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人力资源管理 MBA教学幻灯片 一 吉林大学商学院于桂兰 1 导论 1 一 人力资源管理含义资源人力资源人力资源管理二 人力资源管理的地位从管理主题角度从管理对象角度从管理者知识结构角度从管理者的技能结构角度 2 施振荣的微笑曲线 1 80年代以前电脑产业的附加价值曲线 80年代以后个人电脑产业的附加值曲线 附加价值 配销 零组件 组装 技术制造规模 品牌行销管道运筹能力 零组件 组装 配销 3 施振荣微笑曲线 2 技术制造规模 全球运筹能力 专利技术 附加价值 零组件 组装 配销 品牌行销管道运筹能力 品牌服务 整合性服务 4 三 人力资源管理与劳动人事管理的区别 1 5 人力资源管理与劳动人事管理的区别 2 6 导论 2 四 人力资源管理的内容认识人组织人使用人激励人培养人约束人保护人 7 导论 3 五 人力资源管理教学目标价值观层次理论知识层次技能层次六 人力资源管理的教学方法 一 基本指导思想1 代理式与亲验式结合 8 导论 4 2 课堂文化建设与理论学习 能力提高互相促进3 整理显性知识 激发隐性知识 创造和形成新知识良性循环 二 具体方法N 1模式 共同奉献共同分享共同进步 9 第一讲 认识人 10 第一章 认识人的理论 一 认识人的难度 一 被认识者的内外差异 二 认识者的主客观差异 三 个体行为与群体行为的差异 四 个人目标与组织目标的差异 11 中松一郎的目标一致理论 F 组织目标 个人目标 个人目标 A F R COSA F 个人能力的发挥程R 个人实际能力A 个人目标与组织目标的夹角 12 二 认识人的角度 一 人的本性1 马克思的人性理论2 弗洛伊德的人性理论3 中国历史上的人性理论4 西方管理思想史的人性理论 二 人的个性 三 人的心理 四 人的价值 五 人本管理的内容 13 第二章 认识人的方法 现代招募甄选技术 招聘的有关概念招聘的作用招聘的程序招募方法甄选技术录用评估 14 一 招聘的有关概念 1 招募为吸引更多更好的候选人来应聘而开展的各项活动 2 甄选挑选最合适的人担当某一职位 3 录用初始安置 试用 正式录用 4 评估对招聘工作和录用的人员的质量进行评估 15 二 招聘的作用 1 确保人力资源的高质量 2 弥补组织内人力资源供给不足 3 为组织引进新思想 新技术 4 减少离职带来的损失 5 便于组织外的劳动力了解企业 以决定是否加入本企业 6 树立企业形象 16 三 招聘程序 岗位空缺 替代分析 申请 计划 与要求 内招 外招 调整 招募信息 甄选 试用 试用期满任职考核 上岗任职 总结评估 人力资源净需求 17 人力资源管理部门与用人部门在招聘工作中的职责分工 用人部门 人力资源管理部门 招聘计划的制定与审批招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出应聘者初选 确定参加甄选的人员名单 注 表中的数字表示招聘工作的各项活动顺序 18 四 招募程序与方法 程序 1 招聘计划的制定和审批责任者 用人部门制定人力资源部门复核主管领导审批 19 招聘计划的内容 招聘岗位 人员需求量 每个岗位的具体要求 招聘信息的发布时间 方式 渠道 范围 招募对象的来源与范围 招募方法 甄选方法及实施部门 招聘预算 招聘结束时间与新员工到位时间 20 2 招募信息发布注意 范围 时间 针对性3 应聘者提出申请应聘者应向招聘单位的提供的个人资料 应聘申请表个人简历各种学历 成果 证明 复印件 身份证 复印件 21 某公司应聘申请表应聘职位 姓名 学历 职称 性别 毕业院校 现从事的专业 工作 出生年月 政治面貌 专业 现工作单位 通讯地址 家庭住址 掌握何种外语 技能与特长 个人兴趣 联系电话 邮编 身份证号码 程度如何 技能等级 身高 体重 米 公斤 健康状况 个人简历 22 某公司应聘申请表 续 自愿保证 本人保证表内所填内容真实 如有虚假 原受解职处分 申请人签名 日期 23 招募方法 内部招募优点 缺点 来源 提升工作调换工作轮换内部人员重新聘用 方法 布告法推荐法档案法 24 招募方法 续 外部招募优点缺点 方法 广告学校职业介绍机构网络猎头公司几种方法的比较 25 五 甄选方法 资格审查知识考试面试测试工作样本情景模拟不同甄选方法的比较 26 面试 结构化面试含义优点缺点程序准备面试结果整理 27 结构化面试的准备工作成立面试组织制作结构化问题表制作面试评分表做法 工作分析 能力与素质要求根据要求拟定问题排列问题顺序及提问人明确评分标准及评分人 结构化面试的准备工作 搜集分发应聘者个人资料布置场地安排面试时间和程序安排接待程序及人员培训主试人员 28 某公司面试问话提纲 29 30 31 某公司面试评价表 姓名 性别 年龄 编号 应征职位 所属部门 评价要素 评价等级 好 较好 一般 较差 差 32 面试评价表 续 工作态度诚实性纪律性 面试意见 建议录用 有条件录用 建议不录用 用人部门意见 人事部门意见 总经理意见 33 面试考场的座次安排 审讯式 适用于答辩 问答式面试 34 座谈式 会客式 适用于讨论式面试 适用于交谈式面试 35 舞台式 适用于演讲 表演类面试 36 面试 续 非结构化面试含义特点优点缺点提高非结构化面试效果的方法 37 提高非结构化面试效果的方法科学设计面试试题确定合理的评分标准使非结构化面试相对结构化测试要素结构化能力特征结构化评分范围结构化评分方法结构化编写评委手册选择并培训主考和评委 38 测试 基本概念效度 信度测试类型普通能力倾向测试特定职业能力测试运动与身体能力测试个性和兴趣测试价值观测试情商测试 