麦肯锡工作手册(全套).ppt

TCQ011129BJ GB 组织 概述与基本框架 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料 TCQ011129BJ GB 组织 基本框架概述 新进顾问培训教程 TCQ011129BJ GB 本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题 第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率 第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色 第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题 TCQ011129BJ GB 1 为什么组织同你的项目有关 2 组织的核心框架3 助理顾问在组织工作中的角色4 进一步的资源5 附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素 TCQ011129BJ GB 关键影响因素 TCQ011129BJ GB 3 4的战略失败是由于组织没有能力实施 TCQ011129BJ GB 组织工作的重要性在提高 发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是 被忽视的艺术 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源 对公司20个MGM的调查 TCQ011129BJ GB 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司产品客户举例 BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham TCQ011129BJ GB 麦肯锡的演变 从 到 答案 管理客户团队小型的 以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供 答案 并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡 客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 TCQ011129BJ GB 麦肯锡的演变概念 良好的判断 敏锐的洞察力 创造力 对组织的深入了解 对客户的强烈影响 进去垃圾 出来也是垃圾 组织实践框架检查清单审视 询问应用的实例 TCQ011129BJ GB 1 为什么组织同你的项目有关 2 组织的核心框架3 助理顾问在组织工作中的角色4 进一步的资源5 附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素 TCQ011129BJ GB 核心框架 高效能的组织来自于 7 S框架 价值观 核心技能 变革板 变革三角形 设定方向形成结构自下而上的进行 动力因素 绩效管理 沟通 远景与领导 组织的基础设施 解决问题的流程 人力发展 TCQ011129BJ GB 高效能 绩优 公司 HPO 的成功因素 需要怎样的变革 客户应如何进行变革 变革的进程中包括哪些阶段 我们如何为变革的进程创造动力 存在哪些组织方面的挑战 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略 远景来建立 竞争激烈 以绩效驱动的环境作为内驱力 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织 TCQ011129BJ GB 绩优公司 HPO 的成功因素 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略 远景来建立 竞争激烈 以绩效驱动的环境作为内驱力 所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求 非理性 的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的 清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于 害怕失败 而不断追求更高的效率 野心勃勃的 如果不是雄心壮志的话 很 极端 时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业 群 是如何运作的 顾客想要什么 竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化 紧张的 有时简直是受罪的工作节奏 时刻保持警觉真正负起责任 尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所 但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励 TCQ011129BJ GB 绩优公司 HPO 的成功因素 续 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织 权威 责任 及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通 许多事都做得很好 但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能 inthewaytheyruntheplace 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势 CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2 3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人 团队在最关键 急需的工作中 人员素质 是最重要的 TCQ011129BJ GB 绩优公司 HPO 的绩效与授权 关注绩效的 自上而下驱动的组织 绩效驱动的 授权的并自负其责的组织 等级制的 命令与控制导向的的 entitled 的组织 以行动为驱动力的 承诺与授权的组织 HPOs 绩效 高 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理途径 TCQ011129BJ GB 变革路径 EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF 3MgeHallmarkJohnson Johnson许多高绩效公司正在走这条路 大多数公司 BPFP LWallace 绩效 高 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 沿着高绩效公司的道路 未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路 TCQ011129BJ GB 7 S框架 需要怎样的变革 客户应如何进行变革 变革的进程中包括哪些阶段 我们如何为变革的进程创造动力 存在哪些组织方面的挑战 组织绩效中存在什么差距 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 价值观 核心技能 远景 TCQ011129BJ GB 麦当劳赢利的模式 战略 价值观 核心技能 远景 远景 成为世界领先的连锁餐馆 贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广 质量服务清洁价格 便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值 TCQ011129BJ GB 改进组织绩效 战略 共同价值观 核心技能 远景 新的战略 修改后的价值观 新的或更强的技能 改变远景 定型的 解冻 不连贯性 外部冲击新的竞争者 经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人 重新定位后 贯串所有人的重大变革 TCQ011129BJ GB 关键工作 它们是什么 直接影响顾客价值的岗位 典型的 如 设计产品 做产品 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里 靠近一线 TCQ011129BJ GB 对比分析关键工作 店经理 连锁零售商 因素旧行为新行为 时间运用 把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货 货架码货 等等 把更多的注意力放在培训 指导 评估 试验定价 人员设置和货架摆设上 工作目标 确保商店日常营运的顺利 商店的赢利能力及新的便利战略的实施 关键技能 具有职业道德的 尽责的基本的计算与写作技能 原有的技能 再加上 对影响利润的因素有直觉 领导质量 标杆 任务完成情况财务绩效 原有的标准加上格外重视 顾客服务 存货管理 店貌 TCQ011129BJ GB 时间运用比例的对比分析关键工作 地区营运经理 100 简短的供货合同招聘SM与药剂师训练 平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火 监控是否遵守 政策 Planograms回答调查完成评价表区域报告 针对各市场区割设计产品 服务 价格 及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效 增加与SM及其助手的 一对一 沟通 培训时间对顾客服务 存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM 店长 创新 通过文员支持 减少工作任务 通过文员支持 减少工作任务 目前的 建议的 TCQ011129BJ GB 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 TCQ011129BJ GB 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 整个组织的更高的一致性 集权小的控制跨度 众多的层级职能型结构 2 快速适应变化的或复杂的环境 或更积极地回应市场 分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导 地理的 产品的 市场区割的 3 快速的技术创新 集中化的技术员工 以追求知识的经济性分散化的任务队伍 以追求专注 进取心 4 削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构 很宽的控制跨度 TCQ011129BJ GB 变革板 需要怎样的变革 客户应如何进行变革 变革的进程中包括哪些阶段 我们如何为变革的进程创造动力 存在哪些组织方面的挑战 组织绩效中存在什么差距 要建立的技能 承诺 撬动承诺的能力 坚信 勇气 个人能力 组织支持 阻碍 首席经理执行官 或同等的 将改变的领域的领导团队 受影响的直到一线的员工 外部成分 根据公司情况作适度修改 如 顾客 供应商 工会 TCQ011129BJ GB 变革板 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利 承诺 撬动认同的能力 坚信 信心 个人能力 组织支持 阻碍 最高管理层 6 其他官员 业主 总部 15 地方 8 区域营运经理 125 店长及助理 3 200 诊断 店员 30 000 理性地坚信 但远离一线现实LBO压力 口头上 让一线干他的活 总部官员不明白他要的是什么 犹疑 但急于相信 奋事嫉俗的 又一个计划 复杂的 但有许多天然的支持者 次强 弱中等 强 适当的 准备听从来自上面的清晰的命令 强 但是COO缺乏一线经验HR位置空缺 一般 Fair 次强 次弱 适当 多数是训练有数的 任务大师 令人吃惊的强 并且平均 很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的 顾客服务计划 的历史 较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统 可以做啊 风格 不承认弱点 过载 管理跨度 60 80 没有主次与轻重 分配了不现实的任务量 流失率提高 对全面服务来说工时太少了 TCQ011129BJ GB 变革板 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利 承诺 撬动承诺的能力 坚信 信心 个人能力 组织支持 阻碍 最高管理层 6 其他官员 业主 总部 15 地方 8 区域营运经理 125 店长及助理 3 200 店员 30 000 1 锁定支持 4 关注现实的压力 2 创造进步的共同责任 3 建立一个自下而上的成功模型 5 重组一线的组织 TCQ011129BJ GB 变革三角形 需要怎样的变革 客户应如何进行变革 变革的进程中包括哪些阶段 我们如何为变革的进程创造动力 存在哪些组织方面的挑战 组织绩效中存在什么差距 人事 Staffs 2 一线绩效的改进一个单位一个单位地 团队导向地解决问题 最高管理层 营运 1 自上而下地设定方向流程设计 设定目标 沟通 等等 3 跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息 TCQ011129BJ GB GE WORKOUT 2 自下而上的绩效改进Townmeetings 2 5天的互动式授课 品牌名 Brandname 质量流程营运 一个单位一个单位的重新设计 1 自上而下地设定方向 形成文化任何业务不是第一就是第二速度 简洁 自信Delayering最佳实践研讨班 3 核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图 Processmapping TCQ011129BJ GB 三个维度的平衡是关键 要求激动人心的远景顾客 股东 员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消除旧的系统 结构流程 维度 过度依赖造成的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的机会过分复杂超出了现有的技能与能力 TCQ011129BJ GB 5种业绩变革途径纵览 ABCDE 描述 结构化的流程驱动的问题解决 服从 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造 改进 转型重点 例 TOP TotalOperationalperformance AVA 突破 TQM CPR Coreprocessredesign 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 按资论赏 的文化 有变革准备的 弹性组织 接近理论极限 