成熟的管理者导论.ppt

1 EdittedbyWaterZheng 成熟的管理者 导论 天马行空官方博客 2 导论我们面临的问题 为什么我们难于改变自己 影响个人发展的因素 复习和总结 天马行空官方博客 3 美 英 德 法 日世界经济五强做了一个对亚洲地区投资调查在中国投资最大的问题是用人 世界上最先进的技术 建筑 硬件 软件 科学我们都可以用最短的时间把他们学完和拥有 但是中国面临的问题是如何改变原有的思维和做事模式 将国外数十年的管理模式 管理理念和经验在最短的时间内吸收 接纳 运用和创新 4 如果你要改变你的工作和生活 你就必须开始改变你的思想 你的模式 这就要求你必须去学习新的理念和新的知识并将其运用到你的实际工作和生活中去 5 为什么我们难于改变自己 6 模式 Paradigm 韦氏大辞典 模式原意为图案和模范 美国传统辞典 模式原意为范例 样式作为样本或模式的例子 引申定义 模式在是在一组法则和规定导引下形成的工作和生活习惯 7 地区 工作环境 教育 职业 8 谁也无法说服他人改变 我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门 不论动之以情或晓之以理 我们都不能替别人开启改变之门 美国作家佛罗森 9 素质三要素 做事成功 10 影响个人发展的要素 1 个性特征 2 接受新事物的能力 3 管理人的能力 4 科学技术知识 40 以下 60 以上 四大 不可培训 可培训 可培训 可培训 性格影响命运 气度影响格局 11 性格 人对现实中客观事物经常并且稳定的态度 以及与之相适应的习惯化的行为方式 性格在形成之后 有很强的稳定性 不容易改变 对人的行为产生极大的支配作用 已非昔日吴下阿蒙 性格可以通过自身的不断学习和正确的做事来改变 性格的改变一般来讲是一个长期的渐变过程 12 IQ 智商 和EQ 情商 EQ不是情绪的发泄 而是对情绪的察觉 控制和利用 智力积极性监督力自信心果敢 决断 伟人理论 13 AQ adversityquotient 逆商 AQ是希望和控制的决定因素 高 希望 改变现状的能力 逆境程度 中AQ 高AQ 孟子云 无敌国外患者 国将亡矣 Go Re 14 衣带渐宽中不悔 为伊消得人憔悴 蝶恋花凤栖梧柳永 昨夜西风凋碧树 独上高楼 望尽天涯路 蝶恋花宴殊 众里寻他千百度 蓦然回首 那人却在 灯火阑珊处 青玉案元夕辛弃疾 成功者必经的三种境界 15 一场愁梦酒醒时 斜阳却照深深院 踏莎行宴殊 16 浪费时间等待一切完美配合的人最终将一事无成 如果你想有美满的结局 那就做一个能产生助动力而非阻力的人 修养自己的基本品格 不要一味地强求他人 17 管理者三种感觉危机感自身危机 组织危机压力感自身压力感 组织压力感归属感自身归属感 组织归属感 18 道德经 讲管理中哲学的简约 朴素和举重若轻 孙子兵法 讲管理中谋略的周详 具体和可操作性 韩非子 讲管理中制度的苛严 制度治理的杀伐之气 论语 讲管理中管理者和被管理者的自我修养 Go 19 美国财星顾问集团总裁史蒂文 布朗为了帮助经理人减少管理错误 出版了经理人常犯的十三项致命错误及其避免之道一书 常见的十三种管理失误 20 十三种常见的管理失误介绍十三种管理失误的症结找出原因 如何避免 复习和总结 21 管理者若想发挥管理效能 个人应当勇于负责 如果你的上级或你自己检查贵单位的工作绩效 工作成绩和效果的简称 而对职工不太满意 请切勿怪罪职工 若有错误一定是你自己造成的 当你在处分出错的员工时 请你不要讲这是上级要这么做的 因为你是他的主管 一 拒绝承担个人责任 在组织中出现问题后 我们会常听到这样一些话 我以为会怎样怎样 我以为他会怎样怎样 都是谁谁谁不对 我已经给XXX处分了 都怨谁谁谁他不该怎样怎样 都是谁谁谁没认真做 我没想到会怎样怎样 谁想到会出事呢 在处分某位出错的员工时 也会听到这位员工的主管讲 不是我要处理你 这是头儿的意思 头儿非要这么做 我也没办法 22 生活 摔倒了 打椅子 是椅子不好 在家里所有的事情都是别人干 幼儿园受委屈 小朋友不好 老师不好 和别人相处不好 这些人太刺儿了 找不到对象 是现在的女人男人太复杂了 工作和学习 学习不好 老师的问题 考不上大学 是我爸妈没给我创造一个好环境 找不到工作 社会太险恶 没有适合我的工作 工作不顺心 领导和同事不好 孩子不好 都是谁谁谁没有教育好 出了问题 只要找出责任人 予以处罚就可以交差 了事 23 没有责任感 当你和你的属下出现错误时 你是这个组织的主管 对上级来讲是你对这个组织负全责 你的组织中所有的错都是你的错 所以 请对你的上级常说 这是我的错 认错的目的 是为了事情有一个结果 把错事理清楚 并不是要指责 惩罚哪一个人 一种人每天在不停地表现 另一种人在努力地辩解 不要做总在辩解的人 扛起你的责任 有效的管理者为事情的结果负责 24 