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从技术走向管理 主讲 李宝东日期 2008年3月 从技术走向管理的角色定位和角色转换从技术走向管理必备的三个个人习惯从技术走向管理必备的三个团队习惯核心管理技能之一 目标与计划核心管理技能之二 组织与分派工作核心管理技能之三 领导与激励核心管理技能之四 控制与纠偏 目录 单元一 从技术走向管理的角色定位和角色转换 学而优则仕 技而优则管技术以严谨求进 管理以艺术求精技术人员的晋升途径 技术任职资格 为什么要从技术走向管理 管理定义 管理是通过他人有效力 有效率地完成活动的过程管理效力 做正确的事 目的或目标正确管理效率 正确地做事 以较小的投入获得更多的产出 什么是管理 计划 用以识别和选择适当目标与行动方案的过程组织 建立一个工作关系框架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程领导 向员工描述未来清晰的愿景 调动组织成员的能动性 使他们理解自己在组织目标过程中所起的作用控制 评价组织目标的实现情况 并确定采用什么样的行动来保持和提高业绩 管理者的职能 三种类型的角色人际角色信息传递角色决策角色 管理者的角色 头面人物 象征组织的首脑任务领导人 激励和指导下属联络者 保持外部联系 建立信息网络 管理者的人际角色 监控者 组织内外信息的中枢 接受大量的信息传播者 在组织内外传递信息发言人 向外界发布有关组织的计划 政策 行动和结果的信息 管理者的信息传递角色 创业者 从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划混乱处理者 在组织面临重大的 以外的混乱时 负责采取正确的行动资源分配者 做出或批准组织中的重大决策谈判者 在重要谈判中代表组织进行谈判和协商 管理者的决策角色 技术技能 使用由经验 教育及训练所得到的知识 方法 技能去完成特定任务的能力人际技能 与人共事的能力 理解别人 激励别人概念技能 了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力 管理者的基本技能 不同层次的管理者的基本技能对比 技术技能人际技能概念技能高层17 9 42 7 39 4 中层34 8 42 4 22 8 基层50 3 37 7 12 0 摘自 财富 案例分析 西天取经项目小组的奖金分配问题 话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来 以如来 观音菩萨为首的董事会经过研究决定 奖励唐僧师徒四人 西天取经项目小组100万元奖金 并决定由唐僧负责制定分配方案 董事会不干预 但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会 在财务备案后 由师徒四人分别到财务领取奖金 唐僧接到指令后有四难 面对这100万 一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定 二是三个徒弟应该分别得多少 三是分配是公开民主 还是自己私下决定 四是若公开后大家有人不服 找自己甚至找观音告状 该怎么办 研发体系的管理职位研发部经理项目经理管理部经理QA经理 技术相关管理职位 必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须与人打交道 并最大可能发挥人的能量层次越高越需要技术广度 技术敏锐度与市场敏锐度 必须把技术转化为产品需要沟通 管理与领导技能 营造适宜创新的氛围必须保持及发展各技术人员的技能 并整合产生综合绩效的能力必须不时反馈上司 下属 客户 同事及各技术过程的产出 技术管理者的角色与核心工作 技术人员的一般特质强烈的个性及对权势的漠视较高的创造性和自主性实现自我价值的强烈愿望管理人员的一般特质超前的眼光决断的魄力宽广的胸怀 技术人员与管理人员的特质 管人 管事 管人 事自己解决问题到推动他人解决问题刚性和弹性的掌握从发现问题到推动解决问题的转变从好人到坏人的转变从标准化到合理化的转变从追求真理到把握灰度的转变从外方内方到外圆内方的转变从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 角色转换过程中的常见问题分析 研发人员的素质要求 冰山模型 知识和技能属于显性素质 大多可以通过各种学历证书 职业考试证书来证明 或者通过专业考试来验证其余称为职业素养属于隐性素质 它部分支撑着个体的显性素质 并在更深层次上影响着个体的发展与其教一只鸭子爬树 不如一开始就选一只松鼠 冰山模型的解读 技能 指一个人运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力 如 编写一份产品规格说明书 知识 指一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 