现代管理学理论与实务.ppt

1 当代管理 翁智刚博士副教授系主任 2 引论 做一个优秀管理者 管理者通过别人来完成工作 他们做出决策 分配资源 指导别人的行为以达到工作目标 诸葛亮 管理职能 HenriFayor 计划 目标 战略 支持策略组织 分工 分配 控制链领导 激励 指导 协调控制 目标 绩效 评估 纠正 3 4 知识结构 第一讲管理概述第二讲计划第三讲组织第四讲激励第五讲领导第六讲控制 5 第一讲管理概述 一 如何看待管理 管理者与企业家二 管理主要思想及其演进 6 一 如何看待管理 管理者与企业家 房地产公司史玉柱 保健品行业营销与管理国美事件 7 管理者的技能要求 概念技能 人际技能 技术技能 基层管理中层管理高层管理 8 二 管理主要思想及其演变 一 古典科学管理理论强调 动作分析 适当的人作适当的工作 利益激励 分工与专精泰勒科学管理四原则 1 对工人工作开发出科学方法 用以代替老的经验方法2 科学地挑选工人 并对他们进行培训 教育和使之成长 而在过去 尽自己的可能进行自我培训 3 与工人们衷心地合作 以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的 管理当局把自己比工入更胜任的各种工作都承攒过来 而在过去 几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上 9 二 行为管理思想霍桑实验与人际关系学说 行为管理思想的深化 组织行为学 员工是 社会人 存在社会心理需求企业中除了正式组织外还存在非正式组织 效率的关键在于士气 企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气 职工参与与面谈制度 10 三 定量管理思想1 核心 把运筹学 统计学和电子计算机等用于管理决策和提高组织效率 2 特点 力求减少决策中的个人主观判断成分 依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化 11 四 权变管理思想权变管理思想强调 管理者在采取管理行动时 需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式 一般性权变变量 组织规模任务技术的例常环境的不确定个人差异 12 五 系统管理思想1 系统 由若干相互依存 相互作用的部分以一定的形式组合而成的一个具有特定功能的有机整体 2 系统管理思想认为 组织是一个系统 由相互依存的众多要素组成 组织是一个开放的系统 13 迈克尔 波特的 五种力量 模型 产业内现有竞争者 替代者 顾客 供应商 潜在进入者 14 第二讲计划 Planning 一 计划职能二 战略管理 15 自测 你是一个称职的计划人员吗 我的个人目标能用文字形式清楚地说明 多数情况下我整天都是乱哄哄 杂乱无章的 我很少仓促地做决策 总是仔细研究了问题后再行动 我的生活中一直用台历或约会簿 记事簿作为辅助 16 对要办的事情 我会按轻重缓急进行分类 如分为速办 缓办等 我习惯于对所有的计划设定开始或结束日期 我经常征求别人的意见和建议 我相信所有的问题都应当立即得到解决 自测 你是一个称职的计划人员吗 17 宗旨使命 目标 战略政策 程序 规章 规划 预算 一 计划 18 1 宗旨和使命宗旨描述组织的愿景 共享的价值观 信念 并从哲学从面上说明组织存在的理由 救死扶伤 治病救人 全心全意为人民服务 使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明 一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值 市场和顾客等 通过化学方法生产更好的产品 杜邦 勘探 采油 提炼和销售石油和种类繁多的石油产品 埃克森 美浮 19 2 目标 组织目标指组织活动最终所要寻求的结果 它是组织一切活动的出发点和归宿点 组织一般有整体目标 组织各部门和单位也应有分目标 由此构成组织的目标体系 利润目标 产品品种 产量 质量目标 销售收入目标 产品开发目标 成本 财务目标 人力资源选拔 培训目标 20 3 战略 战略是一个事关组织全局的方案 谋略或韬略 它决定组织未来发展方向 传达组织成为什么的愿景 是组织制订各类具体规划 计划的重要依据 企业必须决定它是经营什么业务的公司 Intel由生产存储器转而生产CPU的战略 wal mart进军农村市场的战略 21 4 方针和政策方针和政策是人们进行决策时的思想指南 又为管理者执行决策提供了控制标准 有助于计划目标实现 人员招聘政策 职务提升政策 竞争性的价格政策 遵守高标准商业道德的政策 鼓励员工提合理化建议的政策 政策 一种长期有效的计划 为管理者决策提供了一般性的准则 政策是决策的指南 必须给管理人员酌情处理的权利 否则政策就成为程序或规章了 22 5 程序和规章 程序是行动指南 是一种通用的 详细指出必须如何处理未来行动的方法与步骤 规定达到未来某一目标所需行动的先后顺序 程序 比政策更具体 更详尽 规定了一再重复的工作应遵循的先后顺序 个人提出申请 学校组织科研处 教育处 研究生部 MBA中心核实申请人资格 校学科委员会对申请人评议 校学术委员会对申请人评议 各院 系学术委员会对申请人评议 规章是对组织成员行为的具体指导 是从若干可供选择的行为中做出的优化选择 规章 办事时必须遵守的 没有回旋的余地 只要求一个特定的或确定的行为发生或不发生 不规定行为之间的先后顺序 可以把程序看成一系列的规则 但一条规则可能是 也可能不是程序的组成部分 就本质而言 程序和规章旨在约束行为 23 6 规划或计划 规划或计划是目标 政策 程序 规章 任务分配 所采取的步骤 所用资源以及其他要素的综合体现 规划或计划一般需要有预算支持 