39 个性测试 问卷法卡特尔16种个性特征测验 187个题目 爱德华个性偏好量表 225个题目 明尼苏达多项个性测验表 566个题目 投射法罗夏墨迹测试主题统觉测试句子完成式量表笔迹测试 仪器法实验法 40 卡特尔人格特征问卷测定人的个性中的主要特征 敏感性 理智 着重实际 敏感 感情用事 41 卡特尔人格特征问卷测定人的个性中的主要特征 续表 42 价值观测试样例 评价因素 你认为的重要程度 5 非常重要 1 非常不重要 43 价值观测试样例 续 评价因素 你认为的重要程度 5 最重要 1 最不重要 44 工作样本与情景模拟 工作样本情景模拟公文处理无领导小组讨论系统仿真角色扮演与人谈话即席发言 45 一个为期两天的评价中心日程 46 一份评价报告样例 节录 某评价中心对是否晋升张莉女士作地区销售经理职位就其管理能力提出的评价报告1 沟通与交流能力 高于一般水平2 分析问题的能力 在分析浅层次问题时 高于平均水平 深层次问题 则处于平均水平 3 判断能力 低于平均水平4 计划与组织能力 低于平均水平5 管理控制能力 低于平均水平总评价 根据工作说明书对任职资格的规定 勉强合格 建议 进行培训 管理能力确有提高后 再提升 47 不同甄选方法的比较 48 六 录用 人员录用过程签定试用合同员工的初始安排试用正式录用 49 七 评估 招聘成本评估招聘总成本 招募费用 甄选费用 录用员工家庭安置费用 工作安置费用 其它费用 招聘人员差旅费 应聘人员招待费 招聘单位成本 招聘总成本 录用人数录用人员数量评估录用比 录用人数 应聘人数X100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数X100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数X100 录用人员质量评估招聘方法评估 50 第二讲 使用人 51 第三章使用人 1 一 符合法律政策二 符合职务要求三 优化结构结构不同 效果相异年龄结构专业结构性别结构角色结构 52 领导班子的角色结构 经营者 信息员 善后者 辅佐者 智多星 现场指挥 监督者 53 使用人 2 三 分类使用四 短中见长五 容人之过六 重用关键人才七 重视时效八 让个性与职业匹配九 让职业锚与职业匹配十 设计职业阶梯十一 走出用人误区十二 领导要作超伯乐 54 人才的分类使用 甲 乙 丙 丁 甲 乙 丙 丁 甲 乙 丁 丙 甲 乙 丁 丙 显能 潜能 情商 智商 德 才 态度 能力 55 人生三大平衡系统 自我与环境平衡系统 自我生理平衡系统 自我心理平衡系统 56 舒伯 SuPer 职业发展阶段理论 1 职业发展阶段模式成长阶段 0 14岁 探索阶段 15 24岁 尝试期 15 17 过渡期 18 21 初步试验承诺期 22 24 创业阶段 25 44岁 承诺和稳定期 25 30 提升期 31 44 维持阶段 45 64岁 衰退阶段 65岁后 57 舒伯职业发展阶段理论 2 三阶段论早期职业生涯阶段 岁以前 中期职业生涯阶段 岁 晚期职业生涯阶段 岁以后 0 15 25 45 65 早期 中期 晚期 三阶段划分示意图 探索 磨炼创立 维持 停滞 发展 58 约翰 霍兰德个性与职业匹配理论 个性与职业关系假设在我们的社会中 人的个性都可以区分为6种类型 R I A S E C 每一种特定类型的个性的人 会对相应的职业类型的工作或学习感兴趣 环境也可以区分为上述6种类型 人会寻求能充分施展其能力 与价值观匹配的职业环境 个人的行为取决于个体的个性和所处的环境特征之间的相互作用 59 约翰 霍兰德个性与职业匹配理论 续1 60 约翰 霍兰德个性与职业匹配理论 续2 不同个性类型之间的相关关系 实际型 社会型 艺术型 企业型 传统型 研究型 男0 39女0 50 男0 27女0 32 男0 40女0 34 男0 46女0 44 男0 46女0 49 男0 35女0 35 数字表示两种个性类型的相关系数 61 施恩的职业锚理论 职业外职业从受教育开始 经过工作期 直到退休的客观职业通路 内职业从业者个人在客观职业通路中的主观感受 职业锚能力 动机 价值观之间相互作用 整合后形成的自我职业观 即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心 影响职业锚形成的因素才干与能力动机与需要态度与价值观 62 职业锚类型技术型管理型安全型创造型自主型 63 职业阶梯的类型 开发 销售 生产 轴向职业阶梯周向职业阶梯径向职业阶梯网状职业阶梯多重职业阶梯 财务 64 道科宁多重职业阶梯表 65 贝尔 阿尔卡特移动通讯有限公司双职位阶梯制度 66 人力资源管理 MBA教学幻灯片 二 吉林大学商学院于桂兰 67 第三讲 激励人 68 激励的重要性 警觉性实验 奥格登 1963年 69 激励人的内容 一 激励理论二 工作分析三 绩效考评三 经济报酬四 工作设计五 激励型组织 70 第四章 激励理论 一 内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论奥德佛的挫折 退缩理论麦克利兰的成就动机理论二 过程型激励理论弗洛姆的期望理论亚当斯的公平理论三 行为改造型激励理论斯金纳的强化理论凯利的归因理论四 综合激励模型五 需要测量六 测量结果的处理 71 需要层次理论与双因素理论 挫折退缩理论之间的关系 生理 安全 社交 尊重 工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展 