优秀的经理必须做到这一点 当你不在时 业务仍能有效地进行 如果不能做到这一点 你一定忽略了你的重大职责 培育人才 对经理的最大考验不在于经理的工作成效 而在于经理不在时职工的工作成效 二 未能培育人才 家庭教育 学校教育 社会教育 社会教育 公司教育 你的属下有70 以上的培训需要靠你来完成 而不是全部靠人力资源部 人力资源作基本 通常的教育 主管人员要做专业教育 25 作为一名领导者 你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验 乃至智慧的过程 所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给你的属下 而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力 不断学习并把自己的知识和经验传给属下 这是你要取得成就的秘诀 也是你在未来能够引以为荣的资本 26 授之以鱼 饱其一日 授之以渔 饱其终生 这就是培训的意义所在 发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此 优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会 培训不一定要花整的时间 培训是可以随时随地随人随事地做 称之为机会教育 80 的学习都是在教室之外进行的 每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师 教室学习只能给予他们所需要的工具 一个主管平时每天要花一定量的时间在你属下的培训上 这是件不急要但是很重要的工作 衡量成功企业成功的标准 看该企业的成员是否能夠进行有效的学习 27 12线8月10日夜班 缺陷率标准 0 5产量2000 做的型号是XXXXXBA 其中共出现37个缺陷 总缺陷率为1 85 其中机器E出现了9个缺陷 缺陷率0 45 占总缺陷率的24 机器C共有10个缺陷 缺陷率为0 5 占总缺陷率的27 另外 机器A缺陷率比较高共出现了13个缺陷 缺陷率是0 65 占总缺陷率的35 最后机器F出现了5个缺陷 缺陷率最小是0 25 占总缺陷率的14 机器缺陷率的顺序是 F E C A 缺陷率的顺序是 0 65 0 5 0 45 0 25 实例 28 实例 29 人才最好从本组织内培养 自己培养出来的人通常有很高的忠诚度 培养一批而不是单个接班人 让他们在相同的游戏规则下跑出高下 如果有幸得到难分轩轾的赛马结果 千万珍惜这种幸福 不要轻易把宝马送人 尤其是送给竞争者 敌人 把跑道划开 一定要清晰 明白 严谨地划开 假如一方受扼 另一方可以立即出手相助 培养人才的要点 30 经理仅试图控制工作成果 而不试图影响职工的思想也是一项管理错误 只要经理人了解人性因素 并能掌握每个职工的心理 生产力就会逐渐提高 三 只想控制工作成果 不要告诉我过程 我对那没有兴趣 我只要结果 我不管你用什么方法 这件事而必须办成 等等 结果可能是假的 空的 结果可能是用不好的方法得来的 结果可能会给将来带来恶果 结果可能损害了其他部门或事业部的利益 思想 触动 行为 习惯 传统 许多许多年的历史才能培养一点点传统 许多许多年的传统才能培养一点点文化 让你的属下养成许许多多的好习惯 建立起优良的文化 31 播种思想 收获行为 播种行为 收获习惯 播种习惯 收获性格 播种性格 收获命运 萨穆尔 斯迈尔 SamuelSmiles 1 不能只关心你属下的工作成果 而不考虑这个成果是用什么方法得来的 不好的方法会损害你属下的思想 会损害你本部门和其他部门的工作 同时也在损害整个事业部的利益 2 不能只让你的属下做事 而不去告诉他们为什么 那样不会有什么好的结果 人的好思想是需要启发 引导 教育 规范基本行为和做事才能培养出来 好的思想才能导致好的结果 一个人如果没有具备做某种事的思想 是不会完成目标和达成结果的 32 忠诚并不意味你必须一直附和上级的意见或观点 要充分发挥管理阶层的作用及职责 促使自己及职工均持有正确的工作态度 四 附和错误的一方 作为一个管理人员的价值之一就是能够给上级提出问题并同时给出解决问题的方法 能够辅佐上级 永远附和上级的意见或观点说明你没有价值 聪明的上级是永远不会重用这种人的 但是在提出意见的时候要注意提意见时的场合 说话方式 态度 给出你的意见 不要先下结论 你说得不对 这样做会出问题的 这个方案不好 解决问题的正确方法是 只有这样做才对 等等 我担心这样做会不会出 问题 这样做您看行吗 如果 做 您看这样会不会好一些 等等 33 凡是试图以同样方式管理每位职工的经理 一定无法成功 好的经理擅长掌握职工个性差异 认清每位职工的优点及弱点 因材施教 对职工采取个别管理的原则 五 对每个人采用同一管理方式 每个人的性格都是有差异的 