《公司战略管理》PPT课件.ppt

掌握战略方法 第二篇方法篇 战略分析的基本思路 第四章宏观环境分析 第一节政治环境分析 1 政治形势分析政局是否稳定 主要政治派别及其政治活动与趋势政局对经济发展和政策的影响程度 2 政治体制分析政体 执政党产生的方式政府的构成和产生方式 4 执政党路线方针与政策分析产业政策分析财政政策分析货币政策分析外贸政策分析劳动工资政策分析 1 国际政治局势分析2 大国战略与国际关系分析3 国际法律环境分析4 目标国的国内政治环境分析5 国际政治风险评估 第二节经济环境分析 1 经济发展阶段分析2 经济规模与发展水平分析3 宏观经济形势分析物价水平与通货膨胀率居民收入利率与汇率储蓄与信贷固定资产投资与存货 1 产业结构分析2 所有制结构分析3 地区结构分析4 消费结构分析 银行利率水平与变化趋势股票债券市场现状与趋势 1 地理位置分析2 气候条件分析3 资源状况分析种类 总量 分布 开采状况和水平 1 物流资源分析2 信息资源分析3 知识资源分析知识基础设施 知识吸收能力 知识交流能力 知识创新能力 第三节社会文化环境分析 1 人口总体分析2 人口结构分析性别结构 年龄结构 地域结构 家庭结构 职业结构与社会阶层 1 宗教信仰2 价值观念3 生活方式4 消费习俗5 消费流行 1 融资公众2 媒体公众3 社会团体4 社区公众5 一般公众 第四节科技环境分析 1 科技研究领域分析2 科技成果结构与水平分析3 科技发展的重点方向分析4 科技成果的推广应用状况分析 1 科研力量构成分析2 科研机构分布与水平分析 1 基础科技理论2 核心关键技术开发3 应用技术与专利 第五章行业与市场环境分析 第一节行业分析 1 行业在社会经济中的地位分析行业的产值 净产值和总产值 利税额及吸收劳动力的数量 在全国工业产值 财政收入和就业总量中的比重 行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度 行业在国际市场上的竞争优势和比较优势 2 行业特性分析行业分工特性行业产品特性行业资源特性3 行业经营特征与成功关键因素分析 下图表明在生产某产品的过程中 90 的经验曲线是如何对生产成本产生影响的 成功关键因素 不同行业中的成功关键因素 4 行业吸引力分析影响因素 市场规模 潜在的增长率 行业生命周期 资本要求 市场需求的稳定性 技术和创新情况 行业经济效益 竞争程度 行业前景等 5 影响行业兴衰的主要因素技术进步因素政府的影响和干预社会习惯的改变 行业吸引力测定 6 行业发展趋势分析引起行业变动的主要因素有 行业长期增长率的变化 产品的用户及产品用途的改变 产品创新 工艺技术创新 市场营销方法的创新 专利知识的传播 成本与效益的变化 主要企业的进退 从差别产品到一级产品的重心转移 社会政策和法律的改变 1 行业生命周期四阶段 2 识别行业所处生命周期阶段的主要标志市场增长率 需求增长率 产品品种 竞争者数量 进入退出壁垒 技术变革 用户购买行为 3 行业生命周期阶段特征 市场增长率很高需求高速增长技术渐趋定型进入壁垒提高产品品种及竞争者增多 市场增长率不高需求增长不高技术成熟买方市场形成行业盈利能力下降新产品开发困难进入壁垒很高 市场增长率下降需求下降产品品种及竞争者减少 产品生命期各阶段中的成功关键因素 各时期特点导入期 等离子彩电销售增长慢 产品未定型 生产能力过剩 竞争少 产品和市场风险大 几乎亏损 进入障碍小 成长期 电信 汽车顾客认知度高 销售大增 产品差别化以满足差别化需求而开始建立品牌形象 生产能力不足而通过并购巩固地位 渐强的竞争形成 进入障碍低 应付风险能力强 利润加速增长 成熟期 家电销售趋向饱和 生产能力开始过剩 必须提高生产效率 竞争激烈 品牌已经形成 进入极难 重组后行业集中 利润开始回落 衰退期 服装销售下降 生产能力严重过剩 竞争趋缓 利润大幅下降 无新进入者 重组为或继续扩大市场分额或进入新领域 批判 各行业不同 无法区分 竞争也不同 S 型 判别标准 1 潜在进入者威胁大小取决于进入壁垒和进入后原有企业的反应程度 进入壁垒影响因素 规模经济 产品差异 资金需求 转换成本 销售渠道 资源供应 经营特色 其他成本因素 政府政策 2 供应者讨价还价能力影响因素 供应商及本行业集中程度 交易量的大小 供应品特色 转换成本 供应品的可替代程度 本行业与供应者的相对重要程度 供应者前向一体化的可能性 本行业后向一体化的可能性 供需双方的信息掌握程度 3 用户讨价还价能力影响因素 用户集中程度 本行业产品的标准化程度 本行业产品对用户产品质量的影响程度 本行业产品占用户成本的比重 用户转换成本 用户盈利能力 用户后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 用户掌握的信息 4 替代品的压力影响因素 替代品的盈利能力 替代品生产企业的战略 用户的转换成本 5 行业现有企业间的竞争影响因素 