项目管理服务与承包.ppt

项目管理服务与承包 PM PMC 主要内容 一 30号文出台的背景和主要内容二 项目管理 服务 的基本概念及主要方式三 PM PMC的组织机构和职责分工四 PM PMC方式与中国传统管理方式的比较五 案例 南海石化项目的PMC 一 30号文出台的背景和主要内容 我国加入WTO以后 我国建筑业面临新的形势 需要国家颁布一个文件来统一认识 明确目标 指导企业的发展 发达国家通常将工程总承包和项目管理作为工程建设的主要方式 部分建设项目 尤其是国有投资项目 的项目管理水平亟待提高 需要培育一批具有较强实力的项目管理公司 据2001年建筑市场的检查统计 业主违法违规行为的比例占60 70 这与非专业人士管理项目关系很大 国务院取消工程总承包资格行政审批后 加强对工程总承包和项目管理工作的监督管理 2002年3月12日 建设部召开部分骨干企业座谈会 研讨项目管理和工程总承包情况 2002年4月 建筑市场管理司组织成立了专题调研组 对工程总承包和工程项目管理进行了专题调研 2002年12月 调研组向建设部正式提出调研报告 并提交 指导意见 送审稿 2003年2月13日 国家建设部正式颁布 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 建市 2003 30号文 30号文出台的背景 我国建筑业企业的发展趋势 我国国民经济继续保持了较快发展的良好势头 固定资产投资规模持续快速增长 整体上来说 为建筑企业提供更为广阔的市场 我国法律法规的建设将更加健全和完善 为建筑企业的发展提供更好的发展环境 国家建设部正在编制总承包管理规范 并将编制项目管理规范 同时在征求对建筑法的意见 并正在修改建筑法 国内市场国际化的趋势愈加明显 在国内国际两个市场上面临与狼共舞的严峻考验 熟悉国际规则开发国际型项目管理和专业技术人才增强核心竞争能力 30号文出台的背景 我国建筑业企业的发展趋势 建筑业竞争将加剧 企业淘汰加速 建筑业企业将分化 施工单位 国际型工程公司 施工总承包公司 专业施工公司 劳务企业 设计院 国际型工程公司 设计咨询公司 设计事务所 劳务公司 监理公司 项目管理公司 专业监理公司 以施工阶段的质量监理为主 建筑企业将受市场结构影响呈现金字塔型的结构趋势 在金字塔顶端的企业以资本 技术 管理密集 综合型 跨领域为特征 数量少 在金字塔中部的企业以技术 管理 专业化为主 数量较多 在金字塔低端以专业化服务和劳务服务为主 数量最多 建筑业所有制结构发展重大变化 国有及国有控股的建筑业企业个数及在建筑业企业总数中的比重呈下降趋势 城乡集体企业 股份合作企业 联营企业 私营企业 中外合资企业的数量及所占比重呈上升趋势 30号文出台的背景 国有经济在建筑业中所占比重变化 我国建筑业企业的发展趋势 项目投资主体的多元化 国外投资 合资 政府投资 集体投资 私人投资等 将促进业务领域和承包方式继续朝多样化方向发展 国内总承包和项目管理服务市场将扩大 在未来的市场中 对建筑业的服务需求将呈一种金字塔型结构 在金字塔的顶端是以资信 专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次 金字塔向下服务需求逐步降低 直至提供纯粹的施工或制造服务 相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈下降趋势 加入WTO后 随着项目管理模式的多元化 必将促进工程咨询服务业的发展 工程咨询服务业 主要包括招标代理 造价咨询或工料测量 建筑师事务所 工程顾问公司 质量监理 保险公司等 它服务于建筑活动相关的各个领域 如房地产开发商 承包商 贷款及担保机构 基金会等各类投资机构 服务内容包括 1 可行性分析 概念的形成与发展及预算分析 2 建筑师的评价及甄选 合同订立 3 现金流动 预算分析以及价值工程 进度计划的编制 4 施工阶段现场进度管理以及索赔分析管理 5 风险管理 30号文出台的背景 业主需求最大的模式 2003年调查 30号文出台的背景 我国建筑业企业的发展趋势 国际规则的引入 工程承包风险将明显加大 企业必须强化风险意识和合同意识 建立风险控制机智 以减轻 转移 分散风险 个人执业资格制度将日臻完善 企业资质将逐步取消 走出去的步伐将加快 加入WTO之后 建筑业将在更大范围 更深层次加入世界经济大循环 融入全球经济一体化的分工和结构当中 提高我国建筑业的现代化水平 优化我国建筑业的产业结构 迎来更大发展机遇 融投资体制改革已经引起了全社会和政府的高度重视 融投资体制改革将进入一个根本性的变革时期 未来我国融投资领域将发生一系列对国民经济和建筑业具有深刻影响的重大转变 建筑业企业文化建设将提到战略高度得当各企业的重视 企业文化力将成为企业的核心竞争力 30号文分为四个部分 推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性工程总承包的基本概念和主要方式工程项目管理的基本概念和主要方式进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施 30号文的主要内容 一 推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性 工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式 