如 计算机原理 社会角色 指一个人留给大家的形象 它反映一个人的价值观 即他所坚信要做的 如培养他人或提供使命感和方向感 客户满意 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 如视自己为教师或领导 自信 特质 指一个人持续而稳定的行为特性 如 灵活性 反应速度 洞察力 情绪控制 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如 成就 亲和力 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行为 素质的层级 动机曲线 成就 亲和力 影响力 服务型 成就 亲和力 影响力 专家型 成就 亲和力 影响力 领袖型 成就 亲和力 影响力 管理型 单元二 从技术走向管理必备的三个个人习惯 播种思想 收获行动播种行动 收获习惯播种习惯 收获品格播种品格 收获命运 山姆 史迈尔 关于习惯 改变习惯与养成良好习惯都不是件容易的事良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的人们常常着眼眼前利益及短期效益 怕关注原则失去灵活性运用原则比知道原则要难的多 习惯与原则 以终为始是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的 即 心智的第一次创造 与 实际的第二次创造 不要苦劳要功劳 只以成败论英雄注重过程 是为了更好的结果 个人习惯之一 成果导向 更关注产出 而非投入成果是指有成效的结果享受工作成果的快乐 而非享受工作的快乐 成果导向的要求 任何事业部门存在的条件是在市场上 数一数二 否则就要被砍掉 整顿 关闭或出售第一位的人 打个喷嚏 第五个人就得肺炎了 而且那些弱的人都要感冒和得病一个组织中 必有20 的人是最好的 70 的人是中间状态的 10 的人是最差的 必须随时掌握那20 和10 里边的人的姓名和职位 以便做出准确的奖惩措施 案例分析 数一数二的原则 杰克 韦尔奇 关注自己的价值贡献 而非工作本身改变专才为通才动态及系统思考问题理解自己在整体中的位置及贡献 个人习惯之二 综观全局 印度国王哈里什和儿子打猎途经一个城镇 空地上有三个泥瓦匠正在工作 哈里什国王问那几个匠人在做什么 第一个人粗暴地说 我在垒砖头 第二个工人有气无力地说 我在砌一堵墙 但是第三个泥瓦匠热情洋溢 充满自豪地回答说 我在建一座宏伟的寺庙 哈里什国王回到皇宫后 立刻召见了第三个泥瓦匠 并给了他一个总督的职位 国王的儿子问 父王 我不明白 为什么您那么欣赏第三个工匠呢 一个人有多成功 最终是由他做事时的态度决定的 哈里什国王回答说 有智慧的人可以看到事业最后的结果 而不是手头的任务 因为只有这样 才会有克服困难的动力 三个泥瓦匠版本一 三个工人正在砌墙 过路人问他们在干什么 三个人给出了三种不同的答案 第一位非常不耐烦的说 你没看到我在砌墙吗 第二位非常礼貌地答道 我们正在盖一幢高楼 第三位则面带笑容深情地说 我们正在建设一座新城市 十年后 第一个人在另一个工地上砌墙 第二个人坐在办公室中画图纸 他成了工程师 第三个人呢 是前两个人的老板 三个泥瓦匠版本二 成功人士更关注事情的重要性而非紧急性重要 有价值及对你的使命 价值观及优先目标是有贡献的活动紧急 你或别人认为它是需要立刻行动的事项 个人习惯之三 聚焦重点 URGENT NOTURGENT IMPORTANT NOTIMPORTANT I II IV III 危机 准备 有限期的任务 计划 项目 建立关系 真正的创新 干扰 一些会议 一些报告 逃避的活动 必要的 领导的 虚假的 浪费的 URGENT NOTURGENT IMPORTANT NOTIMPORTANT I II IV III DOITNOW立即做 研发管理人员的工作应该遵循4D原则 第一象限的事情应该首先做应该把工作的大部分时间放在第二象限的事情上 这样就可以从容地处理各种问题了第三象限的事情尽量少做第四象限的事情最好别做 DOITLATER稍后做 授权DELEGATE 不做DON TDOIT 时间安排对比 URGENT NOTURGENT IMPORTANT NOTIMPORTANT I II IV III 25 30 15 50 60 2 3 普通人的时间安排 URGENT NOTURGENT IMPORTANT NOTIMPORTANT I II IV III 20 25 65 80 15 1 成功人士的时间安排 二八法则 80 最佳效果的工作 20 较为次要的工作 80 的时间 20 的时间 来自 花去 运用二八法则 去寻找用20 的努力就可得到80 的效果的领域集中精力解决少数重要问题 而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作 技术部王经理下班后在做明天的工作计划 起草G公司的项目计划书 2H 商讨移动公