你不会找到性格完全相同的两个人 有人好动 有人好静 有人粗心 有人心细 有人少言寡语 有人唠唠叨叨 有人很有耐心 有人这方面很差 有人喜欢权利 有人喜欢金钱 有人心胸豁达 有人心胸狭窄 有人喜欢当官 有人喜欢被领导 用人取之长 作为主管要仔细观察你部属们 性格 行为 动作 语言 思想及他们是如何处理人际关系 根据每个人不同的特点尽最大可能安排与之相适应的工作 34 应极力防止利润下跌 只要职工愈清晰地了解到业务活动与公司盈亏的关联 他们就愈愿意努力提高效能 六 忘记利润的重要性 利润取决于产品销售额和所有成本之差 作为各部门的主管人员应致力于合理 充分使用事业部的各种资源 尽可能降低本部门的成本 杜绝所有浪费 错误的决策 不良的习惯 不合理的流程 标准的不统一等等都会增加成本 主管人员的四大职责 为资本主创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 企业没有利润就无法生存 利润是企业的命脉 35 有些经理人总是太专注于业务问题 以致完全迷失了工作目标 因此 好的管理者应在自己及他人遭遇问题时 不致于忘记自己的主要目标 七 专注于业务问题 如果经理人仅试图成为职工的工作伙伴 就等于不谙管理之道 经理人的职责是管理职工的工作生活 观察属下的情绪 属下的情绪直接影响工作效果 员工需要关怀 帮助属下快乐的生活是主管的职责之一 八 仅是职工的工作伙伴 作为经理人 无论什么出身 不能只做你愿意做和你擅长的事 你都必须明白你要时刻纵观全局 带领你的组织向工作目标迈进 36 应对部署的工作压力 视卒如婴儿 故可与之赴深溪 视卒如爱子 故可与之具死 孙子兵法 地形篇 勤于观察部属是否有异常行为 然后采取适当的措施 如心理辅导等 建立 无不可谈之事 的良好沟通管理 让部属的心声有倾诉的对象 让你的部属每个人都知道你对他们在工作上有何期许 并在工作上给予帮助 改善他们的工作环境和条件 将你的管理知识 经验传授给他们 只要情况允许 就多让你的部属参与你的决策工作 不要把部属累垮 把加班当成家常便饭 但是决不能让部门出现闲得发慌的 闲人 鼓励部属到外面吃午饭 午茶 呼吸新鲜空气 不要在部属面前摆出一幅 很累和很紧张 的样子 以免传染 37 如果经理人能归纳能妥善订立行为 工作标准 并坦诚地与职工相互沟通 以致每位职工均乐意遵守工作标准 那么业务就一定会日趋发展 管理工作更易如反掌 九 未订立行为 工作标准 标准是尊严 是誓约 是品质 没有标准就没有品质 没有品质就没有尊严 要求得很模糊得到的就很模糊 如果要求的是一点点就会得到一点点 请勿惊讶得到的很少因为当初要求的就这么多 38 流程完成工作有那些事情要做标准作业程序做每一件事的步骤SOP StandardOperationProcedure 和每一步做什么细节量化每一步做到什么程度将每一步工作都按标准 工作频次 工作程式 进行分解 用精确的数字 图片显示 用准确的语言表达 物勒工铭 责任制 明确规定主管人 责任者 配合者 审核者 从而做到企业内部的每一件事都有专人负责 使目标考核有据可循 细节决定成败 39 经理人面临的两大挑战是 促使你的属下达成水准以上的绩效 然后督促你的属下持续保持这种绩效水准 十 未训练属下 要想让你的属下达成标准以上的绩效 你必须训练部属养成忠实地执行命令和严格遵守各项规定的好习惯 培养良好的工作习惯 三化 每一个人都必须按照事先规定的形式去做 为形式而做 必须天天检查 激励 当形式化认真持续一段时间后 逐渐演变成行事化 为做事而做事 每隔两 三天检查一次 当行事化认真持续一段时间后 每个人做事情已经养成了习惯 就不必花大时间去关注了 形式化 行事化 习惯化 40 有效的对立是一种管理技巧 如果你想矫正某人的行为 你应告诉他 你的感受及不顺眼的原因 然后征询对方的意见 最后则鼓励对方积极采取比较正确的行为 十一 一味宽恕不能胜任的职工 宽恕不能胜任的职工就等于纵容 管理不是来比赛谁的 狭隘的爱 最多 纵容不胜任的员工就是对胜任员工的不爱和亵渎 做事就不要做滥好人 做滥好人就不要做事 韩非子 一个君王只会压制自己谓之怕 一个君王只会纠正自己谓之乱 一个君王只会节省自己谓之溅 41 不当主管 只做哥们 在组织里不能没有伦理 在组织里不能破坏规矩 有人违反规矩主管不处理这本身就是在破坏规矩 处理所有的第一次违规 破窗理论 环境具有强烈的暗示性和诱导性 必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户 在组织中制度第一 感情第二 只讲情理不讲规则是不可以的 法 理 情 42 厚而不能使 爱而不能令 乱而不能治 譬若骄子 不可用也 孙子兵法 地行篇 一个主管只知自己努力工作是远远不够的 一个主管人员要让自己的部属努力工作 卒强吏弱 曰驰 孙子兵法 地形篇 对不胜任的部属