规划与计划就其性质而然 二者是相同的 但一般来讲 规划比计划涉及的时间更长 范围更广 通常人们所谓的计划 名词 就是这个意义上的计划 24 7 预算 预算是用数字和金额来表示预期的结果 可以说它是一种 数字化 或 金额化 的计划 企业 财务收支预算 费用预算 资本支出预算 政府 财政预算 25 目标管理特点 1 目标是上级和下级共同商定的 而不是上级下指标 下级提保证 2 根据组织的总目标决定每个部门和个人承担什么任务 责任和应达到分目标 3 以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动依据 一切活动都是围绕着这些目标而展开的 将履行职责与实现目标紧密结合起来 4 对个人和部门的考核以目标实现情况为依据 26 目标管理可能遇到的问题 1 制定科学目标可能很困难 2 容易诱发短期行为 3 目标的稳定性与灵活性不易把握 4 定性目标易被忽视 5 形式化的危险 27 战略 是对以下三个问题的回答 我们身在何方 我们正在走向何方 我们想要走向何方 大前研一 战略思想 Themindofstrategy 二 战略管理 28 一 战略管理过程 确定当前宗旨 使命 目标和战略 外部环境分析 内部组织资源分析 发现机会和威胁 识别优势和劣势 重新评价组织目标宗旨 SWOT分析 制定战略 实施战略 评价结果 29 二 战略管理的层次性 公司层战略事业层战略职能层战略 30 是对企业全局的长远性谋划 由最高管理层制定并组织实施 a 需考虑的问题 公司应从事哪些业务 业务组合 每种业务的目标是什么 地位 为达到这些目标如何合理地分配资源 1 公司层战略 31 32 每个SBU为实现其特定经营目标而制定的战略 1 主要解决的问题 本单位 SBU 如何在其市场范围内竞争 它应提供什么样的产品和服务 需要服务的是什么样的顾客 内部资源应如何分配 2 事业层战略 33 2 分析框架 迈克尔 波特 成本领先战略差别化战略集中化战略 即赢得竞争优势的三种基本选择 34 第三讲组织 组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合 它有一个特定的目的 由一群人组成 有一个系统化的结构 35 组织工作流程 目标 环境 资源 职务设计 部门形成 职权确立 组织运作 组织变革 组织与职务设计 结构建立 36 知识结构体系 一 组织设计经典原则二 组织结构形式三 工作设计四 组织变革 37 第一节组织设计经典原则 一 劳动分工 二 部门化 三 管理幅度 四 统一指挥 五 职权与职责 38 一 劳动分工 劳动专业化是指 将组织的工作划分为若干种类 每种类工作又划分为若干步骤 个人指单独完成每种类工作的一个步骤 劳动专业化使不同工人持有的多样即能得到有效利用 因此 劳动专业化是降低人工成本 增加生产效率的不尽源泉 39 二 部门化 劳动分工创造了专业化人员及其活动 也对协调提出了要求 将同类专业化人员及其活动归并到一个部门 在一个管理者指导下工作 就可以促进协调 所以在开始构造组织活动时 先得分析组织的主要活动 所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排 归并为若干个管理单位或部门 划分部门有一定的标准 一般相似的职能应组合在一起 有联系的相关职能可归并一处 合并不同的职能以利协作 有利害冲突的职能应分开 尊重传统的习惯及工作守则 有利于满负荷工作量 40 1 职能型部门化职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组 是一种最普通的划分部门的方法 即概括企业活动的类型 将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门 如企业中的生产 销售 财务 采购 运输等活动 这是组织活动中最广泛采用的基本方法 几乎所有企业组织中都存在这种形式 按职能划分部门符合专业化分工的原则 有效利用人力 简化了训练 易于监管指导 专家集中在同一部门 内部活动容易协调 但职能部门化也带来不利因素 各部门忠于某一职能 本位主义抬头 只见局部少考虑全局 对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门 41 工厂经理 工程经理 会计经理 制造经理 人事经理 采购经理 42 2 产品型部门化 产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起 在多品种大规模的企业中 按产品系列对企业活动进行分组日益普遍 把那些战略上一致 竞争对象相同 市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门 称为产品部门化 优点 有利于专用设备使用 最大限度发挥个人技能和专门知识 有关产品的某些活动易于结合和协调 从而提高决策速度和有效性 对于产品部门的经理来说 能切实地承担利润的责任 而对于总经理来说 能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献 缺点 各产品部门分别须配备各类职能专家 管理成本上升 每一产品经理都处在相对独立的地位 需要具备综合经营的能力 然而他们关心的是本部门的产品 所以 总部必须掌握足够多的决策权和控制权 才能使整个企业不分化 43 总裁 副总裁燃料 副总裁润滑剂 副总裁化学制品 44 3 顾客型部门化 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的 顾客部门化 是每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求 需要对应的专家 才能予以更好地解决 