积极推行工程总承包和工程项目管理 是深化我国工程建设项目组织实施方式改革 提高工程建设管理水平 保证工程质量和投资效益 规范建筑市场秩序的重要措施 是勘察 设计 施工 监理企业调整经营结构 增强综合实力 加快与国际工程承包和管理方式接轨 适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求 是贯彻党的十六大关于 走出去 的发展战略 积极开拓国际承包市场 带动我国技术 机电设备及工程材料的出口 促进劳务输出 提高我国企业国际竞争力的有效途径 30号文的主要内容 工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托 按照合同约定对工程项目的勘察 设计 采购 施工 试运行 竣工验收 等实行全过程或若干阶段的承包 主要方式有设计采购施工 EPC 交钥匙总承包 设计 施工总承包 D B 设计 采购总承包 E P 采购 施工总承包 P C 等 工程项目管理的基本概念和主要方式工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托 按照合同约定 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务 主要方式有项目管理服务 PM 项目管理承包 PMC 等 30号文的主要内容 二 工程总承包和项目管理的基本概念和主要方式 三 推行工程总承包和项目管理的措施 1 建立完善政策法规 完善市场准入规定 重点扶持培育一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业 2 工程总承包企业可以接受业主委托 按照合同约定承担工程项目管理业务 但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务 也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系 3 对于依法必须实行监理的工程项目 具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理 业主可不再另行委托工程监理 该工程项目管理企业依法行使监理权利 承担监理责任 没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理 业主应当委托监理 30号文的主要内容 推行工程总承包和项目管理的措施 4 各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调 认真贯彻 国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知 国办发 2000 32号 精神 使有关融资 担保 税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业 增强其国际竞争实力 积极开拓国际市场 鼓励大型设计 施工 监理等企业与国际大型工程公司以合资或合作的方式 组建国际型工程公司或项目管理公司 参加国际竞争 5 提倡具备条件的建设项目 采用工程总承包 工程项目管理方式组织建设 鼓励有投融资能力的工程总承包企业 对具备条件的工程项目 根据业主的要求 按照建设 转让 BT 建设 经营 转让 BOT 建设 拥有 经营 BOO 建设 拥有 经营 转让 BOOT 等方式组织实施 6 充分发挥行业协会和高等院校的作用 进一步开展工程总承包和工程项目管理的专业培训 培养工程总承包和工程项目管理的专业人才 适应国内外工程建设的市场需要 有条件的行业协会 高等院校和企业等 要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究 开发工程项目管理软件 促进我国工程总承包和工程项目管理水平的提高 30号文的主要内容 工程总承包与工程项目管理的市场准入规定 30号文第四部分的第 一 款 规定 鼓励具有工程勘察 设计或施工总承包资质的勘察 设计和施工企业 通过改造和重组 建立与工程总承包业务相适应的组织机构 项目管理体系 充实项目管理专业人员 提高融资能力 发展成为具有设计 采购 施工 施工管理 综合功能的工程公司 在其勘察 设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务 工程勘察 设计 施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包 30号文第四部分的第 二 款 规定 鼓励具有工程勘察 设计 施工 监理资质的企业 通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构 项目管理体系 充实项目管理专业人员 按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务 打破行业界限 允许工程勘察 设计 施工 监理等企业 按照有关规定申请取得其他相应资质 30号文的主要内容 二 项目管理 服务 的基本概念及主要方式 项目管理是指在项目连续过程中 对项目的各方面进行策划 组织 监测和控制 以实现项目的目标的活动 现代项目管理起源于20世纪50年代 工程项目管理不是单纯地管理项目的设计 采购 施工和开车 工程项目管理真正含义是管理项目的启动 策划 组织实施 