招聘与配置PPT课件.ppt

招聘与配置 符栋良上海交通大学管理学博士TelQ 49915624 1 2 你听到的留住5 你读到的留住10 你看到的留住20 你讨论的留住40 你力图实施的留住70 你教授的留住90 考试与学习的方法 3 目录 一 招聘准备二 招聘实施三 员工调配与晋升四 员工入职与离职管理 4 第一部分 招聘准备 5 招聘原则 效率优先双向选择公平公正确保质量准确原则认同原则 6 人员配置主要原理 要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 7 员工进入 人才管理 员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证 8 人力需求分析 制定招聘计划 人员招聘 招聘测试与面试 人员招聘和录用 录用人员岗前培训 试用期上岗试用 9 招聘广告 编写原则 真实 合法 简洁 准确设计原则 引起注意 产生兴趣 激发愿望 采取行动 留下记忆 10 11 概论 岗位胜任力 Competency 最早 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 12 概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认识或行为技能 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 13 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 14 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 15 能力 时间 AB 16 招聘渠道的选择 一 招聘渠道挑选步骤二 猎头公司的工作程序 17 招聘渠道挑选步骤 1 分析单位的招聘要求 2 分析招聘人员特点 3 确定适合的招聘来源 4 选择适用的招聘方法 5 选择对应的媒体发布信息 6 收集应聘者资料 18 招聘来源分析与选择 要进行有效的人员招聘 必须首先明确人员招聘来源 根据招聘对象的来源 可将招聘分为 内部招聘与外部招聘 19 内部招聘的来源 五个 公开招募 面向企业全体人员内部提拔 横向调动 岗位轮换 部分人员重新雇佣或召回以前的雇员 吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 20 内部招聘的方法 四种 1 查阅档案资料2 发布招募广告3 管理层指定4 通过非正式系统成为空缺职位的候选人 21 外部招聘的来源 1 熟人介绍2 自我推荐3 职业介绍机构4 合同机构5 学校 22 外部招聘的方法 1 发布广告 媒体选择与广告设计2 借助中介机构 猎头 职业介绍机构3 上门招聘 学校 参加人才交流会等4 推荐 23 猎头公司的工作程序 一 分析客户需要 二 搜寻目标候选人 三 对目标候选人进行接触和测评 四 提交候选人的评价报告 五 跟踪与替换 24 与猎头公司合作的注意事项 1 选择猎头公司应对其资质进行考察2 约定双方的责任与义务3 选择猎头公司中最好的顾问为你服务 25 发布信息媒体的选择 报纸发行量大 能够迅速将信息传达给读者 广告的大小可以灵活选择 但阅读对象较杂 很多读者并不是所要寻找的岗位候选人 保留的时间也较短 同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制 因此 一般情况下 报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘 适合候选人数量较大的岗位 适合流失率较高的行业或职业 杂志接触目标群体的概率比较大 便于保存 纸质和印刷质量相对于报纸要好 但广告的预约期较长 申请岗位的期限也会比较长 同时发行的地域可能较为分散 因此 一般情况下 杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况 适合空缺岗位并非迫切需要补充 且地区分布较广的情况 26 发布信息媒体的选择 广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果 容易给人留下深刻的印象 但广告的时间较短 且不便保留 费用一般也比较昂贵 因此 一般情况下 广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响 需要招聘大量人员时 比较适用于引起求职者关注 将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况 网上招聘即通过因特网进行招聘 是近几年新兴的一种招聘方式 是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘 求职的方法 由于这种方法具有信息传播范围广 速度快 成本低 联系快捷方便等优点 且不受时间 地域的限制 