进行多种特殊的服务 以用户为对象 根据用户的利益来进行活动分类 设立相应的部门 例如 银行分别设立商业信贷部 农业信贷部和普通消费者信贷部等 证券公司设立大户室 中户室和散户厅等 教育系统根据不同年龄 不同学历程度 提供了各种规格学院和课程 优点 有助于集中用户的需要 使提供服务方对用户更为了解 有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长 缺点 因为用户不同需要内行的专家与管理者 这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡 得不到充分地使用 有时对顾客明确分类有难度 对不同顾客的需求矛盾协调有困难 45 销售董事 零售部经理 批发部经理 政府机构经理 海外经理 46 4 地理位置部门化 地理位置部门化是按其所在地点来组织活动 它在许多具有分散市场的组织中是很流行的 按地理区域成立专门的部门 即地区部门化 原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起 委任一名经理管理 这是许多全国性或国际性的大公司 如多国公司等常采用的组织形式优点 利用当地的劳动力和推销人员 熟悉当地市场和各类政策 反应迅速灵敏 有利提高经济效率 便于区域性协调 特别适宜培养综合性经营管理人才 而且他们的成绩便于评估 缺点 管理成本高 为高层经营管理增加难度 需要较多的具有全面管理能力的人才 47 销售副总 华东分总 华南分总 华北分总 华西分总 48 5 过程型部门化 过程型部门化是按照组织活动的特定阶段 按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化 优点 充分利用专业技术与技能 简化培训 能发挥经济优势 缺点 部门之间协作有困难 不利于管理人员综合能力培养 49 制造副总 浇铸部经理 冲压部经理 制管部经理 精轧部经理 检验包装经理 50 三 管理幅度 管理幅度 spanofcontrol称为控制幅度或管理宽度 指一个管理者能有效地直接管理下属的人数 因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的 那就必然产生了管理层次 管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构分几个级别 即纵向的组织环节 其实质是一条从上到下不间断的权力路线 管理幅度的概念很重要 因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目 传统观点主张窄小的跨度 通常不超过6人 随着管理者在组织中的地位的提高 管理幅度会变小 51 四 统一指挥 统一指挥原则unityofcommand指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作 否则 这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求 应当对组织的活动作出明确的规定 让每位主管人员分管某一项工作 统一指挥的优点表现在 1 形成政策与行动的一致性 2 使缺乏信息和技能的下属少犯错误 以减少损失 3 充分综合利用有特殊技能的专家 4 有利于加强控制 52 五 职权authority与职责responsibility 职权 指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力 职权是古典学者的一大信条 它被视为是把组织紧密结合起来的粘结刑 职权可以向下委让给下层管理人员 授予他们一定的权力 同时规定他们在限定的范围内行使这种权力 每一个管理职位都具有某种特定的 内在的权力 任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力 因此 职权与组织内的一定职位相关 而与担任该职位管理青的个人特性无关 所以人走茶就凉 53 授权与尽责授权 上级把手中的权力部分委让给下级的过程 具体包括三个步骤 分派职责 赋予职权 确立责任 54 当你不在场之际 你的下属是否只继续推动例行性工作 你是否感到日常工作占用你太多时间 以至无法腾出时间作计划 遭遇紧急事件 你管理的部门是否出现手足无措之现象 你是否为细节问题太过用心 你的下属是否经常要等待你示意 开动 才能着手工作 你的下属是否有意避免提供意见 若要了解你的授权技能是否高超 请回答以下十个问题 55 你部门中的小团体是否勾心斗角 以致无法团结 你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行 你是否觉得处理琐碎的工作太花时间 你的下属是否只执行你的命令 而无工作热忱 假如你对以上问题的回答是肯定的话 则表示你的授权技巧大有商榷及改进之余地 若要了解你的授权技能是否高超 请诚实地回答以下十个问题 56 第二节组织结构形式 一 简单结构二 职能制结构三 事业部制结构四 矩阵结构五 网络结构六 非正式组织 57 一 简单结构simple 假如一个组织 表现出几乎没有什么结构 那么它很可能就是一种简单结构 所谓简单结构 就是指它是低复杂性 低正规化和职权集中在一个人手中的 它是一种 扁平 组织 通常只有两三个纵向层次 有一个松散的员工队伍 并且决策权集中于一个人 简单结构在所有者与经营者合一小企业中最广泛应用 简单结构的优点是显而易见的 它反应快速 灵活 运营成本低 责任明确 一个主要缺陷是 它只对小型组织适用 当组织成长以后 它就变得日益不合适 因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载 随规模的增大 决策制定变得缓慢 如果经营者仍试图继续由自己作出所有决策 