竞争者多少及力量对比 行业市场增长率 产品差异化程度与用户转换费用 固定成本和存储成本 退出障碍 低利润 收益稳定 低利润 高风险 高利润 收益稳定 高利润 高风险 低 高 低 高 进入障碍 退出障碍 进入退出障碍与获利能力 第二节市场分析 供不应求供求平衡供大于求 采用市场营销学的市场细分法进行分析 1 消费者心理与偏好分析2 消费者行为分析3 生产者购买行为分析 第三节竞争者分析 战略群体分析 战略群体 一个行业中 拥有共同特定资源并在设定关键决策变量时采用相同战略的公司 目的 如何竞争 与谁竞争 以及竞争如何演变 高价格或质量低 少细分市场数量多 奔驰 宝马 现代起亚 通用 福特克莱斯勒尼桑 丰田本田 大众 竞争者分析 联通与移动 进攻战3原则 领先者的强势 攻击其强势的弱点 选择尽可能窄的的阵地进攻 竞争者分析 阿迪达斯和耐克 20世纪70年代 阿在跑鞋制造业占统治地位 随后 跑鞋需求大量 跑步或散步或其他锻炼的人成千上万 因为 舒适 健康 年轻 阿公司忽略了在美国的这种现象 尽管在其他地区它仍占统治地位 还忽略了竞争对手的进入 没有几年 1979 阿就被在美国70年成立的耐克公司甩在后面 33 50 美 20 耐克成功的原因 广泛满足顾客 不同价格 规格 成本如何控制 仿效阿公司 比其更好 第六章企业内部环境分析 第一节企业资源分析 财务资源实物资源 形象 品牌 商誉 知识产权 专利权 商标权 交易秘诀 技术诀窍和专用知识等 1 人力资源整体分析2 人力资源结构分析年龄结构分析性别结构分析学历 技能结构分析性格结构分析 可得性为企业带来的价值优势的持久性可替代性 第二节企业能力分析 1 筹措供应能力分析2 生产制造能力分析生产工艺和流程 生产能力与生产周期 库存 生产管理人员与工人 质量 交货期 3 营销服务能力分析市场定位能力 营销组合有效性 营销管理能力 服务能力4 研究开发能力分析研发组织与队伍 研发组合 研发成果 研发资源 5 组织管理能力分析制度建设 管理人员 控制系统 1 核心能力的涵义普拉哈拉德 C K Prahalad 和哈默 G Hamel 认为 核心能力是组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 按技能分类观察企业核心能力 2 核心能力的评价标准有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力 第三节企业价值链分析 迈克尔 波特 竞争优势归根结底产生于企业为客户创造的价值 所谓价值链 是一个企业用来进行设计 生产 营销 交货以及起辅助作用的各种活动的集合 复印机生产企业的价值链 产业链价值体系 供应商价值链 组织价值链 渠道价值链 客户价值链 案例分析 海尔集团获取剩余价值战略 左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉 对于海尔集团竞争战略分析基于这五个部分 竞争获得超越竞争对手的剩余价值 图中 1 部分 将产业链上供应商 分销商的剩余价值集中到企业手中 图中 2 部分 获得消费者享有的剩余价值 图中 3 部分 由扩展基本需求而创造的剩余价值 图中 4 部分 与供应商 消费者和竞争者合作获取得剩余价值 图中 5 部分 产量 价格 分销商 竞争对手 原材料供应商 2 2 3 1 5 4 企业战略选择分析模型 竞争获取剩余价值 品牌价值竞争优势海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略 不断提升海尔品牌价值 已成为中国家电第一品牌 品牌价值达到管理长期结构性优势海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化 形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系 为品牌优势的长期获得提供了有力的保障渠道管理能力优势海尔集团完善和建立三级市场体系 拥有遍布全国的经销网点 并通过42个独立核算的工贸公司管理 有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势 创造品牌优势战略 集中剩余价值 对分销商的策略主要采用一级渠道模式 便于控制与管理 从而很好的把握了渠道控制能力 尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争阶段 渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间只是在一些农村采用经销商策略 数量很少 便于控制 对分供方的策略设立物流推进本部 统一集团的采购 仓储和运输 通过规模经济和范围经济 实现了整体物流成本降低筹建一个大规模的仓储基地 促使分供方在其附近建立仓库 便于采购及临时计划需求 并减少了只有仓储空间面向全球统一采购 减少了采购成本在付款方式上 