企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活 激励因素 保健因素 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 自我实现 生存 关系 成长 挫折 退缩理论 72 挫折行为 升华理智自慰消极固执倒退攻击 73 公平理论 公平理论的内容自己所得的回报他人所得的回报 自己所做的贡献他人所做的贡献公平感的特点相对性主观性不对称性扩散性公平感的恢复措施公式两边四种方法改变比较对象退出改变制度 回报 经济回报与非经济回报贡献 技术水平 教育程度 工作经验 工作态度 工作数量 工作质量等 74 归因理论 归因要素努力能力任务难度机遇归因要素分析稳定性任务难度稳定 能力相对稳定 努力 机遇不稳定 可控性努力是可控的能力是半可控的任务难度和机遇是不可控的 归因倾向内归因 努力 能力外归因 机遇 任务难度归因倾向对绩效的影响 75 不同观念下对权力的认识 1 76 不同观念下对权力的认识 2 77 综合激励模型 努力工作 绩效 奖酬 内在奖酬 外在奖酬 个人目标 满意感 条件环境 能力素质 角色感知 机遇难度 对公平性的感知 对主导需求的感知 对努力 绩效 奖酬 目标之间关系的感知 期望理论 强化理论 归因理论 场 论 需要层次理论双因素理论成就动机理论挫折退缩理论 工作设计理论 公平理论 改进的波特 劳勒模型 78 美国企业管理人员和工人自己对工人需要的排序对比 95年 79 中国企业员工需要层次 90年代初 80 不同奖励措施的激励效率 中国企业 1 81 不同奖励措施的激励效率 中国企业 2 82 某企业职工需要的分类处理 总需要 1698项 不正当的需要247 正当需要1451 不合理需要157 合理需要1294 现在不能解决378 现在能解决916 自力更生解决 由单位解决 发动群众解决 说服教育主动放弃 说明什么时候具备什么条件可以解决 采取措施给予解决 批评教育提高认识主动放弃 83 第五章 工作分析 一 工作分析的含义是对某项工作的工作内容和工作规范进行研究和描述的过程 二 工作分析的术语三 工作分析的成果四 工作分析的作用五 工作分析的时机六 工作分析的过程与方法 84 工作分析术语 1 要素 工作中不能再分解的最小动作单元 如打字员打开电脑开关 2 任务 工作中为达到某种目的所从事的一系列活动 是要素的集合 如打字员打印英文书信 是一项任务 包括熟悉单词 拼写单词 辨认错误 修改 排版 打印输出等工作要素 3 职责 个体人在工作中担负的一项或多项任务的集合 如打字员的职责 包括打字 如英文信 校对 机器维护 保养等项任务 4 职位 某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合 如某小企业的办公室主任是一个职位 在一定时期可能担负日常行政事务的处理 文书档案的管理 人事调配等多项职责 5 职务 主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称 如企业的副厂长职务 包括分管研究开发的 分管生产的 分管供销的 分管人事与行政的 85 职位与职务的区别职位是任务与责任的集合 是人与事有机结合的基本单元 职务是同类职位的集合 是职位的统称 职位与人员一一对应 每个职位都要有一个人对应 可能是一个职位一个人 也可能是一个人对应几个职位 如可能本科教学秘书一个人 研究生教学秘书一个人 成人教学秘书一个人 但也可能上三个教学秘书职位由一个人承担 职务与人并非一一对应 一个职务下可以由几个人分担 即一个职务可以由几个职位去分担 职位是相对稳定的 无论名称和人员怎么变化 职位的内容和职责依旧存在 如生产副厂长 生产副经理 职务是不稳定的 可以常设 也可以临时 可以专任 也可以兼职 可以固定名称 也可以变换名称 职位可以按不同标准分类 职务一般不分类 86 6 职位分类 将所有的工作岗位 职位 按其业务性质分为若干职组 职系 横向 然后再按责任大小 工作难易 所需教育程度及技术水平高低 分为若干职级 职等 对每一个职位给予准确的定义和描述 并以职位 工作 说明书的形式固定下来 作为人员管理的依据 1 职系 指一些工作性质相同 责任轻重和困难程度不同 所以 职级 职等也不同的职位系列 一个职系就是一种专门职业 如教师系列 2 职组 工作性质相近的若干职系总和而成为职组 也叫职群 我国现有27个职组 34个职系 3 职级 将工作内容 难易程度 责任大小 所需资格相似的职位划为同一个职级 进行同样的管理 使用和报酬 4 职等 工作性质不同或主要职位不同 但其难易程度 责任大小 工作所需资格条件等相同的职级归纳为一个职等 87 职组 职系 职级 职等之间的关系 职组 职系 职级 职等 高等教育 科研 医疗卫生 88 职组 职系 职级 职等之间的关系 续 企业 农业 新闻 出版 89 工作 职位 说明书和工作 职位 规范的内容 工作 职位 说明书的内容工作识别工作综述工作联系工作责任与任务工作权限工作绩效标准工作条件与环境聘用条件 工作 职位 规范的内容一般要求生理要求心理要求能力要求 90 工作 职位 说明书与工作 职位 规范的编写要求 1 准确描述准确 语言精炼 2 实用任务明确好上岗 职责明确易考核 资格明确好选聘 培训 3 完整内容完整程序完整现岗人员自我描述 主管领导审核 专家撰写主要工作的说明 人力资源部和其它部门工作人员协助完成其它工作的说明 4 统一格式 规格统一 91 工作说明书与工作规范举例 表格式 工作说明书 部门 办公室 职等 