因而被广泛采用 27 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 CostEffectiveness 吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 实话实说 28 部门经理与人力资源部门的作用 开发绩效考核工具组织考核 汇总处理考核结果保存考核记录 开展招聘活动 不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈 说明工作对人员的要求 为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 考核 招聘与录用 人力资源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明 为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作 部门经理的工作 工作分析 职能 29 人员招聘 人员招聘是指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 并从中选出适宜人员予以录用的过程 30 招聘的目的 1 招聘的直接目的就是获得企业需要的人 但除了这一目的外 招聘还有以下潜在目标2 树立企业形象3 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性4 履行企业的社会义务 31 招聘需求分析 一 招聘环境分析二 组织人力资源配置状况分析三 招聘需求确定 32 组织人力资源配置状况分析 人员需求的原因 1 员工的自然流失 2 是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要 3 组织规模扩张 业务增长需求 33 组织人力资源配置状况分析 一 人与事总量配置分析 二 人与事结构配置分析 三 人与事质量配置分析 四 人与工作负荷是否合理状况分析 五 人员使用效果分析 34 招聘需求确定 对新成立的组织而言 人员招聘无疑是组织成败的关键 如果不能招聘到合适的员工 组织在物质 资金 时间上的投入就会成为浪费 完不成组织最初的人员配置 也就无法进入正常的生产经营 对已经处于运转之中的组织而言 人力资源的使用和配置 也会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变化之中 35 招聘需求确定 一般地说 组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态 在组织扩张时期 组织人力资源需求旺盛 人力资源供给不足 人力资源管理部门用大部分时间进行人员招聘和选拔 36 招聘需求确定 在组织稳定时期 组织人力资源在表面上可能会达到稳定 但组织局部仍然同时存在着退休 离职 晋升 降职 补充空缺 不胜任岗位 职务调整等情况 组织处于结构性失衡状态 在组织衰败时期 组织人力资源总量过剩 人力资源需求不足 人力资源管理部门需要制定裁员 下岗等政策 因此 招聘工作对现代组织来说是经常性的 37 招聘主要程序与步骤 一 准备阶段1 招聘需求分析 2 明确招聘工作特征和要求 3 制定招聘计划和招聘策略 38 招聘主要程序与步骤 二 实施阶段1 招募阶段 2 选择阶段 3 录用阶段 39 招聘主要程序与步骤 三 评估阶段1 对照招聘计划对实际招聘录用的结果 数量和质量两方面 进行评价总结 2 对招聘工作的效率进行评估 主要是对时间效率和经济效率 招聘费用 进行招聘评估 以便及时发现问题 分析原因 寻找解决的对策 及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训 40 招聘策略 一 招聘计划与策略制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务 通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量 以避免工作的盲目性 招聘策略是招聘计划的具体体现 是为实现招聘计划而采取的具体策略 一个毫无特色 平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的 在招聘中 必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点 给招聘计划注入有活力的东西 这就是招聘策略 招聘策略包括 招聘地点策略 招聘时间策略 招聘渠道和方法的选择 招聘宣传战略的选择等等 41 招聘策略 一 招聘计划与策略招聘计划一般包括 1 人员需求清单 2 招聘信息发布的时间和渠道 3 招聘团人选 4 招聘者的选择方案 5 招聘的截止日期 6 新员工的上岗时间 7 招聘费用预算 8 招聘工作时间表 9 招聘广告样稿 42 招聘策略 二 招聘的人员策略 1 企业主管应积极参与招聘活动2 