控制和收尾 工程项目管理 服务 是指工程项目管理企业受业主委托 按照合同约定 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务 1 项目管理的基本概念 1 项目管理的基本概念 项目管理的基本过程 工程项目管理是一种咨询服务 项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察 设计 供货 施工等企业签订合同 但可以按合同约定 协助业主与工程项目的总承包企业或勘察 设计 供货 施工等企业签订合同 并受业主委托监督合同的履行 项目管理的职责 任务和权限具有很大的不确定性 由具体项目合同决定 2 项目管理 服务 的基本特征 项目管理在以下几方面是领导 策划与计划组织集成化和协调检测与控制费用检测实施效果 质量 确定目标团队建设授权资源支持 项目管理角色定位 组织形式独立于业主 视为业主的延伸机构 唯一的工作任务是建设一个成功的工程项目长期从事于工程建设 具备 精通项目管理的专家丰富的全球经验经实践检验的完善的管理手段和体系充足的资源 项目管理承包 PMC 为 ProjectManagementContractor项目管理承包商ProgramManagementContractor工程项目管理承包商ProjectManagementConsultant项目管理咨询ManagingContractor管理承包商ManagementServicesContractor管理服务承包商ProgramManager工程管理经理Others其它 项目管理承包商可称为 项目管理的服务范围和深度不一 方式多种多样 既有全过程全方位的项目管理 也有阶段性的项目管理服务 既有咨询服务性质的项目管理 也有责任更大具有一定经济风险的项目管理承包 工程项目管理的具体方式及服务内容 权限 取费和责任等 由业主与工程项目管理企业在合同中约定 3 项目管理的主要方式 全过程全方位的项目管理主要有以下几种方式 项目管理服务 PM 项目管理承包 PMC 一体化的项目管理组 IPMT 阶段性的项目管理服务很多 常见的有 机会研究 可行性研究施工管理 CM 招投标代理造价咨询工程监理 3 项目管理的主要方式 3 项目管理的主要方式 1 业主 PM 承包商1 承包商2 承包商3 承包商 1 项目管理服务 PM 在工程项目决策阶段 为业主提供机会研究 可行性研究 项目定义等 在项目实施阶段 提供招标 设计管理 采购 施工管理和试运行等服务 进行安全 质量 进度 费用 合同 信息等管理和控制 3 项目管理的主要方式 1 项目管理服务 PM 的主要内容 完成可行性研究 根据合同约定 协助业主编制业主要求 编制项目计划 组织工程招标 审查设计文件 在项目实施过程中进行项目的组织与管理 代表业主进行合同管理 项目实施阶段对项目的进度 费用 质量 材料 安全进行控制等 3 项目管理的主要方式 1 PM的主要职责 与PM签订项目管理服务合同 并明确授权 与工程承包商签订合同 报批和审批有关文件 筹措项目资金 支付项目管理费用和工程价款 监督和验收等 3 项目管理的主要方式 1 在PM的条件下 业主的主要职责 3 项目管理的主要方式 2 2 项目管理承包 PMC PMC是业主的延伸 并与业主充分合作 确保项目目标的完成 完成基础工程设计包 负责组织EP EPC的招标工作 完成正负20 及正负10 投资估算 负责编制初步设计并取得政府有关部门批准 为业主融资助提供支持 在项目执行阶段 通过EP EPC合同对详细工程设计 采购和施工进行管理 也包括对开车活动的管理 3 项目管理的主要方式 2 项目管理承包 PMC 的主要内容 PM的主要职责内容根据合同约定承担基础工程设计工作 统筹组织管理以识别 降低并控制风险识别和预测降低和消除最小化和控制向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段的总体方案和具体实施根据合同约定 承担约定数额的奖罚经济责任 3 项目管理的主要方式 2 PMC的主要职责 业主的主要责任与PM方式基本相同 南海PMC项目中 业主的职责 3 项目管理的主要方式 2 在PMC的条件下 业主的主要职责 3 项目管理的主要方式 3 3 一体化的项目管理组 IPMT IPMT的工作内容和职责由合同缺点 不同项目有不同的要求 总体上与PM PMC基本相同基本相同 IPMT作为联合管理组 整体上具有更大的决策权 在IPMT中 业主代表一般来说决策权更大一些 作主 项目管理方的人员主要提供咨询建议 为决策奠定基础 干活 3 项目管理的主要方式 3 IPMT的工作内容和职责 3 项目管理的主要方式 3 4 施工管理服务 CM CM实际上是施工阶段的PM CM的主要工作内容是进行工程施工前期准备 施工招标和施工管理 对工程施工的安全 质量 进度 费用 合同 信息等进行管理和控制 CM企业也可与业主组成联合管理组 CMT 对项目进行统一管理 在项目管理合同中约定费用总价 按工程规模或管理人工时测算 按项目进度分阶段支付管理服务费用 在合同中确定人工时单价 按实际消耗的人工时测算并支付报酬 根据项目管理效果 进度 费用 安全 质量和性能保证等 业主支付一定的奖励金 4 项目管理的费用支付方式 1 PM和IPMT的费用支付 国际上大型项目PMC的报价组成多数为 工时费用 利润 奖励工时费用是PMC报价的最主要的组成部分 它是工时单价和用工时乘积的总和 