蒙牛行销竞聘报告

1 / 17 蒙牛行销竞聘报告 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 XX 年招聘计划 集团简介： 蒙牛乳业集团成立于 1999 年 1 月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园 区，总资产达 76 亿元，职工 3 万人，乳制品生产能力达 400 万吨年。 到目前，蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿 大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 创业 8 年，该集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 XX 年，完成主营业务收入亿元， 同比增长 %，年均递增 138； 实现利润亿元，同比增长 % ， 年均递增182；完成 税收亿元，同比增长 % ， 年均递增 158；主要产品的市场占有率达到 35%以上； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。 在竞争力上，蒙牛位居 “中国大企业集团首届竞争力 500 强”第 11 位，名列全区和全国同行业 之首；在品牌建设上，在首届“亚洲品牌 500 强排行榜”中位于乳制品企2 / 17 业第 3 位；在龙头带动作用上， 累计收购鲜奶 700 多万吨，为农牧民累计发放奶款 160 亿元；在产品创新上，蒙牛高端产品“特仑苏”在第 27 届世界乳业大会上 捧回了“ IDF 产品创新奖”，实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破”；在社会公益事业上，累计投入资金近 2 亿元，特别是目前仍在进行的“ 向全国贫困地区 500 所小学捐赠牛奶 ” 公益活动，在全国广受好评。 目前，蒙牛集团正按照既定目标，为“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在 2016 年 跻身世界乳业 20 强”而努力奋斗！ 招聘时间： XX 年 6 月 6 日 9： 00 分 招聘地点：三峡大学经济与管理学院 要 求： 1. 全国正规高等院校 XX 年毕业的应届本科； 2.专业科目没有补考，能够取得相应学位； 3. 积极进取，诚实正直、勤奋敬业、踏实，责任心强； 4. 良好的学习能力、良好的团队协作精神和服务意识； 5. 身体健康，心态健康。 笔试、面 试 所 需 资 料： 个人简历，包括本人基本信息及教育背景、社会实践经历、科研课题 等，中文或英文均可。 证书原件及复印件，包括英语等级证书、计算机等级证书、各类获奖证书、3 / 17 其它资格证书等。 成绩单复印件。 联 系 我 们： Fax：E-mail： mnhr010 邮寄地址：内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区蒙牛集团人力资源中心开发部收 注意：请各位应聘同学在您邮件的主题中注明应聘部门、应聘岗位。 招 聘 流 程： 通过信件、电子邮件、传真等方式接收应聘简历筛选简历综合笔试面试考 核录用。 我公司面向全国各高校招聘 XX届应届本科毕业生，该次计划选取低温鲜奶部招聘中的两个岗位，具体专业与人数如下： 面试流程： 形式：常规面试、个人面试 1. 筛选简历 ,淘汰竞聘条件不合格的应聘者。 2. 综合笔试。 3.面试由人力资源、市场营销部等相关部门负责。集团副总经余根晓、市场部主管黎志伟、市场部主管助理江小娇、人力部总管李青、人力部主管助理张晶总体策划该次面试。 内内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 4 / 17 编号： Q/MN-YX-DXS/GL161-2016-0 低温营销中心销售部销售人员管理制度 起草人：白晓光 审核人：审核人 审批人： 文件实施日期： 2016-01-01 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司营销管理系统低销售部 发布 低温营销中心销售部销售人员管理制度 一、目的：为进一步规范销售人员日常工作，以便更好的服务于客户。 二、 适用范围：中心经理、行销经理、省经理、专员、城市经理 三、 工作标准： 1、考勤管理 城市经理按照驻地客户销售人员的作息时间出勤，不得迟到、早退、旷工。销售人员出勤情况由驻地客户办公室及中心办公室共同监督；中心办公室不定期进行抽查，并对抽查结果出具考核通报； 城市经理需要参加驻地客户每日的晨会，城市经理在每日晨会时，针对走访市场时发现的问题进行沟通并确定整改落实的排期，同时对公司、销售中心安排的重点工作进行分解和布置； 各销售中心经理、行销经理、专员、省经理在走访5 / 17 市场期间，必须拜访当地客户，并对市场进行走访；同时依据走访过程中发现的问题和客户进行沟通并明确问题 整改的措施及排期； 各销售中心经理、行销经理、专员、省经理在走访市场期间，严格执行当地客户销售人员的作息时间。 激励办法： 晚到半小时以内为迟到，负激励 20 元 /次；迟到半小时以上按照半天旷工，扣除当日半天工资；未向上级领导请假说明，无故脱岗 2 小时以上， 按照旷工扣除相应全天工资； 未参加晨会，负激励 50 元 /次； 各销售中心经理、行销经理、专员、省经理在走访市场期间，未拜访当地客户、未走访市场，负激励 100 元 /次，同时不予报销在该市场发生的 差旅费； 各销售中心经理、行销经理、专员、省经理走访市场，未按照当地客户销售人员的作息时间上班，晚到半小时以内为迟到，负激励 20 元 /次；迟到半小时以上按照半天旷工，扣除当日半天工资；特殊情况除外。 2、会议管理 要求各销售中心经理每月 25日提报下月例会排期给销售部办公室；省经理和城市经理每月 25 日提报下月例会排期给中心办公室；中心办公室每月 1 日下班前将各省区、6 / 17 市场的会议排期表汇总后网发销售中心经理、行销经理，销售中心经理、行销经理依据自己的行程参加对应的会议； 各级销售人员每月按照提报的会议排期进行参会，如会议取消或者会期变更需向办公室说明备案； 要求销售人员在必要时，提前准备相关的资料在会议中与客户的销售团队进行销售分析、市场预测、问题分析及工作安排，要求保存沟通材料以备查； 各销售中心经理、行销经理、专员、省经理在走访市场期间根据中心办公室网发的各市场例会排期，参加对应的会议。销售部和中心办公室将对该项工作的执行情况做不定时抽查。 激励办法： 未按时提报下月会议排期，负激励 50 元 /天； 未按照会议排期 参会，负激励 50 元 /次，会议取消或会期变更没有在中心办公室备案的，按照未参会执行负激励； 经抽查发现各中心经理、行销经理、省经理、各专员在走访市场期间没有按照例会排期参加对应的会议，负激励 50 元 /次。 3、市场走访 市场走访总则：原则上要求销售人员每月 70%的工作时间必须走访市场。如有特殊情况不能走访市场必须向中心7 / 17 办公室说明备案； 市场走访标准见下表： 要求各中心经理每月 25日提报下月市场走访计划给销售部办公室，行销经理、省经理、城市经理、专员每月 25日提报下月市场走访计划给中心办公室，；要求严格按照计划走访市场，如有特殊原因需要更换行程的，需提前提交行程更改说明并有直接上级审核确认； 在走访结束后与驻地客户的销售人员分析走访时发现的问题，并明确整改的措施和排期； 每月 1 日提报上月走访报告，凭走访报告报销差旅费； 城市经理每天在走访市场后，需对每天工作情况进行记录，记录在 10 年半年度客户中下发的城市经理笔记本内。 激励办法： 未按时提报市场走访计划，负激励 50 元 /天； 没有按照 计划排期走访市场，负激励 50 元 /次。特殊情况不能按时走访市场且未在中心办公室备案的按照未走访执行负激励； 走访市场没有走访报告，按照未走访执行负激励； 公司人员检查市场过程中，如发现城市经理未在笔记本内填写工作日志，每少填写一天负激励 25 元。 8 / 17 4、经销商拜访 中心经理、行销经理、省经理对所管辖区域内的重点经销商每月必须进行至少三次面对面拜访；对所管辖区域内的非重点经销商每月至少有两次电话拜访； 负责多市场的城市经理对所辖区域的重点经销商每月不少于五 次的面对面拜访，对非重点经销商每月不少于两次的面对面拜访；负责单市场的城市经理每天必须严格按照上班时间到经销商处报到。 