三项目业务队伍宣导材料.ppt

加强基础管理 保证高速发展 总公司营销部 目录 营销大背景项目简介收获展望 半年来 在试用人力快速增长61 的同时 生产力 稳定性高的正式以上人力也增长了63 正式人力超过11万 且占比超过50 体现了人力的快速有效增长 透国繁荣看危机 虽然人力以及结构呈良性发展 但依然掩盖不了某些问题的存在 而这些正是制约我们的关键 人力平台的变化 增长65 增长34 同期月均人力比较 增长14 试用 正式以上增长比较 增长63 增长61 正式以上 50 4 正式以上 49 8 2000 10 2001 5各月增员率 脱落率走势 增员率变化比较 脱落率变化比较 高增后开始出现高脱落 系统增员率提高的同时 脱落率也有所上升 同时由于人力基数的加大 系统的月度脱落人数的绝对数有很大增加 高增员后的高脱落现象已经开始显现 有效降低脱落率 提高留存率应是我们的工作重点之一 人力增长 脱落变化 活动率与人均件数变化 系统活动率呈下降走势 2001年始终徘徊在70 左右 受活动率影响 人均件数持续走低 近一年来始终没有突破3件 强化活动管理 提升拜访量进而提升人均件数 应是下半年的工作重点之一 3个月 6个月转正率情况 2000年基本法修改方案 将试用员工转正时间由3个月延长至半年 同时将降低了对件数考核的要求 6个月转正率自2001年1月起逐月提升 5 6月份已达35 但距50 的要求尚有较大差距 强化衔接教育 改善转正率指标 对于销售队伍的稳定 提升有效人力具有重要意义 3个月转正率在2001年1 2月连续下滑后于3 4月份有所提升 稳定在25 强化增员选择 改善3个月转正率状况 势在必行 脱落人员年资分布状况 50 以上脱落来自3 6月的新人 挑战 队伍稳定性 新人的稳定性 统计数据表明3 6月的新人由于缘故市场的枯竭而遭遇收入低谷 同时又没有了公司的财务支援 很容易主动离司 因此3 6月的新人是销售队伍中最不稳定的成员 目前全系统3个月以下和3 6的新人分别占到28 和14 队伍的稳定性令人担忧 6个月以下试用占比 结论 规范增员选择流程 加强活动量管理 实施有效的衔接教育是解决现有问题的最有效的方法 前言 一只油桶被打翻了 桶中的油流了出来 恰好三位路人经过 甲曰 这是非常危险的乙曰 是谁搞的 一定要追究责任丙曰 这样很容易引起火灾的两天后 油桶依然倾倒在那里发现问题 提出问题并不是太困难的事 困难的是当我们发现问题 提出问题时 必须立即行动 迅速 及时 持续地解决问题 二 项目简介 选择流程衔接教育活动量管理 1 增员选择项目的特点 扶植营业部经理的自我经营意识 提升营业部的自我经营能力 建立更大更好的营业部 是项目始终遵循的原则 新的选择流程中部经理是选择的最终决定者 新的选择流程中各环节责任明确 选择的全部过程都将在部门中完成 部 区组训辅以性向测试工具 选择的每一环节都有工具辅助 简单易操作 有追踪考核系统 帮助评估效果 选择流程 推荐人 主任面谈 性向测试 辅导专员 部经理面谈 人管资料审核 拒绝 拒绝 YES NO YES NO YES 工具 求职表 工具 求职表面试情况记录表 工具 求职表面试情况记录表性向测试表 工具 求职表面试情况记录表性向测试表增员选择活动记录表 增员选择操作要点 所有的被增员对象必须符合选择基本条件才能面试 各机构高于总公司选择标准的 以高的为准 建议部门将自身情况进行分析 确定选择标准 流程中部经理以前的选择都以拉 吸引 为主 区 部组训分析性向测试问卷 协助部经理做出选择 各二级机构进行追踪评估 2 衔接教育项目的特点 始终贯穿以营业部经营为核心 明确衔接教育的操作主体是营业部 本方案解决了二个问题 课程设计的思路和营业单位的运作系统 全过程有表格追踪 明确相关岗位人员职责 明确衔接教育讲师的构成 Q 式衔接训练将合理的解决训练讲师 教室等相关资源和新人数量上和时间上的矛盾 直接提升衔接训练的效果 Q 式衔接训练即每期新人上岗后先参加一周的 雏鹰待飞 阶段的课程 完成该阶段规定的课程后 新人才可进入为期8周的 我爱销售 烈火永生 和 横空出世 的课程 雏鹰待飞 阶段课程每期新人开班一次 循环8周的课程在营业部中周而复始的操作 新人根据自我时间安排和需求 选择学习 但9周规定的课程必须在三个月内修完 备注 在营业区部讲师 教室等相关资源可支持的情况下 每期新人为一操作循环 课程操作介绍 横空出世 我爱销售 烈火永生 雏鹰待飞 操作要点 衔接训练的操作是让新人会做 而不是让他了解知道 操作的过程中尽量让新人练习而非讲师表演各责任人间信息的交流 相互配合是教学效果的保障坚持有效的追踪评估是衔接教育成功的关键衔接教育目前在系统中操作尚不成熟 不断的反馈 改善是目前操作的一个重点 3 活动量管理项目的特点 1 强调实战性 在展业和管理上更实用 2 使用上更方便 减少应用上的难度和压力 3 突出逻辑性 不仅各职级各自的工具之间环环相扣 各职级工具之间也是密切相关 3 活动量管理内容 业务员活动管理工具包括三卡一志 准主顾卡 增员卡 保户卡 平安日记 主任活动管理工具包括计划类工具 月计划表 月行事历 及会报类工具 主任早会记录表 二次早会记录表 每日活动量追踪表 追踪类工具 周检讨表 月总结表 经理活动管理工具包括计划类工具 季目标及经营主题设定表 月业务计划表 月业务改善计划表 对业务主任辅导表 及会报类工具 部早会计划表 周主任例会表 追踪类工具 部每周活动统计表 月总结 3 活动量管理操作要点 该套活动量管理工具设计的目的是协助各业务层级进行自我管理的工具 各机构可结合本机构的实际情况使用业务员层级的核心管理工具是准主顾卡主任层级的核心管理工具是二次早会辅导记录表经理层级的核心管理工具是计划类工具 业绩 人力 活动管理 增员选择 衔接教育 辅导专员运作 业绩增长 人力发展 愿景 当前营销的活动管理 增员选择流程 新人衔接教育流程和辅导专员活动管理是前线管理中关键性的基础工作 营销基础工作是营销运作的命脉 是平安营销差异化竞争优势的体现 是公司持续发展的有力保证 是实现平安远大抱负 走向专业经营的必由之路 基础管理工作是寿险营销之本 即使是高度发达的海外市场也概莫能外 高速发展决不意味着粗放经营