企业竞争战略的实施与控制.ppt

企业竞争战略的实施与控制 战略的实施过程会遇到的9个方面的问题 战略实施的实际时间总是超过原来的计划 各种活动之间的协调不力 企业内外的日常事务总是分散企业战略管理者的注意力 干扰战略的实施 职工和管理者的能力不足 超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利变化 职能部门领导的领导方式不当 低层职员的培训和管理不当 关键活动和任务的定义不准 管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够 战略实施 企业重建 一 战略实施方案与计划 目的第一 使各级管理人员 甚至一线工人 明确自己的任务和责任 第二 保证企业的各种活动都与企业的宗旨 目的和战略相一致 第三 使企业战略的实施呈现出阶段性的协调性 第四 提供评价各级管理人员效绩的更具体的标准 1 中间计划所谓中间计划就是介于长期战略计划和具体行动计划之间的一种计划 有时又称中 短期计划 从企业战略的时间来说 中间计划的时间跨度一般是1 2年 从企业战略的层次上来说 中间计划也可以指各分厂或部门的分战略 例 研究发展部生产部门营销部门财务部门人事部门门的目标的目标的目标的目标的目标今年内开发两今年将生产今年内将销今后6个月年内将工人个新产品它们效率提高售人员增加内找到400缺勤率从原必须销路很好30 到40人万长期贷款10 降为5 美斯特摩思公司 StumasCompany 的目标层次 2 行动计划行动计划是完成某一活动的具体安排 例 某企业决定以前向联合做为实现增长的最佳战略 某一分部的战略可能是购入整个零售连锁公司 则其行动计划包括 寻找合适购买对象的行动计划 广告行动计划 职工培训行动计划 制定新的工作汇报程序的行动计划 一个将那些零售商店现代化 并为首开式做必要准备工作的行动计划 预算是以货币形式陈述的计划 3 预算 4 程序 程序通常又称为标准操作程序 它包括一系列的步骤以及每一步骤的技术要求 战略实施路线图 GE制度性的实施体系 所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习制定计划时间表 并通过预算为不同发展机会分配公司资源用GE业务矩阵图选择与判断业务对战略业务单元的管理层实行奖励制度 GE业务矩阵 GE业务管理系统 GE业务管理系统 三季度S1战略规划 二季度C阶段实施监督 四季度S2运营计划 一季度BOCA实施启动 业务主题 前两个月的业务经理执行系统 最后一个月的CEO会议质询系统 第一季度全球运营经理大会 新举措和新战略的实施启动 第二季度C阶段 检查实施进度和效果 第三季度S1战略规划阶段 提出新举措 第四季度S2运营计划阶段 落实新举措 启动新一年的战略实施计划 全力实施新战略 对业务经理的人力资源考核 通过充分交流提出新举措或新战略 并对实施中所需要的资源做出分析 提出详细运营计划 包括希望达到的目标 每个业务部门的业务计划 检查顾客和市场对公司新举措的反应 并检查实施战略所需的资源是否足够 总结战略实施中的优秀经验 质询实施过程中的领导能力 总结客户对新战略实施过程的影响 提出优秀表现的标准 学习其他公司的优秀经验 总结重大实施措施中的优秀经验 所有业务范围内 并分析客户对实施过程的影响 为1月份的运营经理会议制定实施日程 并通过各业务部提出的关键行动措施要点 经常检查企业战略的根据或基础经常比较战略实施的预期和实际进度或结果及时采取纠正行动或应急措施 StrategicControlSystems 二 企业战略评价 企业内部的长处是否仍然是长处 企业是否有了新的内部长处 如果有 那么是哪一些 企业内部的弱点是否仍然是弱点 企业是否有了新的弱点 如果有 那么是哪一些 企业的外部机会是否仍然是机会 企业是否面临新的机会 如果有 那么是什么 企业的外部威胁是否仍然是威胁 企业的外部威胁是否增加了 如果是 它们是什么 1 审查企业战略的根据 企业战略评价表 企业的内部战略因素是否有重大变化 企业的外部战略因素是否有重大变化 结果 采取纠正行动 企业在实现既定目标方面的进展是否令人满意 否 否 否 有 有 是 有 有 否 有 有 否 否 是 否 是 是 是 否 否 否 有 有 否 采取纠正行动 采取纠正行动 采取纠正行动 采取纠正行动 采取纠正行动 采取纠正行动 继续原来的行动 2 评价战略实施的表现 1 建立评价标准 定性评价标准 战略内部各部分内容是否具有统一性 战略与环境能否保持平衡性 适应性 战略执行中是否注重评估其风险性 战略在时间上能否保持相对稳定性 战略与资源条件能否保持匹配性 战略的可行性和可操作性如何 定量评价标准 产品质量 新产品开发 市场占有率 产量产值 实现利润 成本费用 主营业务收入 经济效益 劳动生产率 投资报酬率 资金利润率 销售利润率等 2 评估实际业绩 企业年度 季度业绩跟踪 经营状况晴雨表 FinancialControls 经营指标 Growth 与去年同期相比 用户满意度调查 员工年度评估 表现 评分 说明 企业知识 工作效率 判断能力 工作能力 人际关系 参考工具 工作责任 完成情况 处理 服从分配 用户满意度 员工发展计划 参考工具 要求 标准 现状 时间 基础知识 交流沟通 技术知识 业务知识 目标 员工满意度调查 公司最高决策层的战略决策是否得力分公司 办事处领导层是否胜任 关心员工直接经理 顶头上司是否公正 公平 有能力员工晋升是否有平等的机会工资福利在同行业中是否偏低公司文化是否令人心情舒畅你是否知道公司的发展方向和经营战略你能否得到恰当的工作培训和指导 参考工具 三 战略控制 1 战略控制的基本任务确保战略本身的适宜性 可行性和可接受性要防止短期行为导向防止目标被替换 2 战略控制的方法 1 战略刺激计划目的 克服战略实施过程中的短期行为 基本思想 企业管理者的评价标准和奖励制度必须不但与企业的短期表现 包括年销售和利润 相联系 而且要和企业的长期表现 如投资收益率 市场占有率等 联系起来 企业分厂和分公司的表现评价不仅要看它本身的表现 而且要将这些表现与整个企业的战略目标联系起来 加权因素法 战略经营单位的类型 因素 权数 高增长型 投资利润率 战略刺激管理的因素加权法 现金收入 战略投资计划 市场占有份额的增加 10 0 45 45 中增长型 投资利润率 现金收入 战略投资计划 市场占有份额的增加 25 25 25 25 低增长型 投资利润率 现金收入 战略投资计划 市场占有份额的增加 50 50 0 0 长期评价方法 Long termevaluationmethod 根据企业长期表现分给管理者一定数量的股票 战略基金方法 Strategic fundmethod 在各分厂或战略经营单位的利润表或损益表中将战略基金加以单列 将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来 2 实施过程中的纠正活动将战略实施过程划分为若干个既互相连贯又明显区别的阶段及时准确地了解有关信息纠正措施评价方法是否正确企业管理有否问题实现目标的途径 方法或战略选择