7 职位 办事员 职系 行政管理 任职资格 1 专科毕业 曾任人事及总务工作二年以上 2 高中毕业 曾任人事 总务工作六年以上 3 具有高度服务精神 善处人际关系 4 男性为佳 女性亦可 工作内容 负责公司人事及总务事项 1 人员招募与训练 2 人事资料登记与整理 3 人事资料统计 4 员工请假 考勤管理 5 人事管理规章草拟 6 人员任免 调动 奖惩 考核 薪酬等事项的办理 7 劳动保险以及退休与理赔事宜 8 文体活动及员工福利事项 9 员工各种证明书的核发 10 文具 设备 事务用品的预算 采购 修缮 管理 11 办公环境安全及卫生管理 12 公司文书 信件等的收发事宜 13 书报杂志的订购与管理 14 接待来访人员 92 工作说明书与工作规范举例 描述式 某银行贷款助理员的工作说明书 工作名称 公司贷款助理部门 公司信贷部工作代号 科室 信贷一科在职者 工作地点 公司总部时间 1998年12月 工作关系上级 公司会计主管A先生 B女士下级 无内部联系 公司信贷部的C D E F等其他员工外部联系 主要银行客户 93 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理 保持与本公司有利益关系的公司的合作关系 工作内容A 信用分析 每周 在信贷主管指导下 分析客户公司的历史 在行业中的地位 现在的状况 会计程序 贷款需求 考察信用报告 为潜在的贷款者推荐贷款方案 考察和总结现有贷款者的绩效 准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单 B 业务 每周 帮助客户处理贷款问题与需求 出具客户有效需求的信用信息 根据公司资产负债情况分析帐面利润 给各个客户贷款 指导公司贷款票据部门的基金收支 贷款签定过程 纠正内部偏差 C 贷款文件 每周 起草所需贷款文件 帮助客户完成贷款文件 在贷款工作结束后 立即对照贷款文件检查贷款的完成情况 D 报告 信息系统 每周 准备信用报表 描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款 为信息输入信息系统做准备 检查信用报表的准确性 94 E 客户 内部关系 每周 熟悉客户的产品 生产能力与行业 与客户建立深层次的关系 与客户及其他银行经常保持联系 以求获得与贷款相关的信息 解答客户的问题 准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告 对影响客户及未来的重大事件编写备忘录 F 辅助主管 每月 帮助特定的主管进行信用信息支持 密切客户关系 监督帐目 检查和保管信用文件 在贷款过程中协调票据在各部门中的流动 在主管不在时处理客户问题与需求 G 辅助科室 每月 总结银行在行业中的经济活动 跟踪行业与地区的发展 帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动 面试贷款助理的求职者 代理主管行使职权 工作条件与环境75 以上的时间在室内工作 不受气候影响 工作场所温度与湿度适中 无噪音 无有害气体 无生命及其他伤害危险 一般无外出要求 只有在信贷调查时才外出 因工作需要配备一台计算机 一部电话及其他办公用具 个人无独立的办公室 95 聘用条件每周工作35小时 每天工作7小时 因工作需要而加班 一天加班时数一般不超过2小时 每周不超过4小时 非节假日加班 工资按加班时数X平均小时工资数X2计算 节假日加班 工资按加班时数X平均小时工资数X4计算 法定节日放假 每年有带薪休假时间 详情见 员工手册 每月月薪4500元 该工作的试用期为3个月 试用期间 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素 公司有权在不提前通知的情况下予以解雇 个人也可以直接向公司提出辞职 试用合格 即可与公司签定正式录用合同 员工正式录用后 公司因经营不善 或因员工个人因素需解雇员工时 公司必须提前1个月向个人宣布解雇决定 且公司需向个人补贴生活费用 补贴金额为 员工在公司工作的周年数X该员工解雇决定宣布当月的工资总额 员工工作不满一年者 补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍 若不提前向公司提出申请 或未获公司批准而离开公司 则公司只按员工在公司工作的周年数X该员工解雇决定宣布当月的工资总额 2的标准支付补贴费用 员工工作不满一年者 无补贴 员工在公司工作期间 每年按业绩实行奖励 按 员工手册 的规定享受公司的一切福利 晋升与培训机会本职位为公司最低职位 可能晋升为贷款主管或会计主管 在公司内获得信息和会计等知识与技能培训 96 某银行贷款助理的工作规范 工作名称 公司贷款助理年龄 25 35岁性别 男女不限学历 大学本科以上工作经验 在银行工作3年以上体能要求 听力良好 能听见20英尺以外的说话声 对数字口头表达能力强 有充沛的体力巡访客户 能用手书写 无严重疾病和传染病 知识与技能良好的言语沟通能力 如倾听与提问能力 具有一般会计能力 有良好的书写能力 有良好的综合分析能力 能对财务文件进行研究分析 有能力代表公司的形象 有销售技能 具有企业管理与财务知识 具有银行信用政策和服务知识 熟悉与银行相关的法律知识与术语 能熟练运用计算机 有独立工作能力 能适应高强度的工作 具有面试能力 对经济 政治事件有分析能力 其他特性具有驾驶执照 愿意偶尔在下班后或周末加班 能每月 周出省出差 愿意在下班参加各种活动 平时衣着整洁 97 工作分析的作用 工作分析 