这里的工时单价是指成本工时单价 或叫工时成本单价 不同级别的人员有不同的工时单价 工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一 工时单价是由若干子项组成 可分为两个部分 即固定费率部分和可变费率部分 也即实报实销部分 2 PMC的费用支付 4 项目管理的费用支付方式 工时单价的固定费率部分工资工资附加管理费办公室费用工时单价的可变费率部分 即实报实销部分 CAD费复制费通讯费差旅费派遣补贴工资税 营业税 4 项目管理的费用支付方式 利润工时费用是承包商的成本 不包含利润 利润则另行报价 利润的支付同奖罚条款相结合 4 项目管理的费用支付方式 奖励及惩罚固定金额的激励方案 以利润为基数 按实施阶段里程碑支付按信贷使用目标值支付按性能考核指标支付按可用性指标支付与成本相连的激励方案 额外奖励 按可用性指标支付按性能考核指标支付按工期指标支付惩罚 有限额的赔偿 4 项目管理的费用支付方式 1 专营或主营工程项目 2 具有较强的项目管理能力 3 组织机构和专业设置适应项目管理服务的需要 4 拥有与项目管理服务功能相适应的专业人才 5 拥有完善的工程项目管理体系 5 什么是项目管理公司 项目管理体系结构组织和职责程序文件作业指导工作手册文件组织 支持体1 创造项目对每个主程序支持体系对每个岗位满足体系系运行 产品过程的和子程序的运行 包汇集成一册功能要求 人力程序文件 每项工作 作括 操作指南 职责 物力具体作业规定 标准包括 1 部门职责 财力2 项目管理 包括 定额 职责2 岗位职责 技术过程的程序 职责 表格 程序 基础文件 WBS 输入工作 输入 软件 输出 输出 数据库 方法 方法 技术要求 技术要求 三 PM PMC的组织机构和职责分工 1 PM的组织机构 2 PMC的组织机构 职能管理 运作管理 项目主任 对项目的实现全面负责 应计划 指导和控制完成项目目标所需要的各项工作 HSE经理 负责HSE管理工作 质量经理 负责项目的质量保证工作 设计经理 负责审核基础工程设计和承包商的详细设计成果 控制经理 负责进度 费用的控制 审核承包商的进度和资源分配 审核工程结算 材料经理 长周期设备的订货和管理 调查供货商 审核管理承包商的采购 供应商监督 运输 接收 清关和保管 材料计划管理等 施工经理 可施工性分析 参与承包商的设计优化审核 负责现场的承包商管理监督 PMC各岗位的主要职责 合同经理 负责承包商商的资质预审和招标 进行合同管理 财务经理 负责项目财务管理和资金流管理 协助项目融资 IT经理 负责项目IT系统 软件 网络和硬件 的维护 管理和技术支持 保证其正常运行 人力资源经理 负责人力的招募和管理 负责人工时的统计 政府关系经理 负责与政府有关部门的联络 负责办理各种报批手续 项目经理 对所负责项目负有全面责任 负责基础工程设计并确保承包商完全遵守项目规范的要求 PMC各岗位的主要职责 四 PM PMC方式与中国传统管理方式的比较 1 职责范围方面 2 标准 规范方面 3 承包商方面 4 设计方面 5 采购方面 6 施工方面 7 生产准备及开车方面 8 项目融资方面 9 风险方面 五 案例 南海石化项目的PMC 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 介绍内容 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 项目概况 业主 壳牌南海私有有限公司和中海石油化工投资有限公司组成的合营公司 各占股50 总投资 约40亿美元 建设周期为52 5个月 计划2005年7月投产 PMC 柏克德 中国石化工程建设公司 福斯特惠勒组成的联合体 BSF 2001年3月7日 BSF和业主正式签署了中标意向书2001年6月5日 BSF与业主正式签署了PMC合同 项目范围 PROJECTSCOPE 工艺装置 ProcessUnits ISBL1 80万吨 年乙烯装置 LOP 2 90万吨 年裂解汽油 25万吨 年苯抽提装置 Pygas Benz 3 16 5万吨 年丁二烯装置 Butadiene 4 27万吨 年环氧乙烷 32万吨 年乙二醇装置 EO EG 5 25万吨 年低密度聚乙烯装置 LDPE 6 20万吨 年线性低密度 高密度聚乙烯装置 LLD HDPE 7 24万吨 年聚丙烯装置 PP 8 56万吨 年苯乙烯单体 25万吨 年环氧丙烷联合装置 SM PO 9 12万吨乙苯装置 Ethytlbenzene 10 6万吨 年丙二醇装置 MPG 11 18 5万吨 年多元醇装置 Polyos 公用工程及全厂一体化 U SI OSBL汽电联产装置 Steamandpowergeneration 电力系统和电力分配 ElectricalSystem 空气系统 Airsystem 罐区及储运设施 Tankfarmarea 污水及废物处理系统 Wastewatersystem 循环水 冷冻水系统 Coolingwatersystem 火炬系统 Flaresystem 树脂后处理 Materialhandlingsystem 全厂外管 Piperack 总体设施和界外设施 Generalfacility offsite OSBL 全厂建筑物 Buildings controlcenters roads railway 现场准备 道路 围墙 Roads fence