由于具有规模采购优势 具有很强的讨价还价能力 一般推迟付款3个月 占用了分供方的资金 获得消费者剩余 做蛋糕 战略 如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平 在市场稳定的情况下 行业所有竞争者处于同一条等值线上 为了维持这种均衡 海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益 海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务 这两者很容易被消费者所感知 通过 做好蛋糕 的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配 价格高 自然获得消费者剩余的空间也大 价格战 海尔不参与价格竞争 对于价格战其竞争策略也是 不去分蛋糕 而是做蛋糕 削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态 买涨不买跌现象 海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动 另一方面 海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者 海尔集团经常推出新概念产品 从而提升了消费者感受到的利益 而价格水平大致不变 如上图所示使得等值线向右移动 低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下 只能通过削价来维持等值线的平衡 创造剩余价值 强化服务战略 把服务当作产品来做 提升产品感知利益 服务作为产品的外延 尽管在很大程度上是无形的 但是能够为消费者提供实实在在的利益 从而提升了整个产品的价值和品牌形象 服务创造剩余价值 服务本身就是一项业务 它也可以成为企业一项重要的利润源泉 海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要的服务 与消费者实现零距离 发掘新的剩余价值 通过服务 可以拉近与消费者的距离 培养消费者的忠诚度 另一方面通过服务可以发现消费者新的需求 并加以分析 开辟新的剩余价值源泉 与供应商 消费者或竞争者合作获取剩余价值 技术战略联盟 国内利用高校科研力量上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站与上海交大联合建立 数字电视 和 移动电话 两个博士后科研工作站与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C MOD公司合资组建 北航海尔软件开发公司 国外与国际大公司技术联盟与日本GK集团合资成立了 青岛海高设计制造有限公司 与ICI BAS合作开发CFE替代发泡料技术 与美国环保局 中国轻工总会联合开发 超节能无氟技术 与爱普公司合作研究模糊控制技术 第四节企业文化分析 人治经验管理阶段 1769 1901年 法治科学管理阶段 1901 1980年 文治文化管理阶段 1981至今 1 企业文化的内涵企业文化是企业中居主导地位的价值观 管理哲学 道德观念以及表现这些理念的经营思想 作风和方式 是企业在长期生产经营中形成 并被员工认同遵从的思想观念 价值标准 行为方式的总和 2 企业文化的作用 导向凝聚约束激励协调辐射 企业环境价值观英雄典礼与仪式文化网络价值观是核心要素 1 研究企业领导人的价值观2 观察企业如何处理与企业外部的关系3 深入细致地进行企业内部调研 第七章战略制定与选择 第一节企业战略系统的构成 1 企业使命企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任 是企业区别于其他企业而存在的理由 是企业开展活动的方向 原则和哲学 企业使命的作用 为企业员工提供思想指导和精神动力 明确发展方向和业务主题 树立企业形象 协调企业内外部矛盾和冲突 企业基本目的 企业经营活动范围 企业基本行为规则及原则 企业使命的基本内容 企业文化 历史传统 企业利益团体企业家的哲学 理念和价值观独特性内外部的环境条件 确定企业使命应考虑的因素 顾客 产品或服务 市场 技术 对企业生存 增长或盈利的关切 哲学 自我认识 对公众形象的关注 对雇员 股东等相关利益者的关心 企业使命的表述规范 不宜过长 200字以内为宜 美国石油公司 美国石油公司是一家在全球范围经营的 综合性的石油化学公司 我们发现 开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务 我们高度负责地从事经营活动 以得到一流的资金回报 同时兼顾长期增长 股东收益和履行对社区和环境的责任 企业使命的表述示例 跨国公司的使命 通用电气 通过技术与革新改善质量微软 公司致力于帮助全球的个人用户和企业 