招募甄选 绩效考评 职业管理 培训开发 薪酬决定 劳资关系 工作 职位 说明书工作 职位 规范 98 工作分析的时机 组织或部门新建组织或部门重大改革或调整新工作产生工作发生变化 99 工作分析的过程与方法 准备阶段1 明确工作分析的用途2 建立工作分析组织3 收集与工作分析有关的已有文件和资料 组织图 工作流程图 原有的工作说明书和工作规范等 4 提出新的工作分析目标调查阶段1 选择有代表性的工作2 搜集工作分析需要的信息 具体方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记法 实验法 分析阶段1 审查信息2 分析信息工作定向分析人员定向分析完成阶段1 草拟工作说明书和工作规范2 将它们与实际工作对比3 根据对比结果决定是否需要再次调查搜集信息4 修正工作说明书和工作规范5 定稿 归档6 实际应用7 搜集反馈信息并不断完善工作说明书和工作规范 100 第六章 绩效考评 一 弄清含义二 明确目的三 把握原则四 确定内容五 细分指标六 制定标准七 选择方法八 实施考评九 注意问题 考评表 101 一 绩效考评的含义与目的 绩效 是指员工在工作中做出的成绩与贡献 绩效考评 是指搜集 分析 评价和传递员工工作绩效信息的过程 绩效考评的目的绩效引导 指挥棒 认可工作薪酬管理人事变动 600个组织的绩效考评目的 培训发展职业管理企业诊断促进沟通 使用目的 比例 报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事研究 85 665 164 345 343 130 317 2 资料来源 林泽炎 3P模式 280页 102 二 考核原则 公开客观多赢双向沟通反馈修正制度化 103 三 绩效考评的内容 德 目的 方向 识 知识 理论 能 显能 潜能 勤 努力 如积极性 主动性 纪律性 出勤率 责任感 投入感 绩 实绩 效果 有时 德 勤合一 识 能合一 考评内容 德 V 识 K 内因能 A 勤 D 激励措施 M 外因环境与条件 E 机会 O 工作难度 J P F V K A D M E O J P F V K A D 员工考评 企业诊断 影响绩效的因素 104 四 确定考评指标 在确定了考评内容的基础上 根据工作分析 选取关键的绩效考评指标确定关键绩效指标的方法 绩效指标图示法问卷调查法个案研究法访谈法经验分析法 105 绩效指标图示法 1 绩效指标图示法将某类人员的绩效特征 用图表描绘出来 然后加以分析研究 确定需考评的绩效指标 一般将某类人员的绩效指标 根据需要考评的程度分档 三档 非考核不可 非常需要考核 需要考核 五档 非常需要考核 需要考核 需要考核程度低 几乎不需要考核 106 推销员部分绩效考评指标图示法样本 推销员的部分绩效考核指标 出勤率销售额销售额增长率遵守秩序销售费用不良债权比率对客户及顾客礼貌程度从公司全局出发采取可行的工作推进方式 107 推销员部分绩效考评指标图示法样本 三档 非考核不可 非常需要 需要考核 出勤率 销售额 销售费用 遵守秩序 不良债权比例 销售额增长率 对客户礼貌程度 从公司全局出发 采取可行的工作推进方式 绩效 档次 108 问卷调查法 2 问卷调查法步骤 编制问卷 确定初步的考核指标描述指标的内涵和外延指标分档确定问卷调查的对象 范围 方法分发问卷 回收 分析问卷最终确定指标和指标体系 109 推销员绩效考核指标调查表 五档 应该考核 可以考核 不需考核 110 其它方法 3 个案研究法选取若干具有代表性的典型人物或岗位的绩效特征进行研究 以确定考核指标和指标体系 4 访谈法通过与各类人员 被考核者的上级 被考核者 与被考核者有较多联系的人等 谈话 个别或群体访谈 搜集有关资料 作为确定考核指标和指标体系的依据 5 经验分析法本单位以往积累的考核经验 同行业考核经验与本单位情况和考核目的结合 确定考核指标与指标体系 111 某公司管理人员绩效考核指标 内容 想素思质 理论联系实际深入群众和现场对人对己一分为二 品德素质 责任心 守职尽责敢挑重担关心整体 劳动态度 劳动纪律服从调配 指标 素质结构 学识水平 理论修养专业知识知识面 观察想象力 周密性敏感性预见性 判断分析力 辨别能力准确性反应敏锐性 体质状况 坚持工作能力慢性疾病 内容 指标 智体结构 一 二 团结协作谦虚求实如实反映情况 112 某公司管理人员绩效考核指标 续 专业能力 本质经验运用经验善于总结 处事能力 原则性灵活性 组织能力 归纳性条理性用人 创造能力 创造性 口头表达能力 熟练准确生动 效果 工作效率技术成果经济效果群众威信 资料来源 成功企业管理方法典范 北京德辰管理研究中心主编 三 四 智体结构 内容 指标 智体结构 内容 指标 113 五 制定绩效标准 绩效标准的含义对员工工作绩效进行衡量和判断的尺度 如何制定有效的绩效标准制定的依据谁来制定谁理解接受 案例 李威的辞职 114 制定绩效标准 续 制定的原则可以衡量 最好有数据先进合理 有激励作用 因工作而异主管与下属共同认可 有时间限制 简洁通俗 规范修改 115 考核表范例 某公司管理人员绩效标准表某公司研究开发人员绩效标准表绩效考核量表 德斯勒337页 减分法绩效考核表 116 某公司管理人员绩效标准表 内容 指标 标准 素质结构 思想素质 理论联系实际深入群众和现场对人对己一分为二 团结协作谦虚求实如实反映情况 优 能够理论联系实际主动深入严于律己 主动虚心好学实干主动积极实事求是 非常尽职主动抢挑主动关心 自觉遵守愉快 能运用能深入有自知之明能正确待人 轻视理论或实践不愿深入自以为是 117 