则组织只会停滞不前 这已经被证实为是许多小企业毁灭的主要原因 58 业主兼经理 业务员 简单结构组织结构图 业务员 业务员 行政 出纳 后勤 业务员 59 二 职能制结构 在职能制组织结构中 组织从上至下按照职能的相似性将各种活动组合起来 所有的工程师被安排在工程部 主管工程的副总裁负责所有的工程活动 生产 财务 营销等活动也与工程活动一样 按活动的职能分别组成不同的部门 分别由生产副总裁 财务副总裁 营销副总裁负责 职能制结构是一种高度集权的组织结构 60 职能制组织结构图 总裁 工程副总裁 工程部门 61 事业部制结构 有时也称为产品部制结构或战略经营单位 通过这种结构可以针对单个产品 服务 产品组合 主要工程或项目 地理分布 商务或利润中心来组织事业部 事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合 是自我包容的单位 自治 分部经理对全面绩效负责 同时拥有充分战略和运作决策权 事业部制各个产品部内跨职能的协调增强了 事业部制结构鼓励灵活性和变革 因为每个单元变得更小 能够适应环境的需要 事业部制实行决策分权 因为权力在较低的层级聚合 与之相反 在一个涉及各个部门的问题得到解决之前 职能式结构总是将决策压向高层 蒙牛酸酸乳品牌经理 三 事业部制结构divisional 62 总裁 电子出版部 事业部制组织结构图 63 四 矩阵结构matrix 组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构 比如 当环境一方面要求专业技术知识 另一方面又要求每个产品线都能够快速作出市场反应时 就可以应用矩阵式结构 当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时 矩阵式结构常常是解决问题的答案 矩阵是一种实现横向联系的有效模式 矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构 横向和纵向 的同时实现 矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权 雇员向两者负责报告 矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似 区别在于在矩阵式结构中产品经理 横向 被赋予和职能经理 纵向 相同的正式的权力 64 总裁 设计副总裁 生产副总裁 营销副总裁 财务副总裁 人事副总裁 产品经营经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 矩阵组织结构图 65 大学的矩阵结构 校长 工商学院院长 法学院院长 金融学院院长 会计学院院长 统计学院院长 教务处 招生就业处 科研处 矩阵结有研究表明 所有类型的组织都经历过矩阵式结构 这种结构曾经被诸如IBM Ford汽车等大型公司成功运用过 这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化 在一个复杂多变的环境中 要求组织具有灵活性相适应性 此时矩阵式结构是非常有效的 然而 矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题 因为权力结构的一方常常占据支配地位 认识到这种趋势 将衍生出矩阵式结构的两种演化形式 职能式矩阵和项目式矩阵 在职能式矩阵中 职能主管拥有主要权力 项目或产品经理仅仅协调生产活动 与之相反 在项目矩阵结构中 项目或产品经理负有主要责任 职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询 66 五 网络结构network 目前正在流行的一种新形组织 它只有一个很小的中心组织 经理小组 依靠其他组织以合同为基础进行制造 分销 营销或其他关键业务活动 适应和应变 新技术 时尚 海外低成本竞争 有些大型组织发展了网络结构变种 将某些职能活动外包 外包给管理当局提供了高度的灵活性 并使组织集中精力做它们最擅长的事 设计或营销 从本质上说 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上 67 独立研发欧盟 制造基地大陆 台湾 广告咨询代理美国 分销公司美国 服务基地印度 经理小组 68 规模较小 但可以发挥主要商业职能的核心组织 决策集中化程度高 部门化程度低 追求最大的灵活性 创造各种关系网络 公司基本职能外包 利用外部资源 利于创新 但缺乏控制 虚拟组织 69 寻求 减少命令链 对控制跨度不加限制 取消职能部门 代之以授权团队取消组织垂直界线使组织扁平化 等级秩序作用降到最低 以多功能团队取代职能部门 围绕公司工作流程来组织活动打破组织与客户间的外在界线及地理障碍 经营全球化 公司间战略联盟 建立顾客与组织之间联系 无边界组织 boundarylessorganization 70 六 非正式组织结构正式组织由组织结构确定的 职务分配很明确 在正式组织中 个人的行为是由组织目标规定的 并指向组织目标的 非正式组织既没有正式结构 也不是由组织确定的联盟 它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的 71 72 案例 当比尔 史密斯从工学院毕业 供职于一家大型制造公司的实验室时 他负责监督四位检测样品的技术人员 在某些情况下 比尔起到了对群体的监督作用 然而在另一些情况下却是比尔被这个群体所制约 这很令其沮丧 比尔不久就发觉难以以草率的工作界定 因为四位技术人员相互保护 这个小组似乎为自己定了工作量 尽管比尔要求加快工作进度 然而每天所做的检测数量几乎没有变化 虽然比尔被委任为主官 