业绩伦理和能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本40 强迫的 推进到每个团队 较典型的 如对质量 成本的高要求 持续改进 更快 更便宜 更好 持续的竞争优势 TCQ011129BJ GB 动力因素 需要怎样的变革 客户应如何进行变革 变革的进程中包括哪些阶段 我们如何为变革的进程创造动力 存在哪些组织方面的挑战 组织绩效中存在什么差距 业绩测量 沟通 人力发展 问题解决流程 远景与领导 组织的基础设施 雄心勃勃的 可测量的目标加强反馈结果 赢的模式赢的领导团队 执行者驱动基于事实人力集中 people intensive 新的心智模式新的技能 行为 系统与流程结构角色 达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动 TCQ011129BJ GB PossibleActivities Tools Performancemeasurement Communi cations Problemsolvingprocess Peopledevelopment Visionandleadership Organizationalinfrastructure WorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamples Communicationscoordinationteam jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamples CoreprocessredesignExampleroledescription 7 S checklist AnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop Datatochart videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill will diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamples Frameworkfordesigningskill buildingprogramsDiscretetrainingmodules managementskills MFS buildinghigh performingteams projectmanagementguide designingongoingimpr0vementDiscretetools RJDs time usagelogs change readinesssurveys signalingchangetoolkit howtorunatrainingworkshopBeliefs behavior promptsheet staffactivitysurveyBestpracticeexamples TCQ011129BJ GB VBSS value basedsystemsselling 业绩测量 沟通 人力发展 问题解决流程 远景与领导 组织的基础设施 输入 客户计划 Accountplans 训练有数的人输出 价格 份额 获得关注 总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强 客户团队全球客户管理客户计划 以客户为导向的 边学边做 计划 6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能 成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人 sponsor TCQ011129BJ GB 1 为什么组织同你的项目有关 2 组织的核心框架3 助理顾问在组织工作中的角色4 进一步的资源5 附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素 TCQ011129BJ GB 助理顾问在 组织 项目中担当的经理角色 团队角色的传统观点 EM EngagementManager 助理顾问 助理顾问 ED DCS 客户 客户团队 EM 助理顾问 助理顾问 ED DCS Sr Clientexec 组织项目中的团队角色 客户经理 客户团队 客户团队 客户经理 客户经理 客户团队 客户团队 客户经理 TCQ011129BJ GB 管理者角色 客户参与 解决问题 团队动力 教练及团队开发者 共识的创造者 首席工程师 关注者 构建者 质量控制者 狂热的鼓吹者 devil sadvocator TCQ011129BJ GB 团队基础的原则 团队基础 有意义的目的 清晰的业绩目标 界定清晰的工作途径 技能互补 小规模 相互负责 教练与团队开发者 TCQ011129BJ GB 真正的变革领导者 那些人有这样的名声 通过众人来改进业绩 并且以这种途径超越期望 追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ GB 首席工程师 关注者 构建者 质量控制者 狂热的鼓吹者 devil sadvocator 解决问题 构建问题 然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程 谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短 高效的会议倾听 TCQ011129BJ GB 舆论共识的制造者 制造舆论共识 尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚 简明的书面材料 TCQ011129BJ GB 1 为什么组织同你的项目有关 2 组织的核心框架3 助理顾问在组织工作中的角色4 进一步的资源5 附录HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素 TCQ011129BJ GB 我们希望你从这本文件中得到什么 1 骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2 尊重与理解人们是一切变革的中心3 解决过程问题 how 与解决事务问题 what 一样重要4 助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色 TCQ011129BJ GB 如何向客户介绍HPO 第一步 识别需求第二步 初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步 用HPO6因素法诊断公司现状 让客户的几个关键领导人分别诊断 然后有其结果作为讨论的脚本第四步 创建一个管理日程表与行动计划第五步 提供行动步骤第六步 帮助开发一个沟通计划第七步 跟踪CEO及其他领导 TCQ011129BJ GB 46 战略 概述与基本框架 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料 TCQ011129BJ GB 47 目录 第一部分第1章 战略目标价值模型适应公司远景及战略第2章 定义经营单元战略战略规则 业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章 发展战略思考流程第1步 设定目标第2步 定义经营单元第3步 进行环境分析结构 行为 绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者 