andtemporaryfacilities 临时设施 营地 T F 铁路设施 Railways 供电外线 防排洪设施 PowersupplyoutsideBL 海底管线 Underseapipeline 港口码头 M H 柏克德 中石化工程公司 福斯特 惠勒 BSF 团队 国外公司 BSF全球公司国内公司 BSF中国公司联合团队合作 发挥每个人的实力柏克德在大型项目上的经验和施工能力SEI的国内经验和优秀的人力资源福斯特 惠勒在石化工艺装置的前沿经验 PMC合同总述 四种合同国外定义阶段合同国内定义阶段合同成本回收完成里程碑后支付固定费用激励创新激励制度和惩罚制度费用进度出口信贷机构的储备金 国外执行阶段合同国内执行阶段合同工厂性能实用性 项目执行概要1PMC BSF4个合同2个阶段 定义阶段 执行阶段2个执行中心12个项目地点 项目目标 项目目标 健康 安全和环境 HSE 质量成本进度 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 PMC的主要职责 PMC是业主的延伸 并与业主充分合作 向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段的总体方案和具体实施 确保项目目标的完成 实现安全 高质量 低造价 按计划完成项目 达到项目寿命期技术和经济指标最优化 完成基础工程设计包 负责组织EP EPC的招标工作 完成正负20 及正负10 投资估算 负责编制初步设计并取得中国有关部门批准 为业主融资助提供支持 在执行阶段 不管采用EP C方案 还是EPC方案 PMC都应对详细设计 主要由中国设计院承担 采购和建设 由中国的建设公司承担 进行管理 PMC也应直接参与试车 直到投料的管理 投料后 PMC要协助业主开车和性能考核 南海项目PMC的主要工作内容 项目前期及设计阶段 定义阶段 协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作审查专利商提供的工艺包设计文件提出公用工程 界外工程 辅助设施的设计方案提出设备 材料供货厂商的短名单 提出进口设备 材料清单提出项目统一遵循的标准 规范完成项目总体设计 装置基础设计 项目初步设计提出项目实施方案 完成项目投资估算编制EPC 或EP 招标文件 对EPC 或EP 投标商进行资格预审 完成招标 评标提供融资方案 并协助业主完成融资工作 南海项目PMC的主要工作内容 项目EPC 或EP C 及试车阶段 实施阶段 编制并发布工程统一规定 设计管理 协调技术条件 负责项目总体中的某些部分的详细设计 采购管理并为业主的国内采购提供采购服务 对项目执行过程进行协调管理 在EP C方案条件下 负责施工招标 评标并直接管理施工 同业主配合进行生产准备 组织试车 组织装置考核 验收 向业主移交项目全部资料 提供场地 使PMC和承包商开展工作获得技术专利向PMC提供设计基础 BOD 对工艺设计包进行采购 向PMC提供技术信息提供指导和对认识项目有利的各方面信息领导并参与到PRC权威部门的批准过程中以CSPC的名义签署所有合同 包括采购合同 在中交前 接受每个单元 在PMC和和承包商的协助下进行工厂开车在中交后 提供正常运转所需要的所有催化剂 原料和燃料等 制定所有原料供应和产品销售计划按照各自合同中的支付进度表对PMC和其它承包商进行支付安排管理项目融资聘请合格的操作和维护人员 提供充分的培训在项目实施阶段 按照要求从壳牌国际获得服务 CSPC的主要职责 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 BSF组织机构 组织方式 定义阶段 南海项目PMC 定义阶段 的组织框架 责任分工 定义阶段 责任分工 执行阶段 全面组织项目的建设工作 高层项目管理协助业主的项目融资工作BSF财务工作采购 合同工作 业主办公室的定义阶段工作范围 北京现代盛世大厦 定义阶段BSF的主要任务 Bechtel办公室的定义阶段工作范围 美国Houston 乙烯装置基础工程设计包苯抽提 裂解汽油加氢装置丁二烯装置公用工程和全厂一体化部分的概念设计 定义阶段BSF的主要任务 主要负责项目工程设计管理 项目进度和计划 费用估算 标准和专业规定的制定和维护 HSE等 海外工艺装置BEDP分包管理工程设计软件及数据库建立和维护工艺装置招标文件编制和评标 BSFREADING执行中心 海外 定义阶段BSF的主要任务 PMC 代表业主 负责整个项目的总体管理 核心项目管理 建设 采购 合同 IT等 派驻工艺装置和辅助设施的EPC项目管理组新增EP C工作 实施阶段BSF的主要任务 工艺装置 EPC 乙烯装置 丁二烯 裂解汽油加氢 苯抽提线性低密度聚乙烯 高密度聚乙烯 低密度聚乙烯装置环氧乙烷 乙二醇苯乙烯单体 环氧丙烷 丙二醇 多元醇 派驻EPC承包商 工艺装置或辅助设施 的项目管理组 实施阶段BSF的主要任务 公用工程及基础辅助设施 EPC 建筑物 厂外铁路 道路港口码头汽电联产焚烧炉 液 固 废水处理水处理原料罐区 实施阶段BSF的主要任务 聚合物后处理 SEI 公用工程 SEI 中间产品罐区 SEI 现场准备 全厂性设施及临设 奥头 全厂控制系统 READING 采购管理施工管理 BSF自执行的EP C工作 实施阶段BSF的主要任务 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 五大基准 