招聘人员的标准之一是热情3 招聘人员应当是一个公正的人4 招聘人员的其他要求招聘人员除了应当有丰富的专业知识 心理学知识和社会经验之外 还应当具有品德高尚 举止儒雅 文明 办事高效等特点 应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人 这样可以使谈话的气氛愉快 幽默 风趣和轻松 43 招聘策略 三 招聘地点策略1 选择招聘范围2 就近选择以节省成本3 选择地点应该有所固定 44 45 一个人花60 000美元买了一幢屋 不久 在搬出该镇以后 他们将其卖了70 000美元 几个月后 他们又搬回镇里并花80 000美元买了同一幢屋 后来这个人又开始讨厌这幢房屋 并再次将其出售 售得90 000美元 问题 在这场交易中 这个人赚 陪了多少钱 抑或是盈亏平衡 46 第三部分 招聘实施 47 招聘实施 一 人员选拔的方法与运用二 面试的步骤与方法三 面试常见的错误与改进四 行为描述面试的运用五 人员选择时应注意的问题 48 人员选拔的方法与运用 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程 包括初步筛选 笔试 面试 情境模拟 心理测试 体检 个人资料核实等内容 49 心理测验 是通过一系列科学的方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法 50 心理测验种类 根据测量对象来分1 智力测验2 能力倾向测验3 成绩测验4 人格测验 根据测验人数来分1 个别测验2 团体测验 根据测验材料来分1 语言或文字测验2 操作性测验根据测验材料来分1 预测测验和成就测验2 难度测验和速度测验3 普通测验和诊断测验 51 心理测验的技术指标 标准化 客观化和常模化 信度 效度 难度 区分度 常模化是指每个测验都要提供一组测验分数 以此作为比较的基准 便于解释测量的结果 信度是指测试的可靠性或一致性 效度是指测试的有效性或正确性 难度是指题目的难易程度 区分度是指题目的鉴别力 52 地震 情节介绍 你在一个叫Edutours的公司工作 公司安排了一个团队到希腊克利特岛的考古胜地旅游 你是组织者和导游之一 六个爱好冒险的成员选择了去探索一个在地底下的古代坟墓 那里只能通过一条狭窄通道进去 当那些人一进到古墓就发生了一场轻微的地震 地面上的和古墓里的人都没有受伤 不过 这时的通道倒塌了 附近地下河中的水就开始往古墓里面流 你已经联系了救援队伍 他们唯一要你做的就是按顺序列出被困人员的名单 到时救援队就按这个顺序往外救人 这是为了在他们救人的时候不要引起任何的混乱 水位上升得很快 里面的人很有可能都出不来而被淹死 救援队伍还有30分钟的路程 53 你们必须整个团队一起讨论出一份名单提供给救援队伍 你们有30分钟来完成这份名单 在下面等待救援的队员在一些偶然的交谈中 你了解到如下一些关于他们的资料 Pia一名大学生 家里的唯一孩子 也是歌剧团的歌手 是一个很有发展前途的年轻人 William已经退休 William以前一直在照顾他那患有贫血病的妻子 这次是抽空出来旅游 Sandra两个小孩的专职母亲 一个4岁 另一个6岁 她和他的丈夫Mark以这次旅行来庆祝他们结婚10周年 Mark股票经纪人 Sandra的丈夫和两个小孩子的父亲 Sornsen某医药公司的研究员 他相信自己可以找出治愈爱滋病的药 Kathleen从紧张的调查研究中抽空出来参加这次旅游 她目前领导着一个国际飞行专家队伍对一系列的空难进行研究 在这次旅途中 她一直在细想着自己的工作 并相信已总结出了一个可能导致空难的共同原因 54 面试的步骤与方法 一 面试前的准备阶段1 确定面试的目的 2 慎重选择面试考官 3 科学地设计面试问题 4 选择合适的面试类型 5 确定面试的时间和地点等 55 面试的步骤与方法 二 面试开始阶段 三 正式面试阶段 四 结束面试阶段 五 面试评估阶段 56 面试常见的错误与改进 一 面试目的不明确在进行面试前 面试考官应考虑在下面的面试时间里 我要达到什么目的 我要向应试者介绍我们公司吗 面试的重点是否放在考察技能水平上 要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况 允许应试者在这段时间里提问吗 其他面试考官会问些什么问题呢 等等 这些都是很重要的问题 不要面试开始时才考虑它们 二 不清楚合格者应具备的条件许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题 可是在很多情况下 对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确 对任何一个岗位来说 指的是胜任工作的才能 这些才能指的是工作成功所必需的相关知识 技能 能力和动力各范畴 57 面试常见的错误与改进 三 面试缺少整体结构没有整体结构的面试 就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方 