智体结构 处事能力 原则性灵活性 强审时度势自如 较强较灵活 较差墨守成规 差死板 组织能力 归纳性条理性用人 较强清楚用人之长唯贤 有较清楚较适应 较弱较紊乱时有不当 差紊乱不当 118 智体结构 资料来源 林泽炎 三P模式 294页 119 某公司研究开发人员绩效标准表 标准 指标 内容 素质结构 120 某公司研究开发人员绩效标准表 续1 标准 指标 内容 智力结构 素质结构 121 某公司研究开发人员绩效标准表 续2 标准 指标 内容 智力结构 122 某公司研究开发人员绩效标准表 续3 标准 指标 内容 智力结构 123 某公司研究开发人员绩效标准表 续4 标准 指标 内容 能力结构 124 某公司研究开发人员绩效标准表 续5 标准 指标 内容 能力结构 125 某公司研究开发人员绩效标准表 续6 标准 指标 内容 绩效结构 工作质量 126 减分法绩效考核表 127 某公司一般管理人员综合定量考核表 项目 姓名 部门 专业知识 发展潜力 128 某公司一般管理人员综合定量考核表 续1 项目 工作绩效 责任感 129 某公司一般管理人员综合定量考核表 续2 项目 协调合作 考勤状况 130 某公司一般管理人员综合定量考核表 续3 项目 品德言行 成本意识 131 某公司一般管理人员综合定量考核表 续4 132 六 选择考评方法 选择考评方法的任务是把具体的被考评者放到绩效评价标准中衡量 并得出评价结果 没有绩效评价标准表时 这些方法可以单独使用 分级法简单分级法交替分级法 339 范例对比法配对比较法 340 强制分布法 340 关键事件法 342 行为锚定等级评价法 345 目标管理法 347 评语法书面鉴定法 133 七 实施考评 考评步骤准备阶段难点 重点 实施阶段难点 重点 反馈阶段难点 重点 结果运用难点 重点 134 面谈程序 搜集整理员工的绩效资料给员工准备的时间选择面谈时间和地点反馈员工的绩效信息信息类型反馈方法讨论与个人绩效 未来发展有关的问题根据不同情况 确定不同面谈目标 135 考核面谈中管理者应注意的问题 136 绩效改善计划样本 加里 德斯勒343 344页 137 实施考评 续1 谁进行考评 各种考评主体进行考评的比较 下页 不同考评主体结合使用 员工自我评估 主管领导考核 得出初步结论 专家 上级的上级 人力资源部门组成的考核委员会作出最终结论 考评周期多长 考评时机的掌握 138 各种考评主体进行考评的比较 139 八 绩效考评中的常见问题 考评者可能出现的问题被考评者可能出现的问题考评制度可能出现的问题 140 第七章 经济报酬 141 报酬结构 报酬 经济报酬 直接经济报酬 间接经济报酬 工资 奖金 员工服务 带薪休假 劳动保险 非经济报酬 职权 荣誉 喜欢的工作 机会 环境与条件 津贴 股权 142 劳动结构分配规律 定额劳动超额劳动特殊劳动贡献律平均律需要律 143 决定经济报酬时应坚持的原则 公平竞争激励经济合法 144 影响经济报酬的因素 企业因素对公平感的追求外部公平内部公平竞争战略发展阶段财务状况 工作因素员工因素环境因素 145 与经济报酬有关的概念 工资狭义 付给体力劳动者的货币形式的报酬 广义 体力 脑力劳动者的相对固定的经济报酬 广义工资包含了薪水 薪水提供给那些实际工作时间比法定工作的时间长 需要特别训练和特殊能力的工作人员的固定性报酬 奖金组织为超出正常努力的劳动或劳务所提供报酬 津贴对工资或奖金难以完全 准确反映的付出所给予的报酬 146 第八章 工资 工资的作用一般工资制度所涉及的因素职位工资制度技能工资制度绩效工资制度结构工资制度 147 一 工资的作用 补偿作用保障作用激励作用调节作用效益作用 148 二 一般工资方案所涉及的因素 1 劳动等价原则工作 劳动的价值 工资决定原则能力 劳动力的价值 生活保障原则生活费 年龄 个别工资决定因素 劳动等价 工作 辛苦程度 困难程度 能力 能力实现 能力具备 掌握程度 熟练程度 生活保障 生活费 年龄 149 一般工资方案所涉及的因素 2 生活费 年龄年资 继续服务年数能力 能力差别职位 职位价值工作成果 绩效大小 150 一般工资方案所涉及的因素 3 以上五项因素按不同比例进行组合 可以形成不同的工资体系 职位 工作 岗位 性工资体系职能 技能 性工资体系绩效性工资体系结构性工资体系一般工资体系是由基本工资部分 辅助工资部分构成的 区别在于基本工资部分是哪种工资为主 而基本工资一般通过制定不同类型的工资等级制度来体现 151 三 职位工资 含义根据职位工作的复杂程度 繁重程度 责任大小 精确程度 劳动条件等因素 确定工作 职位或岗位 工种 之间的价值大小和先后顺序 并规定相应的工资等级和工资标准 是一种只对工作不对人的工资制度 152 某企业职位工资体系结构图 生活费用 年龄 家庭津贴及其他 4 5 年资 继续服务年数 年薪加给 3 能力 能力差别 职位 职位价值 工作成果 绩效大小 能力工资 7 5 岗位工资85 153 企业职位 岗位 工资制度的设计程序 制定企业付酬原则与战略 职位设计与工作分析 工作评价 工资结构设计 根据企业文化和战略 组织结构设计 职位 岗位 设计 工作说明书和工作规范的编写 确定付酬因素 选择评价方法 确定和绘制工作结构线 工资状况调查和数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行与调整 地区与行业调查 工资范围与数值的确定 竞争力与成本控制 生活指数调整等 154 职位设计的原则 因事设职 岗 规范化整分合在组织结构整体设计下 实现职位的明确分工 又在明确分工的基础上 