 该方面是制约该岗位绩效完成的主要障碍 2 否决性指标 不允许出现错误的方面 3 临时性工作任务 上级或企业提出的阶段性要求 4 结合扩张与创新的思路 下达要求 基础绩效指标能够支撑该岗位主要工作业绩有效完成 或者说 基本岗位职责的履行情况 岗位要求 1 工作执行能力 定义 在完成工作时的工作效率 工作质量和对整体目标所作出的贡献 2 解决问题能力 定义 在工作中 对于问题的敏感程度 以及收集信息和工作决策能力 3 人际关系能力 定义 在与其他人沟通或合作时 所表现出的表达 说服 协调 配合等能力 4 学习能力 定义 在面对新知识和新技能的时候 所具有的接受和掌握的能力 5 工作纪律性 守则 定义 在工作中 根据公司的规章制度执行 并且理解规章制度 6 工作主动性 敬业 定义 在工作过程中 尽职尽责履行工作职责 积极承担责任 7 合作意愿性 奉献 定义 在工作中 对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度 8 信息分享性 定义 能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息 并且能够与同事分享自己的信息 成立企业监控管理委员会 由公司高层等人员组成 其作用是贯彻企业整体绩效 薪酬策略的非常设参谋机构和日常绩效 薪酬管理工作的最高决策机构 由企业相关中高层管理人员组成 具体职责包括 负责企业绩效管理政策 薪酬政策 变革政策的商讨与制定 负责各管理者对绩效 薪酬方面申诉的处理和协调 负责企业组织架构的调整 定岗和定编问题的处理 领导和指导企业的目标管理 绩效计划 考核实施 评估 反馈以及结果的运用 听取人力资源部的初步意见和汇报 纠正偏差 有效地控制考核评估的尺度 确保企业绩效考核的客观有效 从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡 体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 运营监控 述职会议是对一个工作周期对各系统工作结果的全面总结和新目标 新思路形成的过程 由企业监控管理委员会在每半年结算日后8日内组织召开高层述职会 述职人应在会议召开前2个工作日提交述职报告 述职人向会议陈述半年度 年度 业绩完成情况 总经理对述职人的业绩进行评定 运用360度考评方法对述职人进行能力态度评定 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 运营监控 各系统内部的述职会是对各所属部门的负责人工作的全面回顾和计划 也是高管人员参加高层述职会的准备 由各分管副总组织在每季度末或年末高层述职会后3个工作日内召开各系统述职会 述职人应在会议召开前2个工作日提交述职报告 述职人向会议陈述季度 年度 业绩完成情况 副总对述职人的业绩进行评定 运用360度考评方法对述职人进行能力态度评定 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职和面谈 人力资源部 运营监控 第五 在提出新思路 新观念的同时 我们还要思考我们面临什么样的挑战 什么样的机会 第六 述职过程是一个寻求支持 寻求资源的过程 第二述职的目的是寻找问题 同时找到产生问题的原因 通过分析找出问题 避免犯同样的错误 第三 述职本身是一个能力开发过程 是对自我能力 以及团队能力的一个开发过程 首先应对业绩以及职责有一个明确陈述 重点是把履职经验与组织分享 组织良好的述职会对企业的绩效整体提升将带来极大的促进 第四 述职会议也是确定新目标 新思路 新系统的过程 述职会议的作用 人力资源部是绩效考核的具体执行机构 起草 修改企业绩效考核管理制度及相关制度 收集企业内部对考核工作的反馈意见 并加以分类 汇总 分析 各项考核工作的培训与指导 协助建立各岗位考核标准 目标值的商定 变更和管理 对各部门的考核过程进行监督与检查 组织考核数据收集 汇总统计考核评分结果 调节 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 对考核过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 建立考核档案 将企业所有部门的考核结果备案并作为薪酬调整 职级调整 岗位调动 培训和奖惩的依据 企业监控管理委员会 企业高层述职会 各系统内部述职面谈 人力资源部 运营监控 述职周期 副总 半年 年度 8月1日 10日 次年1月11日 20日 次年1月1日 10日 述职周期 各部门负责人 季度考核 年度考核 全面考核 第一季度考核 第二季度考核 第三季度考核 第四季度考核 4月1日 10日 7月1日 10日 10月1日 10日 次年1月1日 10日 次年1月11日 20日 考评关系 由直线上级向下逐级考评 高管人员 部门负责人 通过高层述职会议 由总经理和周边互评打分确定能力态度得分 根据统计数据确定KPI考核得分 通过各系统述职会议 由高管人员和周边互评打分确定部门负责人能力态度得分 根据统计数据确定KPI考核得分 评定结果过程 人力资源部 运营监控成员 提供平时考评依据 企业监控管理委员会讨论 及综合评定 总经理审核 人力资源部公布结果 申诉处理 最后结果确认 评定结果与绩效薪资系数参考表 此对应关系适用于季度 半年和年度的考核即员工的绩效薪资是按员工绩效薪资系数而上下波动 评定结果的应用 一 述职人季度评定结果或半年度评定结果作为确定述职人的绩效薪资的重要依据 二 述职人年度评定结果作为年终奖金发放的重要依据 三 年度评定结果是述职人的工资等级升降的重要依据 四 年度评定结果是述职人的职务 级别升降的重要依据 五 年度评定结果是为述职人制定培训需求计划和实施培训的重要依据 六 年度评定结果是决定述职人是否被淘汰的依据 根据述职人年度评定结果 对于评定没有达到企业要求的述职人 企业将终止与述职人签定下年度劳动合同 年度评定结束后 人力资源部要对员工表现情况进行统计分析 并进行后续管理 能力态度 工作绩效 低 高 高 通过对工作绩效和能力态度两个纬度分别进行分析 能够对员工有更加全面的了解 更有针对性作出员工职业发展规划 为企业在现有的人力资源中发掘潜在的价值 评定结果申诉的处理 述职人如