展现他们所有的潜力 柯达 只要是图片都是我们的业务 摩托罗拉光荣地为社会服务 以公平的价格提供高质量的产品和服务沃尔玛我们存在的目的是为顾客提供等价商品 通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活 其它事情都是次要的 中国企业的使命 海尔敬业报国 追求卓越阿里巴巴我们的使命就是让天下没有难做的生意 华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 联想联想将提供信息技术 工具和服务 使人们的生活和工作更加简便 高效 丰富多彩 为员工创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 回报股东长远利益 服务社会的文明进步 2 企业愿景 企业愿景与使命的关系 企业愿景的作用与意义整合个人愿景 增强企业凝聚力统一员工思想和行为 减少组织冲突提高企业应变能力和弹性 3 企业目标 制定目标的原则 可接受 可检验 可分解 可实现且可挑战 战略目标设定的常见错误 例1 本企业的战略目标是实现利润大幅增长 例2 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位 例3 本企业在2009年度的战略目标是增加促销支出20 例4 本企业的战略目标是未来十年内跻身世界工业企业500强 例5 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者 成长性目标 企业的销售额及其增速 利润及其增速 资产总额及其增速 市场占有率及其增长率 产量 产品线的广度和深度等 效益性目标 投资收益率 销售利润率 每股平均收益 存货及应收账款周转率 劳动生产率 产品合格率 投入产出比率 单位产品成本等 资源性目标 资本结构 现金流量 流动资本 应收账款回收期 员工素质提高程度 员工专业技术水平提升程度 员工培训数量和频度 员工流动频率 缺勤率 迟到率 战略性资源占有情况 客户满意度 客户投诉率等 创新性目标 企业产品创新 技术创新 管理创新的数量和水平 企业技术改造 设备升级的相关目标 企业创新性项目的实施目标 企业研发的广度 深度和频率 企业知识管理的目标 社会性目标 参加环保 公益事业 慈善事业等方面活动的服务天数或资助金额 公众美誉度 社会知名度等 企业战略目标的对象 确定企业目标的步骤调查研究拟定目标评价论证目标选择 1 总体战略 决定企业发展态势明确企业经营范围确定业务组合 建立战略业务单元 StrategicBusinessUnit 简称SBU 配置战略资源建立风险应对机制和战略变革机制 集约型增长战略 指在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的优势和潜力来求得成长与发展的战略 集约型增长战略 市场渗透战略市场开发战略产品开发战略 产品市场矩阵 一体化增长战略前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略 原料生产 零件生产 组装 销售 后向 前向 优势 生产连续性的经济性企业内管理和调整的一体性节约市场交易费用从需求和供给的安定关系中得到的经济性 影响因素 经济形势变动规模经济技术 多元化增长战略集中多元化增长战略 技术和市场 横向多元化增长战略 市场 混合多元化增长战略 不相关 多元化的理论基础 范围经济与协同效应市场协同作用生产技术协同作用管理协同作用 国际化增长战略 跨越国界 以全球市场为出发点 低 低 高 高 降低成本的压力 因地制宜的压力 全球 跨国 国际 多国 维持型战略 在某些特定的情况下 维持型战略是企业较优的战略甚至是唯一的战略 适用条件 企业外部环境比较稳定企业外部环境恶劣或前景不明朗企业实力相对不足寡头垄断的行业格局已经形成战略决策者具有维持现状的主观愿望 主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位 决定业务单元的贡献和责任 业务活动的定位和方向确定业务活动的范围 2 业务战略 确定业务单元的核心活动 获得并控制资源的方式 竞争方式和手段提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向指导业务单元的职能战略 3 职能战略 财务战略 人力资源战略 信息化战略 知识管理战略 战略管理是企业管理的主程序 第二节企业战略制定 战略制定 SWOT分析 信息输入的实质就是要求战略制定者将对企业内外部环境分析的信息进行综合提炼 将战略制定者对环境要素的主观认识以尽可能客观的方式定量化 1 外部因素评价矩阵 ExternalFactorEvaluation EFE Matrix 步骤选择外部环境关键要素关键因素赋权关键因素评分计算加权分数计算总加权分数 S汽车公司外部因素评价 EFE 矩阵 2 内部因素评价矩阵 Inte