像很多人不愿问路或不肯使用地图一样 许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息 再选择合适的应试者 这有很大的害处 浪费了时间和金钱 应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲 包括所提的问题和完整地划分等级的方式 四 偏见影响面试每一个面试考官 个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响 如个人喜好 信仰 好恶等与工作无关的因素 会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者 58 选拔方法的使用 选拔方法的使用 决定使用哪些选择方法 要综合考虑时间限制 信息与工作的相关性以及费用等因素 对相对简单或无需特殊技能的工作 采用一种方法就行了 不同方法的结合使用方式大致如下三种 1 多级障碍式 即每种测试方法都是淘汰性的 求职者必须在每种测试中都达到一定水平 方能合格 2 补偿式 即不同测试的成绩可以互为补充 最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策 3 结合式 59 根据岗位和才能要求选择对应的方法 1 经营管理能力 情境模拟中的文件筐方法等 2 人际关系能力 情境模拟中的无领导小组讨论等 3 智力状况 笔试方法等 4 工作动机 心理测试 情境模拟 面试等 5 心理素质 心理测试中的投射测验等 6 工作经验 资历审核 面试中的行为描述法等 7 身体素质 体检等 60 行为描述面试的运用 一 行为描述面试的假设前提其假设前提是 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 行为描述面试的另一个假设前提为 说和做是截然不同的两码事 一般来说 面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息 一是应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式 二是了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 二 提出有关行为的问题 61 人员选择时应注意的问题 1 简历并不能代表本人2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征4 让应聘者更多地了解组织5 给应聘者更多的表现机会6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 关注特殊人员8 慎重做决定9 面试考官要注意自身的形象 62 应变方案 一 招聘备选方案的提出单位在从事招聘之前应认真考虑 决定怎样填补空缺的岗位 是否可以采用招聘备选方案 包括加班 转包 租赁员工等方案 这些方案在应聘者供不应求的情况下也可以使用 1 将其他部门的人员调配过来 2 加班 解决工作量中短期波动最常使用的方法也许就是利用加班了 63 应变方案 3 转包 即使一个单位预测出市场对它的商品或服务的需求是长期增长的 它仍然可能会拒绝录用人员 相反 单位会选择将工作转包给另一家单位的方式 实际中 当转包商在生产某些商品或服务上更具有专长时 这种方法特别具有吸引力 这样的安排常常会使双方都受益 4 寻找大学生等兼职人员 据估计 一个长期在编员工的保险福利一般要占到工资总额的30 40 之间 并且还不包括招聘成本 为避免这样一些成本开支并保持随工作负荷变动的灵活性 许多组织利用大学生作为兼职工 这样做 有助于单位通过提供对过量或特殊工作负担的处理来帮助他们的顾客 还避免了招聘 旷工和人员调整及员工福利所需的费用 64 应变方案 5 租赁员工 租赁员工是愈来愈流行的一种招聘的备选方案 目前各种劳务派遣组织提供的劳务人员就属于这种情况 由于劳务派遣组织为许多单位提供租赁员工 所以他们常常得到规模经济的好处 规模经济能够给他们带来较优的 低成本的福利方案 也使得流动就业的机会更多 对于租赁员工的单位而言 其好处是不必再进行人力资源的管理 包括对福利方案的维护等 65 应变方案 6 工作的重新设计 有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理 如果能够对工作进行重新设计 人手的问题可能就会迎刃而解 常见的工作设计方法有 工作扩大化 这种方法是通过重新设计使原有工作包含多项内容 如将属于分工很细的作业单位合并 由一人负责一道工序改为一人负责几道工序或几人负责几道工序等 这种方法既可以解决人手短缺或应聘者供不应求的问题 也可以使员工的工作变化增加 从而提高员工工作兴趣 工作丰富化 这种方法是通过减少工作层级 改变员工受人指定工作的立场 通过提高工作的挑战性 责任和自主权来达到向工作深度发展的目的 提高员工的工作效率和士气 