但是很多次他的技术员们 不是求教于他 而是舍近求远 向另一部门一位年纪大的同行请教 比尔还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃午外 而另一位则在邻近的实验室里与朋友们一同进餐 比尔常与其他实验室的管理人员共进午餐 此间比尔对公司的事情有了更多的了解 他很快开始意识到 上述情形表明他面临的是一种非正式的群体 他必须像面以正式组织一样去面对它 73 案例 罗斯 麦克韦尔 ROSEMCVAIL 在一间大办公室里也许感觉自己只不过是工资单上的数字 但她的非正式组织给了他个人寄托和地位 提高其满意度 对他的组织成员她是响当当的角色 而在正式结构中她不过是1000位职员中的一个而已 她也许对每天处理750个账单并不感兴趣 但非正式组织赋予了一天更多的意义 当她憧憬着与朋友见面 分享快乐 共进午餐事时 日子会呈现出新的角度 工作中的困难乏味都会变理容易应付 当然 情况也可能正相反 她被组织拒绝 造成工作更加令人厌恶 迫使她调换岗位 缺勤乃至辞职 74 第三节工作设计 工作的成就感幸福感 工作特征模型1 turner lawrence必备任务特征理论员工偏好复杂和富有挑战性工作 变化性 自主性 责任 所需知识与技能 所需社会交往 可选择社会交往你同意吗 城乡背景员工任务复杂性与满意 75 2 工作特征模型核心维度 技能多样性 skillvariable 不同类型工作活动任务同一性 taskidentity 完成一整套工作任务重要性 tasksignificance 对别人 社会的意义工作自主性 autonomy 安排工作内容 自由度 独立性 判断力工作反馈 feedback 直接明确的信息激励潜能分数MPS 技能多样性 任务同一性 任务重要性 3 工作自主性 工作反馈 76 工作核心维度 关键心理状态 个人与工作结果 工作特征模型 技能多样性任务同一性任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义的经历 对工作结果的责任的经历 对工作活动实际结果的知识 员工积极性高 高质量工作绩销 对工作满意度高 低缺勤率和流动率 员工成长需要强度 77 案例 华盛顿的一个起重机操作员从事于兴建高层建筑工程 人们叫他约翰尼 克兰 JOHNNYCRANE 每天他在离建筑工地210英尺高的小笼子中工作长达16个小时 搬运材料和设备 他的满意度的主要来源是什么呢 他回答道 我可以行驶于华盛顿的大街小巷 指出我建造的每一栋建筑物 显然他的工作在任务完整性维度上 无须任何进一步丰富了 虽然 约翰尼 克兰在技术上讲并没有建造整座的建筑物 但他显然将他的工作等同于整个任务 当工作完成时 他已感到大功告成 他对任务完整性的知觉毫无疑问是很高的 78 案例 常规性工厂的工作甚至都具有任务重要性 圣 里吉斯 ST REGIS 纸业公司曾有顾客抱怨 公司三个工厂生产的食品纸袋中 有6 的袋子接缝破裂 衬部脱落 管理层试图通过增加更多的检察员和实行生产变革来解决问题 但这些努力都未获成功 最后 管理层决定从生产纸袋的机器操作员入手 向他们指明工作的重要性 其中的一个步骤是在机器操作员之中传看顾客抱怨信 使他们能够看到问题的严重性 管理层又要求每个操作员在纸袋的底部记录如下的签名 圣 里吉斯公司生产的另一优质产品 由 检查员的姓名 亲自检查 操作员对此的反应是将纸袋次品率由6 降到0 5 他们因自己的工作和对顾客的直接重要性而感到自豪 员工甚至开始在休息时间将印章承身携带仪器纸袋上 因为他们想要对有自己签名的纸袋负责 79 第四节组织变革与创新 90 s以来组织结构的发展趋势 1 组织内一般管理人员减少 2 结构相对扁平而非高耸 以团队结构取代金字塔式的层级结构 3 组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程 而不是职能 80 组织的变革和发展 一 组织变革动力二 组织惯性与变革阻力三 组织变革方法 81 一 组织变革动力中国盐业改革 电力改革 劳动力性质 多元化 专业技术技术 计算机 TQM 扁平组织 团队经济冲击 石油 汇率 股价竞争 全球化 兼并重组 专业零售商 新兴小企业社会趋势 高等教育 独立性 自我世界政治 民主化变革推动者 高级经营管理人员 自上而下 更审慎临时外部顾问 从外到内 对组织文化 历史 程序和人事缺乏足够了解 通常更剧烈 82 二 组织变革阻力 个体抵制 组织抵制 习惯 经济因素 未知世界的恐惧 安全 结构习惯 对专业知识威胁 有限变革点 选择性信息加工 对既有权力关系威胁 对既有资源分配威胁 群体习惯 83 变革阻力的克服 教育与沟通 变革理由和远景与回报参与促进与支持 心理咨询 新技术培训 带薪休假谈判 以某些有价值的东西换取阻力的减少操纵与收买 歪曲与封锁 谣言 取得阻力领导者的允诺强制 实施威胁与压力 84 组织变革整治 变革政治内部变革推动者往往位居要职 会失去很多利益 他们存在的基石可能被动摇 变革推动者一般是组织新来者 或对现状投资不多的人 或不处于主要权力结构中的经营人员 组织内部权力斗争决定变革的速度和程度 85 第四讲激励 一 激励理论与运用二 沟通与冲突管理 86 激励理论 1 内容型激励理论 需求理论 马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 成就需要理论 ERG理论等 2 过程型激励理论 认知过程理论 期望理论 公平理论 3 行为改造型激励理论 强化理论 挫折理论等 4 综合型激励理论 波特和劳勒模式 豪斯模式等 一 激励理论与运用 87 需求理论 内容型激励理论 早期激励理论 88 案例 约翰 珀金斯 约50岁 在一家大银行的分行做经理助理 他已经做助理经理11年了 但是他的表现实在平庸 