需求分析竞争者 供给分析 供应商和分销商分析市场分析第4步 产生战略选择5 Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步 测试动态影响并作出选择第6步 设计细节并实施SMILE框架7 S框架促进变革第7步 监测结果并调整战略第二部分第4章 STI MSF战略流程传统模型近期战略革新环境分析诊断STI MSF综合战略流程 TCQ011129BJ GB 48 第1章 战略目标 经济价值模型 战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型 定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标 作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 TCQ011129BJ GB 49 战略目标 经济价值模型 权益价值 资产市值 负债市值 实体资产价值 增长价值 投资收支差额 ROIC WACC 投资总额 投资收支差额稳定性 TCQ011129BJ GB 50 战略目标 利益相关者剩余模型 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化 并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余 以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 TCQ011129BJ GB 51 除了财富创造的其它目标 回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标 市场份额消费者满意度销售量组织利益 维持 创造就业维持企业国家福利使命性目标 在最低的成本下创造最高质量 质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会 妇女协会 TCQ011129BJ GB 52 使命 远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后 在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识 战略发展将是无效的 公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答 而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导 领导者希望公司发展成什么样 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导 有些口号也可提供给外部人员 击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务 创造高于其成本的价值描述公司战略选择的 价值方案 随市场分析 消费者经验 试验而不断改善最好严格限制在内部使用 使命 远景 战略 TCQ011129BJ GB 53 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合 既由经营单元战略集合而来 又有指导后者作用 除了公司的使命和远景 还有一些影响发展经营单元战略的关键因素 业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境 TCQ011129BJ GB 54 第2章 定义经营单元战略 在第3章描述发展战略的思考过程之前 这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定 包括 一个战略构架 业务概念 导致的一系列紧密联系的举措 TCQ011129BJ GB 55 战略构架 业务概念 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色 以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具 以及后面提到的 业务系统 形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为 在哪儿竞争指从广泛的市场参与 即众多的产品种类 及可能吸引的各类消费者 中选择一些目标市场 产品和顾客 以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中 顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式 并尝试采用不同的基本竞争手段 例如 采用新技术 或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争指战略的时间动态考虑 即随着时间推移 战略构架需不断改变成新模式 TCQ011129BJ GB 56 在哪儿竞争 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度 TCQ011129BJ GB 57 如何竞争 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系 为顾客提供 价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时 建立与其他利益相关者的良好关系 TCQ011129BJ GB 58 价值方案 清晰 简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 价值方案可被认为是清晰 简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理 做任何选择时 顾客使用相互作用的两个标准 利益和价格 利益是那些顾客认为是重要的东西 同样 价格 是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 如果顾客发现 某个产品或服务的 总利益超出价格 这就代表了一个正的价值 经济学表述为消费者剩余 即价值等于利益减价格 顾客选择客户的产品或服务 是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 经营单元提供给消费者一定的价值 即利益和价格的组合 这就是价值方案 TCQ011129BJ GB 59 如何竞争 通过价值方案影响顾客 一个价值的保证 利益减价格 使得顾客选择某种产品而不是竞争者的 利益清楚 独特 显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰 简单 TCQ011129BJ GB 60 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品 传递特征上有明显的不同 即客户创造 传递并交流着一个卓越的价值方案 这种不同直接来自与客户与竞争者的 能力差别 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 第三个条件可能是最难达到的 TCQ011129BJ GB 61 如何竞争 持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的行为约束 竞争结构 如 市场重点 规模经济 顾客结构 如 地理上 转换壁垒 资源获得政府影响 如 管理 反垄断 声誉 如 品牌 顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现 如 低成本生产 跨职能部门合作跨职能部门能力 如 服务 满足顾客需求 组织技能 如 高效率的竞争 创新适应性 相应的缺陷 如 调拨能力 害怕报复自愿约束缺乏意志力 TCQ011129BJ GB 62 何时竞争 第三个业务战略的轴表示 公司有时会有许多互不影响的选择 必须排列这些举措的时间次序 或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时 我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴 但它在如下行业很重要 随时变化的 优势来源快速转换的行业 如 由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作 而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括 决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 如 建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措 如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置 a 所需的创造本身和b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化 和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争 这些优势中的每一个都是会被模仿的 但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略 TCQ011129BJ GB 63 战略构架 何时竞争 何时竞争 非持续 非均衡 无结构性优势 对重要性起作用的条件 何时竞争的量度 市场进入 退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势 不断创新 TCQ011129BJ GB 64 在特别多变的环境中 一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的 随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力 公司不断地增加新战略 这样才可能实现机动性 在这种环境中 由于不确定性 竞争优势的持续时间将减短 TCQ011129BJ GB 65 一系列紧密联系的举措 客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措 使得 1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为 而为客户创造财富 或2 改变客户的成本结构和 或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润 TCQ011129BJ GB 66 一系列紧密联系的举措 业务系统 业务系统 行业 制造业 金融 如 证券公司的债券业务 餐饮业 如 快餐业 零售业 产品开发 研发 促销 TCQ011129BJ GB 67 原始业务系统是一个有效的工具 然而 在设计一个业务系统时 我们建议顾问使用VDS模型 价值传递系统 这个模型专注于为顾客提供产品特性 利益 价值的核心作用 及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性 在VDS中 业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中 选择价值 提供价值和传递价值 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分 VDS被使用时 顾问应该已经完成了第一步 选择战略 这应该是前面所述的战略构架 业务概念的一部分 选择价值 理解价值取向 提供价值 传递价值 选择目标 定义利益 价格 生产 过程设计 获得技术 生产 分销 服务 价格 销售信息 广告 促销 TCQ011129BJ GB 68 第3章 发展战略思考流程 TCQ011129BJ GB 69 发展战略思考流程 设定目标 定义经营单元 进行环境分析 产生战略选择 测试动态影响并选择 设计细节并实施 监控结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步 TCQ011129BJ GB 70 第1步 设定目标 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略 财务 目标有一致认识的基础上 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了 这里要补充的是 作为公司面临的各种条款的结果 顾问组和客户必须尝试明确 理清需要做出的决定 TCQ011129BJ GB 71 第2步 定义经营单元 定义经营单元是重要的一步 然而有时为追求战略形成而被草率 肤浅地进行 投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的 不这样做将会导致有缺陷的战略发展 定义经营单元有五个潜在决定因素 产品顾客群体技术成本结构地理因素 TCQ011129BJ GB 72 第3步 进行环境分析 TCQ011129BJ GB 73 第3步 进行环境分析 外部变革 反馈 反馈 合作 对抗 行业 制造商 技术突破政府政策 管理改变国内国际口味 生活方式的转变 需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性 周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定 可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入 退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败 营销定价批量广告 促销新产品 研发分销产能改变扩张 收缩进入 退出收购 合并 剥离纵向整合前向 后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能 财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象 TCQ011129BJ GB 74 哈佛教授麦克尔 波特在他1980年出的书 竞争战略 中介绍的钻石模型 行业和竞争者分析技术 是可以替换上面分析的一个模型 尽管钻石模型 或叫波特模型 是有益的及大家熟悉的 麦肯锡认为S C P模型在行业分析上更加强有力 因为S C P 要求一个更加严格的战略分析过程 而不仅是定型的和描述性的着重把行为作为取得业绩的关键有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上 波特模型描述的是S C P模型中的 S 由于波特模型的盛行和被广泛接受 顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题 因此 我们建议结合钻石模型使用S C P模型 以提供客户业务环境及行业位置的更强有力 更完整的规划 TCQ011129BJ GB 