项目范围 SCOPE 进度 SCHEDULE 费用 BUDGET 项目实施计划 PEP 责任分工 DOR 建立项目控制基准 项目管理手册 ProjectManual 项目执行计划 PEP 项目程序文件 ProjectProcedures 工程规定 Guideline Specs 检查表 CheckList 项目管理的主要 五大 工具 项目组织设计计划采购 材料管理计划施工计划 包括可施工性分析 试车计划项目控制融资计划自动化系统规划风险管理计划 PMC管理计划 管理计划要用程序文件来支持 管理计划要得到业主批准EP EPC承包商应按PMC管理计划制定执行计划 项目程序 项目管理程序项目设计程序项目控制程序行政管理程序健康 安全和环境管理程序信息技术 IT 管理程序合同和采购管理程序财务与融资管理程序质量管理程序 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 设计工作的开端 确认早期专利商提交的图纸 文件建立BDEP承包商提交的图纸 文件最终确认与BDEP工作相联系的工艺研究优先考虑影响BDEP的DEP和中国标准完成BDEP分包合同 包括需要的工作进度 的一般条款 包括要求的工作进度协商合同费率 BDEP合同授标在BDEP承包商办公室建立BSF小组 BDEP内容 项目程序PR G R 0001主要提交图纸 文件 工艺流程图 PFS 工艺设计流程图 PEFS 公用设施流程图设备表和设备数据表仪表数据表总平面布置图和设备布置图电气单线图等 基础设计承包商 PlantBDEPContr Exec CentreBSFPolyolsLummusReading90 EthylBenzeneLummusincludedinSM POSM POLummusHague50 MPGLummusReading90 EO EGKUGermany Reading60 Offsites MarineHarbourInstituteBeijing90 UtilitiesDesignInstituteBeijing95 SiteIntegrationNotapplicableBeijing100 Gen FacilitiesNotapplicableBeijing100 基础设计承包商 PlantBDEPContr Exec CentreBSFLOPS WHouston70 ButadieneBrown RootHouston90 Py gasBenz Krupp UhdeHouston90 LLDPE HDPEBASF ZIGermany90 LDPEKUGermany Reading40 PPKUBeijing90 PMC与每一个专利商积极协调 以实现 工艺流程尽量简化工艺流程的可实施性模型恰当的设计能力可施工性 设计过程中价值改进 VIP 界面管理 设计沟通 BSFReading CSPCBeijing SEIOffice CSPCReading BSFBeijingSEIOffice BSFHouston OffshoreSubcont OnshoreSubcont 中国标准与DEP的结合 将中国的制度和规范并入DEP 同时保持技术真实性最大限度地发挥中国资源挑战DEP 实现最好价值Valueengineeringworkshop重视设计工作培训CSPC审查 中国标准与DEP的结合 续 国内与国外力量相结合设计经理与规范 标准工程师的配合按优先顺序工作 达到基础设计水平基础设计方案文件 BEDD 基础设计承包商意见 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 EP EPC承包商采购过程的管理项目主供应商清单 集中采购的优势 预买程序 大宗材料集中采购 及时采购催交供应质量运输和仓储系统最大化的中国供应量 减少总的安装费用 在资金安排上考虑人民币 减少生命周期的维修费用 达到最低的安装费用保证供应质量做好项目材料装运和仓储管理施工驱动的材料管理 材料需求计划 装运计划 材料的自动配置 集成化材料管理 采购与材料管理目标 项目物资管理与控制系统 PMCS MARIAN 项目材料管理软件 1 材料表系统2 请购系统3 采购系统4 仓库管理系统5 现场材料控制系统6 价格系统7 编码系统8 接口系统 1 PMCS的系统构成 1 设计 请购 采购 仓库管理和现场材料数据集成化的数据库 2 输入数据的上下游链接 减少了输入工作量 3 可根据用户的不同要求进行各种查询 计50多项 4 可打出各种报表 计28项 2 PMCS的主要功能特点 5 通过数据库复制技术 可保证现场与总部信息的一致性 实现异地控制 6 根据不同职能将用户分成不同的用户组 授予不同的权限 执行不同的任务 这既数据库本身的安全性 又能满足各种信息的保密要求 使有关人员均能获得所需的信息 7 可多用户同步操作 实现数据共享 8 设立多级代码 使软件更具开放性 易于与其它控制软件对接 2 PMCS的主要功能特点 9 采购人员 仓库管理人员和材料控制人员的工作平台 10 通过PMCS 可在设计 采购和施工 EPC 全过程中对设备和材料进行跟踪 管理和控制 2 PMCS的主要功能特点 MARIAN软件简介 Marian是Intergraph公司开发的可应用于整个工厂生命周期的材料采购和管理软件系统 做为一个完全商业化的工厂材料采购和管理软件 MARIAN是一个可以管理与材料相关活动的统一平台 