以至于几乎没有哪个分行经理愿意要他做助手 通常他的现任行长都会设法将他派到新的分行去当助理 以便摆脱他 所以约翰在这11年里 曾在8个分行任职 在他现在工作的这第九个分行 经理很快就了解到了他的经历 虽然也曾想过将他转到别的分行 但是最后还是决定来试着激励一下他 经理了解到 约翰没什么经济上的需要 因为他继承了一笔可观的遗产 拥有几套公寓房 他的太太在家打理家务 两个孩子都是大学毕业 有很好的收入 所以 他是一个衣食无愁的人 经理的尝试进展甚微 甚至有两次考虑想解雇约翰 约翰偶尔会鼓起劲儿干几个星期 但随后又变成了老样子 通过仔细分析约翰的情形 经理认为 虽然约翰对有形的物质需要基本上都得到了满足 但他也许会需要更多的别人的认可 于是 经理开始朝着这方向努力 在分行周年的店庆日 经理召集所有员工开了一个庆祝会 会上 经理订做的大蛋糕上写着分行最近颇受好评的一个财务指标 这一指标是在约翰的努力下实现的 经理对此做了一翻夸奖 约翰的情绪被这种赞扬以及很多同事善意的玩笑所鼓舞 从此以后 他的行为彻底改观 经过不断的认可和赞扬 约翰有了极大进步 两年后成为另一家分行的杰出经理 89 1 马斯洛与需要层次论 HierarchyofNeedsTheory 马斯洛 AbrahamH Maslow 1908 1970 美国人 管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要 90 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 底层 外在性高层 内在性 人格信念价值观 缺失的需要 趋利避害 满足后 静止 低潮 发展需要 动机进一步提高 91 92 马斯洛需要层次论第一次揭示了人类行为动机实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的 天生的 下意识存在的人的需求表现出轻重层次需求是由高到低顺次排列并得到满足只有尚未满足的需求才能影响人的行为 已满足的需求不构成激励因素 只能提供满意感 93 案例 韦尔斯 法 WELLSFARGO 银行提出了一个新的计划 用于认同和强化在客户服务中做出突出贡献的员工行为 虽然该计划包括现金报酬和其他一系列高价值的奖赏 但是对于获奖员工 高峰体验主要是在一家高档的旧金山餐厅为受奖人员举办的庆祝晚餐 公司的最高行政人员都将出席 94 2 赫兹伯格双因素理论 Two factortheory 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 其主要内容有 个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的 不满意 不满意 观念是不确切的导致工作满意因素与导致工作不满意因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手 95 成就 认可 工作本身 责任 晋升 公司政策与行政管理 成长 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 下属关系 安全保障 导致极端满意的因素 导致极端不满意因素 监督 96 赫兹伯格的 忠告 如果企业缺乏工作方面的 激励因素 将会导致员工把注意力放在对 保健因素 的追求上 而企业对保健因素的改善 又只能起 临时止痛 的作用 所以 管理者应致力于从工作中开发激励因素 由此推动了 工作再设计 运动 主要针对高级白领 97 三 当代激励理论 1 ERG理论 ALDERFEREXISTENCE 生存 生理 安全 RELATEDNESS 关系 爱 尊重中的外在部分 GROWTH 成长 自我实现 尊重中的内在部分 内容 低级需求满足会带来满足高级需求的欲望 多种需要同时并存 现实中不存在必然层次 高阶不能满足 低阶更为强烈挫折 倒退维度 98 三 当代激励理论 2 麦克利兰的三种需要理论成就需要 Needforachievement 指根据适当标准追求成就驱动力 是该理论的核心内容 权力需要 Needforpower 指影响和控制他人的愿望和驱动力 权力区域是管理者取得成功的重要因素 社交需要 Needforaffiliation 指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望 99 成就需要 权力需要 社交需要 激励需求理论 生存需要基本满足 100 基本观点不同个体对三种需要排列层次和所占比重有所不同通过教育和培训可以造就出具有高成就需要人才 高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者 合群和权力需要与管理者的成功有密切关系 高成就者希望工作能提供 个人的责任 工作反馈 适度的冒险性 101 2 过程型激励理论 认知过程理论 分析个体如何面对满足需要的机会及对各种机会的认知过程 102 1 弗鲁姆期望理论 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的 他认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 并且这种结果对个人是非常重要的时候 才会被激励起来 去做某些事情 103 扩展的期望理论 动机 效价 期望 工具效价 个体对获得报酬的偏好强度 期望 员工对工作努力能够完成任务的强烈信念 工具性 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 期望 高成功概率 效价 升职的强烈愿望 工具性 绩效引起升值的概率 动机 增加的驱力 行动 更大的努力 初级结果 升职加薪 次级结果 地位认同生活质量 更新的驱力 104 