75 第3步 进行环境分析 钻石模型 TCQ011129BJ GB 76 作为对波特模型的改进 我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者 及使用微观经济学工具分析各参与者 要重申的是 环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解 客户顾客 需求分析 生产商 供给和竞争分析 供应商 如果有 独立分销渠道 如果有 市场环境 宏观经济环境 政府政策 科技 和社会变革 下面的微观经济工具是从 微观经济模型 中节选的 我们推荐阅读该书 TCQ011129BJ GB 77 第3步 进行环境分析 行业参与者模型 宏观经济环境 社会力量 政府政策 科技 客户 顾客 分销商 供应商 竞争者 TCQ011129BJ GB 78 分析客户 既然客户是产品和服务的供应商 客户分析应从内部经济着手 理解现有收入的来源 同时 其他几项也应被细致了解 内部经济 尤其是 成本结构 固定 可变成本分配 成本行为 导致成本的因素 收入结构 考虑竞争者的定价 为各主要的顾客群服务的相关经济学 见下部分 未充分使用的产能目标 使命 愿望战略性平衡表 包括资源 独特的 具杠杆性的竞争力 和缺陷 在第2章讨论 现在与顾客的关系 包括 价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为 下面描述 与供应商和分销商的关系而且 顾问组应该关心客户的业务绩效 从而理解客户的财富创造及分配 这点前面有所描述 TCQ011129BJ GB 79 顾客 需求分析 需求结构和顾客行为 即需求分析 最好用三阶段来分析 需求 购买因素 确认一份顾客需求 购买因素 价格水平的全面列表 确认总体需求模式 包括需求动因 需求增长和周期 分解购买交易过程 包括定义 总体顾客满意度 不同细分市场的存在 或不存在 每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点 价值差别和服务经济性的差别 价值细分的轴上集合了这样的顾客群 即类似的产品特性对他们有类似的 真实的和感受到的 利益 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群 即厂商服务同一顾客群时有相同的成本 收入 利润经济性 服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的 需求弹性 这要求对细分市场 替代产品和讨价能力进行认识 顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解 TCQ011129BJ GB 80 第3步 进行环境分析 顾客 需求分析 需求 购买因素 市场细分 需求弹性预测 TCQ011129BJ GB 81 近年来 我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫 而不断提高战略质量 作为需求细分的基础 价值细分被定义为这样同一组交易 即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格 因为价值等于利益减价格 在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略 艺术 是不断权衡不同的传递价值能力 即利益减价格 之间的优越性差别的过程 TCQ011129BJ GB 82 第3步 进行环境分析 顾客 需求分析 价值 收益 价格 然而 为一个细分市场服务的成本将会随更多的 更好定义的 细分市场而增加 更多的细分市场意味着更多的不同点 这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益 对战略者的挑战 发现最有利于 利益 成本 权衡的细分标准 如 细分市场的数目和定义 TCQ011129BJ GB 83 顾问组可以通过许多方法估计需求弹性 包括消费者态度调查 直接观察交易 及消费者访谈 然而 要严格估算弹性 顾问组应尝试使用下列三种模型 方法中的一种 历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值 EVC 构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线 TCQ011129BJ GB 84 竞争者 供给分析 为充分认识竞争者 顾问组应该理解 行业供应结构 至少 这包括理解供应商数量 他们在成本和重点上的不同 及他们面临的进入 移动 退出壁垒 在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中 顾问组应对结构有更深入的理解 尽可能构造行业成本曲线 如 供应曲线 这点下面将有详细论述 供应商内部成本行为 指单个供应商的成本如何随战略选择而改变 尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解 当顾问组必须对行业的有总体认识 固定 可变成本划分及其内涵带来成本的因素 即 顾客重量 单独订单数量 订单额 复杂程度 时间 成本变动 即 学习曲线 当地 地区 国家 全球经济规模对科技局限性的弥补现在 将来可能的竞争者行为 尤其是 市场定位 例如 他们的价值方案 他们改变定位的困难程度 投资 他们所增加的产能 他们是否在投资以获得市场份额 如果是这样 是否投资于研发 广告 产品发展 或是其它的 获得成功的关键要素的相关技能敌对程度 竞争者是否会发动侵占行动 他们如何应付其他人的行动 TCQ011129BJ GB 85 第3步 进行环境分析 竞争者 供给分析 结构 行业供应结构 行为 供应商内部成本行为 固定 可变成本带来成本的因素成本变动科技局限性 现在 将来可能的竞争者行为 尤其是 市场定位投资获得成功的关键要素的相关技能敌对程度博弈论 供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线 TCQ011129BJ GB 86 行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场 如果生产商按其成本和产能排列 市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处 下一点产能的增加将不能被卖出 显然 一个精确的行业成本曲线能带来对客户和 或竞争者战略改变的深刻认识 它被用作表示价格趋势 新产能对价格及竞争者的影响 等等 然而很难构架成本曲线 除了估计竞争者产能和成本等基本问题 顾问组还会遇到不完全产品替代 市场获得的不等成本 产能使用的行为后果 及相关成本的定义等问题 所以 在顾问组构架成本曲线之前 它的使用意图必须被清楚地定义 TCQ011129BJ GB 87 第3步 进行环境分析 行业成本曲线 价格 供给 潜在进入者 现有供应商 需求 进入壁垒带来的价值 会使潜在竞争者进入的最低价格 ABCDEFG 限制进入价格 竞争市场出清价格 数量 TCQ011129BJ GB 88 供应商和分销商分析 一般地 可以从相同的方面分析供应商和分销商 市场联系程度 供应商和分销商与单个生产商有联系 还是在公开市场上操作 有许多可联系的购买者和供货者 而没有一对一的合作可能 供应商 分销商的 基础 经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准 例如 