它可做用于整个项目而不仅仅是一些相关的专业 系统可以辅助进行材料前期分析工作以避免问题的发生 而不仅仅是在发生问题后才想办法去解决问题 MARIAN的应用还可以免除工厂交付投产时的繁杂的设计数据交付过程 对于工程公司 EPC 及它们的供货商 MARIAN可以帮助他们处理与项目的材料相关的事务 诸如 1 快速而准确的进行费用估算 2 根据各个项目的不同要求 准确的选择材料并确定材料的用量 3 它可以在从请购 采购到工厂交付等各个不同的阶段发挥作用 作为材料供应过程的管理中心 MARIAN提供了一个通用的平台 参与材料供销过程的各个不同的部门 如设计 采购 施工等部门及供应厂商 都可通过这个平台共享数据 并可以实现 1 设计部门与业主及项目分包商有效的沟通2 优化材料供销过程MARIAN给业主带来的另一个好处是 在工厂交付使用时 业主可以得到一个工厂的材料相关数据库 这个数据库可用于日常的工厂运行及管理 MARIAN的实现基础是一个集成的数据库 它包含从设计 材料的采购 供销过程到施工过程的完整的 精确的项目材料数据 这个多专业 多功能的数据库可以用于生成各种报告 查找材料供销过程中存在的瓶颈及潜在的问题 使用MARIAN不需要在多个不同的系统之间共享数据 它可以完成各种与材料相关的数据查询及管理工作 BulkMaterialLifeCycleLibrary MLCL 1 一个企业级 项目级的材料数据库 可管理多个不同的修订版及变更 它还包含项目费用估算功能 ProjectEstimating 它可被用来快速的生成新项目的投标文件 MARIAN中的历史数据 尤其是项目结构 材料数量 价格及人工的数据 可用于相似项目的估算 2 它还可以被用来进行企业级 与项目无关的 材料标准化工作 尤其是大批量的材料 这些标准化工作可以根据国际的 如ANSI ISO DIN 或企业的标准进行 3 MARIAN与应用软件的接口还可以用于将材料数据导入诸如PDS这样的工作设计系统中 免除了重复性的工作 MARIAN的功能模块介绍 2 Engineering ProcurementIntegrationModule E PI 工程设计及采购集成模块1 用于表示当前项目中所需用材料的最新状态 消除了过剩材料 也消除了可能由于材料短缺而引起的项目的延迟 所有由设计产生的材料信息全被保存 组合 并且所有的材料变更全部被保存在高度灵活的数据库中 包括历史信息及增减 2 基于用户的经验及知识 它的规则驱动处理过程可以自动的根据用户的操作过程生成材料请购单 将设计过程中生成的材料请购单以采购部门要求的格式表现出来 MARIAN的功能模块介绍 3 MaterialSupplyChainManagementModule MSCM 材料供应链管理模块1 它可以将材料的制造商 供货商 建造商 货运商及转运商之间的操作无缝的结合到一起 它可以将诸如厂商管理 采购 过程控制 跟踪监控 历史信息及事件管理等都管理起来 2 从它内部取的信息可以被输入财务管理系统 如SAP或ORACLE 来控制材料采购过程中资金的流动 3 由于所有的采购及相关的所有信息都被存入在同一个数据库中 这样它可能将下列过程以无纸的方式进行集成 厂商的历史信息及近期表现 厂商管理 寻价周期 投标文件 定购合同 进度规划 重要事件控制及过程跟踪等 MARIAN的功能模块介绍 4 SiteManagementModule SITE 现场材料管理模块1 用于现场材料的配置 以最快的方式为现场备料 自动地进行材料的验收 预测 预定及发放 以达到在各个不同的现场有效管理及控制材料的目的 2 可进行仓库管理 包括存放位置管理 定期盘库 OVERISSUE材料的管理 3 根据现有的数据及现场的存货情况 使用SmartPlantReviewConstruction模块所提供的ScheduleReview功能 可以进行特定的安装过程模拟 用此模块不仅可以分析安装过程 而且可以将这一过程可视化 显示单元在整个项目计划中的安装 表现在指定某一天项目的进行情况 或进行模型的漫游以显示安装过程 ScheduleReview可以从MARIAN中获取数据 MARIAN的功能模块介绍 5 其他1 WEB扩展模块基于WEB的项目平台 可同时在全球范围内被访问 它将客户 项目总部 本地办公室 分包商 供货商及现场等紧密的结合到一起 2 将MARIAN集成到你的工作环境中MARIAN基于ORACLE 它不仅本身就是一个高度灵活的系统 而且还很容易的被集成到你现有的工作环境中去 它的现有接口包括 a BulkMaterialLifeLibrary和PDS PDMS SAPR 3的接口b 与PDS3D及PDS2D进行设计及采购方面的集成 c SAPR 3 MARIAN的功能模块介绍 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 制订施工实施计划 安装顺序和方法 临时设施和现场布置 分包计划 施工机具和耗材计划 人力资源 进度和人力计划 现场调查和后勤计划当地可得到的承包商和材料 及其费用建立可施工性分析程序为预算提供输入制订施工承包策略协助制订EPC计划准备施工程序开始现场准备 定义阶段的施工管理 定稿并组织实施详细的施工计划 为倒排的EPC计划提供输入 建立临时设施和服务标准 动员管理人员 分包资源 工具和施工设备 实施项目HSE计划 承包商的协调管理和周工作计划 施工方案审查与施工质量监督 与业主及政府检验部门进行及时沟通和协调 