Victorvroom期望理论模型 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系 能力 激励 机会 绩效 绩效维度 105 2 公平理论equitytheory 106 案例 马克 麦卡思 MarkMacCann 在一家小城镇的银行作出纳员已经有24年了 在三个出纳员中 他的年龄最大 有几次 银行的两名官员都出差了 他就暂时负责银行 在社区中 他受到人们的尊敬 他是一家城市商业俱乐部的成员 并且是教会中的一名老者 最近他向一位可信赖的朋友吐露了心声 我想换一个工作 只要可以离开这家银行 朋友进一步询问以后发现他过去一直对银行工作很满意 现在仍然满意 只除了一件事 由于当地缺乏劳动力 一个出纳员的职位已经空缺了三个月 最后 出于无奈 银行只得从另外一个城市招收了一名年轻 未受培训的大学毕业生 为了吸引他 银行支付的工资要比Mark高25美元 Mark马上就感觉到被忽视和遗忘了 在他得知新出纳员工资的那天 整个世界似乎都塌了下来 他感觉他在社区的社会地位崩溃了 他的自我形象也受致函破坏 他培训的那位新员工 每月比他多挣25美元 107 案例 考察四个员工 雇主以他们区别对待 以及他们头脑中可能的思维 香农 Shannon 由于杰出的表现而独得了大幅度的工资增长 我想我在未来会更加努力 因为好的工作成绩肯定会被发现的 切特 Chet 的生产率记录类似香农的 但是他的工资中介象征性地产长了一点 如果我的全部努力对他们来说只值这些 那么我在明年就会真地减少努力 特拉维获得了相当的增长 这是一个很好的工作场所 我就算混日子也不会有什么问题 帕姆 Pam 表现也不好 于是她的主管没给他做任何提升 我想如果我要向前发展 将来就必须更好地工作 在各种情况下 所获得的报酬 与绩效比较时 向员工发出了一个很强的信号 但是不常是所需要的信号 指出未来的报酬基于绩效的可能性 108 其他报酬 头衔办公环境培训 分配公平 distributivejustice 对员工满意感影响更大程序公平 proceduraljustice 更容易影响员工的组织承诺 对上司的信任和流动意图 109 沟通模型 信息源 编码 通道 解码 接收者 反馈 噪声 信息 信息 信息 信息 二 沟通与冲突管理 110 沟通模型 编码 encoding 技能 态度 知识 社会 文化系统信息 经过信息源编码的物理产品通道 channel 正式非正式解码 decoding 技能 态度 知识 社会 文化系统反馈 feedbackloop 核实沟通效果 111 沟通网络 非正式网络小道消息 grapevine vs谣言 rumor 准确 迅速 有影响力谣言 特定情景下动机 兴趣与模糊性的结果不受管理层控制认为更可信 可靠有利于人们自身利益作用 建构与缓解压力 使支离破碎消息说得通 形成利益群体 表明信息发送者权力与地位 112 非言语沟通身体语言学身体动作语音语调面部表情身体距离图表 113 沟通障碍 过滤 filtering 压缩或整合信息链层级选择性知觉情绪 含沟通焦虑 communicationapprehensive 语义障碍 推断 社会线索人为障碍 感情 价值观 教育 种族 地位 心理距离物理障碍 沟通障碍 114 沟通专题 异性沟通男性 通过交谈强调地位与独立性 不同和差异 直接女性通过交谈发生联系与亲密性 融洽和共性 委婉 谈论自我 电子沟通形式 语音图文并茂网络 无疆界 控制数据文件合法性问题电子邮件 网上聊天 短信 2002移动800亿条联通160亿条 业务收入100亿元 语言 斑竹 恐龙 分特 115 案例 男性和女性的沟通方式一样吗 有关这一问题的研究揭示出不同性别之间的奇特的差异 有关男性和女性是否使用不同的 智慧的 沟通方式的研究十分丰富 总的来说 男性和女性在工作中的沟通方式表现出显著的差异 男性崇尚权力 女性则推崇和睦的关系 男性比女性更喜欢炫耀自己的成就 男性往往对自己的变化无常不以为然而不是承认它 女性好问 由此不断学习 而男性则担心提问题会使他们看上去显得无知 女性会做出更多的礼仪性的道歉 与他人相互赞美 渴望得到真实的反馈 以赞扬缓和以别人的批评 男性寻求胜人一筹的机会 进行仪式化的争论 寻求得到他人的认可 总的来说 男性倾向于言谈更为直率 而女性则通常更喜欢间接的方式 116 现在偶正在上机ing 那个ZT助教又在唧唧歪歪ing一些tooold东东 so无聊 于是先把今日新闻py了一遍 又上bbs灌水 挖坑 拍砖 居然发现自己在已经是大老板水车了 xixi 偶还是so弓虽的 偶本来是想在宿舍继续呼呼的 没办法 已经被这只ZT在考勤表上m了两次了 要是再有一次ab的话 吼吼 那就不只是要挨K sWT 而是期末会被咔咔的 要出人命了 5555555 暴寒ing 偶左边那只KL正在联众练级ing 上次要18小心把自己记录还没save呢就给d了 能办出酱紫puke之事还敢自称是骨灰级大虾 简直GP 右边那只QW在粉BT地与美眉聊天ing 长得丑不拉G就TMD像一幅后现代PMP 太e了 7456 刚开始偶还拜托他表酱紫 现在2啊2啊也就习惯了 偶除了强烈b4他之外 只能FT了 8过 最近你底迪偶还是8错di 找到了GF 还算得上PPMM 开心ing 一 下次偶可以报告你o 8过 你可不许8卦偶 安德斯但德 O 1C JJ你老人家什么时候找个SSGG卖身呢 嗷嗷 U U P好了 马上下课了 肚肚e了 偶要 偶MM一起FB去了 CU 117 二 冲突管理 冲突 conflict 一种过程 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响 冲突观念的变迁传统观点 traditionalview 冲突是功能失调结果 反应沟通不良 缺乏诚信 对员工需要抱负不敏感 人际关系观点 humanrelation 