生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面 使用该渠道的收入 成本的经济考虑 效率 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力 效果 该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商 分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力 及这种能力的变化 TCQ011129BJ GB 89 分析市场环境 因此 分析市场环境应从以下四个方面 科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境 TCQ011129BJ GB 90 第4步 产生战略选择 发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择 尽管它经常花费最少的时间 也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步 顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择 最迟不超过进入环境分析后的2到3周 不应该等到传统的 三阶段分析的第二阶段 第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的 然而 必须详细指出何地 如何 及何时竞争的内容 以判断在竞争中的生存能力 也必须详细描述业务系统 以确定这个战略选择是否可行 为了帮助顾问组产生战略选择 我们开发了几个模型 例如战略自由度 模型革新 业务动力学 最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的 5 Cs模型 正式称为4 Cs模型 这个流程使我们区别于我们的竞争者 而在市场上取得独特位置 我们建议所有顾问组都用它产生战略选择 TCQ011129BJ GB 91 5 Cs模型 下面所示的供给 需求曲线 清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉 尤其是 5 Cs模型激励顾问组以供应商 客户 分销商现有的利润 及消费者享有的 超额 价值为目标而思考战略举措 如下面的供给 需求曲线所示 客户可以 竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值 图中 部分 将产业链上供应商 分销商的剩余价值集中到客户手中 图中 部分 获得消费者享有的剩余价值 有些消费者要为产品多付费 当他们不是被强迫的 因为以前的价格是由边际消费者决定的 图中 部分 由扩展基本需求而创造剩余价值 由此增加行业总收入和利润 如 需求曲线下的全部区域 图中 部分 与供应商 消费者 或竞争者合作获取剩余价值 图中 部分 在产生战略选择阶段 顾问组应该系统地 可能是先后地 检查这些源泉 并使用下面及 微观经济模型 描述的工具 TCQ011129BJ GB 92 第4步 产生战略选择 5 Cs模型 竞争剩余价值 从供应商处集中剩余价值 从渠道处集中剩余价值 获得消费者剩余 创造新需求 成本 成本 成本 客户 合作获取剩余价值 产量 原材料供应商 OEM 零售商 价格 TCQ011129BJ GB 93 1 竞争获得剩余价值 著名的 而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个 C 中的战略选择 尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用 当他人使竞争获得剩余价值的中心 尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短 传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键 顾问组应该注意 尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势 实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势 以保护剩余价值就行 产生战略选择时 顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类 至少有两大类竞争优势 每一类又有几小类 专有资产 物理资产地点 空间 分销 销售网品牌 声誉专利关系特有的竞争能力而实现 不断创新控制过程 行为管理信息管理长期结构性优势创造 维持专有资产 TCQ011129BJ GB 94 2 集中剩余价值 顾问组考虑了所有的相关 竞争 选择后 就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上 实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行 然而 每种情况下 都应列出行业剩余价值链以分析确定 集中 的机会 然后再按下面三点检查集中机会 用S C P分析 市场失败 的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论 TCQ011129BJ GB 95 确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链 展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值 下面列出特种工具行业的剩余价值分配 工具价格 工具制造商成本 铁棒市场价格 铁棒出厂价格 钢坯价格 铁锭价格 废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销工具制造 2500 2000 1500 1000 500 0 元 吨 可获得少量剩余价值 可获得大量剩余价值 成本剩余价值亏损 TCQ011129BJ GB 96 顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后 就要寻找机会了 第一步 分析客户和它每个供应商 分销商间的讨价能力对比 及获得信息或纵向市场失败的可能性 顾问组已经熟悉了基本流程 进行分析的关键包括 1 分析每个主要供应商 分销商 而不要指望行业的整体一般性分析2 突破表面现象 例如 即使某个供应行业是高度集中的 如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题 其讨价能力也是很弱的 第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法 或是通过纵向整合 或是改变产品或流程本身 TCQ011129BJ GB 97 3 获得消费者剩余 TCQ011129BJ GB 98 为获取机会 顾问组应该 决定需求曲线形状 斜率是多少 是否存在只有极少或没有其它选择的顾客 认识不同消费者群需求弹性的差异 这通过 检查真实的或被察觉的转换壁垒进行 最佳替代品 分析 提问 如果客户停止提供这种产品 这个消费者会购买什么 它需要支付什么 最后 顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的 TCQ011129BJ GB 99 4 创造剩余价值 创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求 效果应该是或者增加销售量 或者提