激励办法： 中心经理、行销经理、省经理未按要求对经销商进行拜访，对未达标项目负激励 50 元 /项；城市经理未按要求对经销商进行拜访，对未达标项目负激励 30 元 /项； 销售人员在拜访经销商或查店时必须携带五项工具、两本书及五张表，未携带负激励 50 元 /次，少带按未带处理，负激励 50 元 /次。 5、经销商提出问题回复 经销商将需要解决的问题反映给 当地城市经理，如城市经理可以处理，则必须在 6 小时内给予处理；如城市经理不能处理，则在 2 小时内反馈给省经理，如省经理可以处理，则必须在 6 小时内给予处理；如省经理不能处理，则必须在2 小时内反馈给销售中心经理，销售中心经理可以处理需在6 小时内给予处理，如销售中心经理不能处理，则必须在 29 / 17 小时内反馈给销售部，销售部在 6 小时内给予处理意见，全部流程时间控制在 24 小时内。 - 所有投诉到总部的问题必须通过销售中心反馈。杜绝出现经销商越级反馈的情况。 激励办法： 销售部在接到经销商反馈的问题后进行核实确认，如发现经销商反馈的问题已告知城市经理，但城市经理未予解决，或未向上级反馈，第一次出现对城市经理负激励 200元，第二次出现城市经理回总部学习；如城市经理反馈至省经理处，省经理未及时处理或未及时向上级反馈，第一次出现对省经理负激励 200 元，第二次出现省经理回总部学习；如省经理反馈至中心经理处，中心经理未及时处理或未及时向上级反馈，第一次出现对中心经理负激励 200 元，第二次出现中心经理回总部学习 6、终端售卖 售卖时间为 17： 00 19： 00 售卖地点：所负责市场有导购员的卖场，每三天换一家店； 销售部办公室、中心办公室不定期对所有人员售卖情况进行抽查； 激励办法： 未售卖，对销售中心经理负激励 200 元 /次，行销经理、省经理、分公司经理负激励 150 元 /次，城市经理负激10 / 17 励 100 元 /次； 参加售卖人员次日参加经销商晨会时告知经销商售卖情况； 蒙牛组织架构调整 以往每年到了 1 月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。 从 2016 年 11 月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门 常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。 一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、 PET 业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。 合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种 是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的 HR 部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。 蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业11 / 17 务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在 1500 人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有 700 人左右的缺口。 有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有 39 个人还没有找到适合的岗位，22 个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有 3000 人的销售团队来说，不算什么。” 原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。 尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛 从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在 2016 年会有大动作，想打一场翻身硬仗。 调整之痛 2016 年 4 月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，12 / 17 除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。 在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做 了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。 但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。 上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的 30 40 人缩减至20 人。 常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合 并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。 蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后， 99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”但这一方案引起了许多员工的不满。 13 / 17 上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认 为实际上是被公司踢走的。 蒙牛 HR 称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？ 同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去 10 年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。 下转 27 版 上接 25 版 合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费 ”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。 本报获悉，原定 1 月 18 日大家商量好集体去公司讨14 / 17 说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的 30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。” 风险 这种合并伴随着一定风险。 受访的这位大区经理说 ，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。 “看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。 在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以 10 个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有 8 个，而冰淇淋只有 1 个，低温也只有 1 个。 蒙牛的这些客户经理很清楚，常 温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从 12 月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到 300 亿 400 亿，冰淇淋是 30 亿 40 亿，合并到一个部15 / 17 门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出 30 个亿了，过去这 30 个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专 业人士渐渐没有了。 上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