接纳冲突 有时冲突对群体工作绩效有益 相互作用观点 interactionist 鼓励冲突 群体保持旺盛生命力 自我批评和不断创新 118 功能正常冲突与功能失调冲突 功能正常冲突 functional 支持群体目标 提高群体绩效 建设性功能失调冲突 disfunctional 阻碍工作绩效 破坏性区分标准 群体工作绩效注重对群体的影响 而不是对个体的影响 119 冲突过程 前提条件 沟通结构个人因素 认识到的冲突 感觉到的冲突 冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷 公开冲突一方行为对方反应 提高群体绩效 降低群体绩效 潜在的对立或不一致 认知和个性化 行为意图 行为 结果 120 冲突过程 1 潜在的对立或不一致沟通 语义理解 交流不充分或者过多 通道噪音结构 规模 任务专门化 管辖范围清晰性 部门群体不同目标 员工与目标匹配 领导风格 奖励系统 依赖个人因素 价值系统 个性特征 121 冲突过程 2 认知和个性化认识 perceived 到的冲突 知觉情感 felt 上的冲突 情感上的投入1 冲突明朗化 双方进行冲突界定 如零和 双赢2 情绪对知觉的影响积极或者消极3 许多冲突升级根源于错误的归因 122 比尔 欧文 BILLLRWIN 一家货栈的电推车司机 开始与他的上司发生矛盾 欧文坚信 他的上司分给他干最重的活儿 而上司则捞到好处 他确信上司不赏识他 不会提升他 一天 一位上了年纪的计时员在贷栈里检查时间记录 这时 欧文感到特别烦恼 打断了计时员的工作 开始倾诉自己的麻烦 当欧文谈到 你不必为我的时间费神 我即不会快点干 也不会拖时间 时 计时员问道 为什么 谈话就从此开始了 计时员是为货栈总监工作 不在高层主管 经理 欧文这一等级划分之中 因此欧文能不受拘束地畅谈自己的问题 也许欧文把计时员看做是绕过他上司而与高层主管沟通的手段 因而滔滔不绝对说 而计时员则认认真真地听 因为计时员大部分时间都在货栈工作 他很熟悉工作的分配以及那位上司 欧文知道这一点 所以在他倾诉委屈时 他开始予以修正和缓和 因为他意识到其中一些问题与计时员的亲身体验的事实细节不符 随着欧文不停地把内心的感受说出来 他感到轻松一些 能够平心静气地讨论问题了 他开始明白他前面所说的大多是自己相象的堆积 而不是根据事实得来 他这样结束这次谈话 我想我并没有什么大麻烦 不过无论如何 我很高兴我能告诉你这些 123 冲突过程 3 行为意向 intention 介于认知 情感和外显行为之间 从事某种特定行为的决策行为意图维度合作 满足对方愿望肯定 满足自己愿望 维度 合作程度 肯定程度 要 不 否 是 回避 迁就 协作 竞争 折衷 124 冲突过程 4 行为 互动 行为阶段包括冲突双方进行的说明 活动和态度 也就是说 一方有行动 对方如何反应 是一个动态的相互作用过程 冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 公开的质问或怀疑 轻度意见分歧或误解 彻底的冲突 无冲突 125 冲突管理技术 解决冲突技术 问题解决 直接会晤 坦诚讨论目标升级 提出一个共同的协作目标资源开发回避缓和 求同存异折衷 相互妥协 放弃一些有价值的东西官方命令 运用正式权威解决冲突改变人的因素 人际关系训练 改变造成冲突的态度和行为改变结构的因素 工作再设计 调动 合作 126 冲突管理技术 激发冲突技术运用沟通 信息模糊 威胁性信息引进外人 异质 背景 态度 价值观 管理风格重新建构组织 调整工作群体 改变规章制度 提高依赖性以打破现状 任命一名批评家 观点不一致 127 第五讲领导 LEADERSHIP 第一节特质理论第二节行为理论第三节权变理论第四节领导与权力 128 领导与管理 太多组织管理太多 领导太少 他们更善于制定政策 并加以实施 而不善于激发人们的兴趣和潜能 他们是管理者 而不是领导人 管理 以非个人化的态度对待目标 主要处理复杂问题 通过计划 组织 监督实施使之有序 领导 一种影响群体实现目标的能力 正式 非正式 关心观点 以一种更直觉和移情的方式与人发生联系 主要处理变化问题 通过开发未来前景而确定前进方向 并激励他人 当机遇和奖励较高时 倾向于主动寻求冒险 129 第一节领导特质理论 领导者特质 进取心领导意愿正直诚实自信智慧与工作相关知识 高自我监控 失败原因忽视下属的需要各特质间相对重要性因果关系不清忽视情景 130 第二节领导者行为理论 对领导特征研究的不成功使研究者开始把目光转向具体的领导者的风格上面 希望了解有效领导者的风格是否有什么独特之处 早期对领导风格的解释是根据领导者行为方式来分类的 这种理论人们往往称为领导的个人行为理论 一 密执安研究 二 俄亥俄研究 三 管理方格论 Return 131 管理方格理论 Black mouton 132 1 1 型贫乏型领导 领导者对下属漠不关心 领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作 1 9 型俱乐部型领导 领导者集中对下属的支持和体谅 但对任务的完成则很少关心 9 1 型权威型领导 领导者集中注意任务的完成 但不关心人的因素 对下属的士气和发展很少注意 9 9 型团队型领导 对人和生产都极为关心 努力使个人需要和组织目标最有效的结合 5 5 型中间线路型领导 领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡 追求正常的效率和令人满意的士气 133 第三节领导的权变理论 一 菲德尔的权变模式二 途径目标理论三 情境领导理论四 领导决策理论模型 领导者特征理论和领导行为理论都假设成功的领导者有特别的特征和行为 而权变领导理论则认为不同的环境下需要不同的特征和行为的结合才能实现有效