此外 工作满负荷也是解决人员短缺的方法之一 工作满负荷是指每个员工的工作量都应当饱满 工作时间应得到充分利用 66 应变方案 二 当招聘需求为正值时当招聘需求为正值 表明目前组织内部人力资源供给小于人力资源需求 并且使用上述方法无法满足用人需要时 招聘工作就产生了 常见的招聘方法为 1 外部招聘 这是最常用的平衡人力短缺的方法 当人力资源总量缺乏时 采用此种方法比较有效 但如果组织有内部调整 内部晋升等计划 则应该先实施这些计划 将外部招聘放在最后使用 67 应变方案 2 内部招聘 是指当组织出现工作空缺时 优先把组织内部员工调整到该职务的方法 利用 内部招聘 的方式可以有效地实施内部调整计划 在人力资源部发布招聘需求时 先在组织内部发布 欢迎组织内部员工积极应聘 任职资格要求和选择程序和外部招聘相同 当组织内部员工应聘成功后 对员工的职务进行正式调整 员工空出的工作还可以继续进行内部招聘 当内部招聘无人能胜任时 进行外部招聘 68 应变方案 3 内部晋升 是指当较高层次的职务出现空缺时 优先提拔组织内部的员工 在许多组织里 内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容 对员工的提升是对员工工作的肯定 也是对员工的激励 由于内部员工更加了解组织的情况 会比外部招聘人员更快地适应工作环境 提高工作效率 同时节省外部招聘成本 4 技能培训 是指对公司现有员工进行必要的技能培训 使之不仅能适应当前的工作 还能适应更高层次的工作 这样 就为内部晋升政策的有效实施提供了保障 如果组织即将出现经营转型 应该及时向员工培训新工作知识和工作技能 以保证组织在转型后 原有的员工能够符合任职资格的要求 这样做的最大好处是防止组织冗员现象的发生 69 应变方案 三 当招聘需求为负值时有时 一些单位的招聘需求表现为结构性的 即某些职位为供给小于需求 有实在的招聘需求 而另一些职位则供给大于需求 表现为招聘需求为负值 而且二者根本没有办法互换 这时候就需要用其他的方法应对 再有当宏观经济形势进入低谷或组织发展步入衰退期等情况发生时 组织内部人力资源供给也会大于需求 出现人力过剩 这时 可以采取以下几种对策 1 招聘冻结 即取消原有的招聘计划 当出现员工退休 离职等情况时 除非形成关键人才的空缺 否则对空闲的位置不再进行人员补充 70 应变方案 2 提前退休 组织可以适当地放宽退休的年龄和条件限制 促使更多的员工提前退休 如果将退休的条件修改得足够有吸引力 会有更多的员工愿意接受提前退休 3 增加无薪假期 当组织出现短期人力过剩的情况时 采取增加无薪假期的方法比较适合 比如 规定员工有一个月的无薪假期 在这一个月没有薪水 但下个月可以照常上班 同样 可以缩短工作时间并适当减少薪酬 如一周工作4天或一天工作6个小时 4 裁员 是一种最无奈但最有效的方式 在进行裁员时 首先制定优厚的裁员政策 比如为被裁减者发放优厚的失业金等 然后 裁减那些主动希望离职的员工 最后 裁减工作考评成绩低下的员工 71 社会需要 归属 爱情 生理需要 衣 食 住 安全需要 人身安全 健康保护 需求层次理论 尊重需要 自尊 地位 自我实现 72 面试方法 按面试问题的结构化或标准化程度分类 结构化面试 指面试的内容 方式 评委构成 程序 评分标准 结果分析评价等构成要素 按统一制定的标准和要求进行的面试 优点 客观有效缺点 教条对面试官要求增高半结构化面试非结构化面试 73 面试方法 按面试内容设计的重点分类 行为表述式面试情境式面试综合式面试 74 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 结构化面试的步骤及技巧 75 结构化面试 时间及内容分配 准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验 指导 候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时 多问当时的意愿 而非只问技能 行为表现面试问 引导性 问题适当 探寻 总是 跟踪 获得关于行为表现的信息 76 招聘中的误区 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情绪智能寻找 超人 77 选才所包括的内容 求职申请表结构化面试心理测试取证 78 面试技巧内容介绍 怎样设定每个职位的面试围度如何就围度问问题 STAR行为面试法 如何判断候选人答案的真实性结构化面试的步骤及技巧怎样做可靠的总结评估 79 如何设定每个职位的围度例如 销售代表 围度 自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准 练练 80 如何就围度来问问题 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过 说过的事实 例子 81 理论性问题 引导型问题和行为性问题 如何使面试有效 82 