准备竣工图 制订并组织实施系统 设施交付与接收计划 试车 关闭承包合同 工作总结 历史数据要进入数据库 与培训 LessonsLearned 提供开车服务 制订并实施返回计划 执行阶段的施工管理 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理风险管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 一般来说 一个项目的费用由5组15类费用组成 应将一个项目的费用按以下15类进行分解 并分类记账和管理 H 公司费用H1 设计费用H2 采购管理费用H3 本部管理费用H4 现场管理费用D 设备 材料费用D1 设备费用D2 材料费用D3 直接相关费用 运杂 仓贮等 D4 采购分包合同费用 S 施工费用S1 施工人工时S2 施工辅助费用S3 施工相关费用 技措 临时设施 赶工费等 S4 施工分包合同费用T 开车服务费T1 开车人员工资费用T2 开车人员非工资费用O 其它O1 其它费用 费用的分类 估算方法 估算工作分工与流程 推行限额设计和限额采购 严格设计变更和签证的控制 设计变更必须有三级 设计人员 费用控制工程师 设计总代表 签字方可生效 各种签证必须有三级 专业工程师 费用控制工程师 施工经理 签字方可生效 费用控制的特点 1 确定限额设计控制的基准2 根据控制基准进行限额设计3 编写费用分析报告4 流程图 设计阶段的费用控制 设计阶段费用控制流程图 1 在采购正式开始之前 费用控制工程师应同采购部门一起 根据目前市场价格 总承包合同 预期效益及相关信息确定出限额采购设备 材料价格 在项目实施过程中 当采购价格高于采购限价时 采购部门须书面提出价格变更报告 由费用控制工程师及控制经理确认并报相应人员批准后方可调整 见下图 2 费用控制工程师参加大宗设备材料采购分包的合同的谈判工作 3 合同谈判 签订后的采购合同须报费用控制工程师备案 4 费用控制工程师根据采购合同价格 实际发生的运输费用 采购保管费用及公司有关规定制定设备材料的计划价格 保证物资的正常管理 采购阶段的费用控制 采购阶段费用控制流程图 1 在施工过程中 对设计变更和签证按专业进行估算并汇总 2 明确设计变更和签证的审批权限 3 在施工期间 对施工费用进行跟踪监测 对比分析和趋势预测 对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议 使项目在严格控制下实施 4 定期编制项目施工费用汇总报告 施工阶段的费用控制 5 根据总承包合同和工程的实际进展情况编制年 月的用款计划和工程款的支付计划 6 按合同文件中费用支付部分的规定和要求审核工程款 经施工经理批准后支付 7 变更价款的确认 施工单位须在变更及签证下达后5日内上报费用变更报告 费用控制工程师在接到费用变更后5日内审核变更费用 并按规定完成费用审批程序 8 工程中交后进行施工费用的结算 施工阶段的费用控制 项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度 费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化 调整 计划与进度控制基本程序 设计阶段计划与进度控制的工作程序流程图 工作程序 采购计划与进度控制的工作程序流程图 工作程序 施工计划与进度控制的工作程序流程图 工作程序 进度控制的工作方法 项目分级计划体系根据项目的特点以及合同要求 一般采用四级计划的分级体系 第一级 项目主计划 主要控制点 第二级 项目统筹计划 细化到工作包 第三级 项目分区的详细计划 按工段或系统细化到工作包 第四级 工作计划 或称作业计划 细化到GAT 分级计划体系 附图 项目合同主计划 附图 项目统筹网络计划 附图 分区的详细计划 附图 项目作业级计划 根据合同规定的工作范围进行工作结构分解和组织结构分解 建立项目的WBS和OBS编码 以规定项目投资 估算 分解和工作分解的分组汇总顺序 设计 采购 施工管理及项目管理人工时估算和统计的方法 材料控制和管理 采购订单管理 进度检测的分类记账的方法 现场施工实物工程量的统计 计算项目赢得值以及项目管理软件的应用等 开发项目OBS WBS编码 项目OBS编码规定 资源计划 铲平资源高峰 优化资源的使用协助最大限度地利用资源产生合理的开工完工日期避免资源高峰和低谷利用计算机辅助软件 P3 按人工时估算标准进行项目人工时估算 上述估算数据按WBS和OBS进行分解 加载到P3的活动项上 生成项目人工时分布计划 项目工作的完成情况均通过进度检测 即记录每项活动的工序状态 来完成 工作完成 费用 资源 预算的和实际的人工时 和实物工作量的状态最终按WBS汇总到所需要的层次 人工时估算及控制 初步估算 设备当量法项目报价或合同签订时总投资及设备总台数半确定性估算 设计定额室主任初步人力安排建议的PID 初步总平面 初步设备表控制性估算详细工作分工及范围 活动清单和图纸目录每项活动估算人工时定额特征值 人工时估算方法 附图 项目人力曲线和分布图 EVC执行效绩评估在项目实施过程中的任何检测周期内计算已完工作量的预算值BCWP 即该项工作的赢得值 已完工作量的预算值BCWP与该时刻此项工作任务的计划完成的预算值BCWS进行对比 计算出进度差 已完工作量的预算值BCWP与实际资源费用消耗值ACWP进行对比 计算出费用差 以此来评价项目费用和