实现有效的综合 使各职位既职责明确 又能上下左右之间同步协调 最少岗位数人事相宜双轨并行行政管理系列与业务技术系列实行同价值 同地位 同报酬 见下页 155 双轨制职务结构模型 见习 员级 助理级 部门主管 部门经理 总经理 总裁 中级技术职位 高级技术职位 高级主任级技术职位 总监 156 某企业管理职位设计模式 部分 政工序列 职能管理序列 财务工作类 人力管理类 市场营销类 企业发展类 业务管理类 职系 职系 职系 职系 职系 职位 职位 职位 职位 职位 技术序列 党群工作类 职系 职系 职位 技术管理类 职位 157 某企业管理职位设计模式 部分续 技术管理类 科技管理 技术改造 技术准备 技术情报 技术协作 质量管理 能源管理 安全环保管理 专利技术管理 技术教育 质量管理工程师 质量管理监督员 质量管理经理 158 某企业职位设计表 159 某企业职位设计表 续 其他支援职能 行政秘书 双语 高级秘书 双语 高级秘书 秘书 双语 秘书 高级文员 文员 初级文员 接待员 双语 电话接线生 双语 信差 办公室助理 级司机 联络 级司机 160 职位评价 职位评价的含义确定每个职位的相对价值 对组织的贡献 职位评价的原则评价的是职位 不是在职位上的人付酬因素应具有共性 易于解释 避免重叠评价标准 结果公开职位评价的过程确定职位评价的需要取得雇员的合作组建职位评价委员会选择职位评价方法委员培训正式对每个职位进行评价 确定其相对价值 职位评价的方法职位排序法职位归类法要素比较法要素计点法 161 要素比较法 德斯勒445 150页 162 要素计点法 制定要素计点法评价标准的步骤 决定要评价的职系编写要素计点法职位评价指导手册 方案 确定报酬因素给每个报酬因素下定义把每个报酬因素细分为几个子因素给每个子因素下定义给每个子因素划分等级给每个子因素的每个等级下定义确定报酬因素计分总和 即总点数确定各报酬因素比重 并分别分配点数确定每个报酬因素中的子因素的比重 并配点给每个子因素的每个等级分配点数根据职位说明书和职位规范 进行职位评价 并确定所评价职位的相对价值 163 因素计点法评价标准范例 1 见所发案例 164 因素计点法评价评分标准范例 2 165 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 1 2 大学专科毕业或相当程度 指自学统考合格或具有专业职务工作4年以上 了解相关法规 规范 程序操作知识 3 具有大学本科或相当程度 指自学统考合格或具有助理级专业职务任职资格 掌握本职位专业的基础知识和必要的实践操作知识 4 具有研究生毕业 包括获取硕士学位 或相当程度 指具有中级专业职务任职资格 系统掌握本职位专业的基础知识和必要的实践操作知识 了解国内外同行业现状 5 具有博士研究生毕业或相当程度 指具有相当高级专业职务任职资格 坚实掌握本职位专业的基础知识和必要的实践操作知识 掌握国内外同行业现状及发展方向 6 要求精通本职位的专业知识 指在本专业职位方面具有深厚的造诣或相当于研究员高级专业职务任职资格 具有在本专业领域中创新 开拓新理论的知识 把握国内外同行业现状及发展方向 60 80 100 120 150 166 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 2 167 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 3 168 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 4 169 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 5 170 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 6 171 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 7 172 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 8 173 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 9 174 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 10 175 某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准 11 176 工资状况状况调查 调查内容本地区 本行业 尤其是主要竞争对手的工资状况 调查程序确定调查区域和对象选择调查的职位和职系搜集资料公开资料 统计报告 人才市场等 抽样采访或问卷招聘广告应聘员工汇总分析 写出调查报告 177 工资结构设计 1 工资结构的含义各项职位的相对价值与其对应的实付工资之间的关系工资结构的直观表示方法 工资结构线典型的工资结构线 直线或直线段 报酬正比与贡献 实付工资 职位的相对价值 实付工资 职位的相对价值 178 工资结构设计 工资结构线的作用描述企业的工资系统 使每一职位的工资都对应于它的相对价值 保持内部的公平性 并反映企业的薪酬政策和管理价值观帮助检查已有工资制度的合理性 并提供改进的依据 发现本企业工资在市场上的地位及竞争力 职位的相对价值 实付工资 地区行业最高线 地区行业最低线 地区行业平均线 本企业工资结构线 职位的相对价值 实付工资 179 工资等分级划分 含义在职位评价后 根据已确定的工资结构线 将众多类型的工资归并组合成若干等级 形成一个工资等级系列 把职位价值相近的一组职位 编入同一个等级 给付与等级对应的工资 等级数量的确定取决于每个等级的宽度 工资结构线的斜率 职位的数量 各等级的变化幅度 工资政策 激励作用和管理成本等 优点给工资发放和管理带来方便问题价值相近的职位获得相同的工资 仍然有些不公平 具体划分办法 180 1 分级不分等的工资系列设置图示 40036032028024020016015025035045050012345678 工资等级 职位评价分数 工资结构线 实付工资 元月 181 2 分级又分等的工资等级系列图示 44040036032028024020016015025035045050012345678 工资等级 职位评价分数 工资结构线 实付工资 元月 顶薪点 起薪点 182 某公司工资等级表 183 工资调整 类型奖励性调整因业绩优良而进行的调整 生活指数性调整为减少通货膨胀给员工造成的损失而进行的调整 效益性调整因企业效益变化而对全体员工的工资进行调整 工龄性调整 184 四 技能工资 1 特点根据员工本人具有技能或知识确定工资等级和标准工资 方法通过考核 对员工的能力大小及提高程度进行评估审定 然后再确定工资等级和工资标准或增薪幅度 关注的焦点关注员工完成工作投入的知识 技术和能力 组织重视员工技能的提高 适用范围工作对技能要求高 对员工的劳动熟练程度要求高 工作 工作物 内容不固定的企业 产品复杂 员工数量不多 工作内容变动频繁的中小企业 如 机器修理厂 专业分工不细的制造厂 185 技能工资 2 形式技术等级工资制按技术复杂程度及劳动熟练程度划分等级并规定相应的工资标准 再以员工所达到的技术水平评定技术等级和标准工资的一种等级工资制度 职能工资制按完成职位工作的能力决定工资 即根据对员工从事本职工作的能力进行评价 并根据评价的结果确定相应的工资 一般先将企业的工作分成管理岗位 事务岗位 技术岗位等岗位群 每个岗位群分为若干级 每级再设若干等 而后根据人事考核结果 决定每个人的工资 186 五 绩效工资 含义根据员工个人工作业绩而发放工资的工资制度 基础有效的绩效考评 根据员工绩效的高低划分不同的工资档次 业绩出色 工资级别可以上调若干个档次 业绩不佳 可能停留在原来的档次或下调 关注的焦点 工作的产出 如产量 质量 销售额等 适用范围高独立性 低结构性的工作 即独立性高 个人对工作的控制力较强 个人业绩可以量化 工作内容和完成方式不确定 员工可以自己设定目标的工作 187 六 结构工资 含义将构成工资标准的诸因素分别规定工资额 然后在合成标准工资 构成岗位 职位 工作 工资技能工资基础工资 维持员工基本生活 保证劳动力简单再生产的工资 年功工资 对员工的工作经验和劳动贡献的积累所给予的补偿 随在本企业的工龄增加而增加 鼓励员工安心本企业的工作 效益工资 可以按员工的实际劳动贡献按月支付 也可以根据企业年终经济效益支付一次性奖金 实行时 需要合理安排五个部分的比例关系 188 岗位 职位 技能工资制 含义是结构工资的一种形式 在劳动技能 劳动责任 劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价的基础上 突出岗位 职位 工资和技能工资两个结构单元的企业基本工资制度 岗位工资根据员工所在岗位 或所担任岗位的责任轻重 劳动强度大小 劳动条件好坏等因素确定 一般可以通过岗位 职位 评价确定的等级来决定 技能工资是根据员工的劳动技能水平来确定的 一般反映岗位对员工的技术要求和员工的实际劳动技能 一般通过类似技术等级工资制的方法确定 189 构成技术要求高的企业和行业 技能工资单元的比重大一些 而劳动强度大 劳动条件差的企业和行业 岗位工资的比重大一些 岗位技能工资 岗位工资单元 技能工资单元 辅助工资单元 190 中原油田的岗绩工资制 定义依据工资的不同作用设置工资单元 根据职工所在岗位的技术业务要求 劳动条件 劳动强度 劳动责任等因素 确定工资标准 按单位经济效益和职工的实际劳动贡献支付工资报酬的工资制度 构成保障工资 反映工资的保障功能 在不低于当地政府规定的最低工资标准的前提下 确定该工资单元的水平 占工资总额的20 年绩工资 反映职工的积累劳动贡献 按职工连续工龄确定发放标准 约占工资总额的5 潜能工资 既反映职工已达到且被企业认可的劳动技能水平 同时 也激励职工进一步提高技能水平 约占工资总额的5 岗效工资 反映职工的劳动报酬 是主体工资单元 是在对职工所在岗位进行综合评价的基础上 根据企业的经济效益和职工的实际劳动贡献 确定的工资单元 约占工资总额的70 发放前三个单元是基础部分 根据职工出勤和上岗情况 按月发放 第四单元 是浮动部分根据企业的经济效益和职工的实际劳动贡献 浮动分配 191 宝钢的岗效薪级工资制 构成岗位薪级工资是体现岗位劳动差异的工资 实行 一岗一薪 和 一岗多薪 兼用的原则 一岗一薪 适用于操作技术简单 劳动负荷均衡的普通岗位 以及岗位职责和能力要求明确恒定的管理岗位 一岗多薪 适用于技术要求复杂的岗位 岗位薪级工资设有25级标准 对应公司的所有岗位 岗位薪级工资标准 制度工资基额X工资系数 制度工资基额水平取决于最低生活水平费用和公司的经济效益状况 工资系数取决于各岗位四大劳动要素的测评结果 测的结果 岗位系数在1 4 8之间 年功工资业绩工资 体现超额劳动成果和 双增双节 成果的奖励性工资 192 大连商业大厦的动态结构工资制 构成岗位工资单元根据员工所在岗位 担任的职务及实际具备的技术水平而确定的工资单元 特点是以岗定薪 一岗一薪