STAR行为面试方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 83 的应用 不好的问题 你能承受压力吗 好问题 在过去的工作中 你是如何来化解工作压力的 说下当时的情况和你的化解办法给我听好吗 84 引导探寻总结直截了当理论性的 问行为表现问题的种类 85 适应能力 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 86 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作哪些方面发生变化 为什么 87 某公司财务经理面试题库 1 在财务管理 预算管理 投资融资等方面 你有哪些经验 请详细介绍 请介绍工作中的具体事例 2 你觉得自己最大的长处为何 你觉得自己最大的弱点 缺点 是什么 3 在目前的工作上 你觉得做的比较好的是哪些方面 比较困难的部分在哪里 4 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验 5 你觉得你的经理 或同事 会给你什么样的评语 6 对于工作表现不尽理想的人员 你会以什么样的激励方式来提升其工作效率 7 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗 8 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的 9 你对于我们公司了解多少 10 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何 88 面试官必做之统一口径 如何描述公司的主营业务 可提供事实及数据范围 如何描述公司的历史 如何描述待招聘的岗位 如何描述工作环境 给候选人描述职业生涯发展机会时 千万不要随便说 89 面试准备 至少15分钟的准备时间浏览候选人的简历 浏览什么 熟悉围度 每个围度要问的问题 STAR 和评估的尺度确保私密性 减少干扰 如何做 90 寒暄并开始面试 目标 欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做 介绍自己 握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 强调记笔记的目的 解释面试时间长度 程序及要谈的问题 91 面试过程中的专业技巧 问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示 92 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例 93 说出的话 内容 7 STAR 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 94 身体语言的变化 提示可能在说谎 突然坐直 突然软下去 95 眼神的变化 提示可能在说谎 眼睛乱转 向上看 96 面部表情的变化 提示可能在说谎 不自然 变红或变白 97 手势的变化 提示可能在说谎 讲述时突然加很多手部动作试图加强说服力 98 声音的变化 提示可能在说谎 说话速度突然变快或变慢 音量突然变高或变低 音调变粗或变细 99 全神贯注地倾听 面试误区 不停地说 二八 定律 问 听 倾听陷阱 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性的信号 处理信息不当 100 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事 101 做完整的记录 做记录是非常必要的 做笔记应注意 用简短的话把他讲的记下来 不要让他看到你在写什么 不要左涂右改 102 评估中的十大误区 像我 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 相比错误 盲点 首因效应 近因效应 从众心理 103 怎样做可靠的总结评估 组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分 104 第三部分 员工调配与晋升 105 员工调配的原则 一因事设人 二用人所长 容人所短 三协商一致 四照顾差异 性别 年龄 气质 能力 兴趣 106 员工晋升的原则 一国外 美国的 功绩晋升制 日本的 年功序列制 二国内 德才兼备原则 机会均等原则 民主监督原则 4 阶梯晋升和破格提拔相结合原则 5 有计划替补和晋升原则 107 第四部分 员工入职和离职管理 108 员工入职注意的问题 劳动关系薪酬绩效培训职业发展 109 离职原因罗列 工作厌倦 另谋高就 转换轨道 不受重视 自主创业 110 离职原因罗列 工资太低 身体不好 压力太大 无法胜任 路途太远 111 离职原因罗列 家庭因素 求学深造 骑驴找马 临时兼职 喜欢公职 112 离职原因罗列 专业不符 兴趣不符 有志难伸 制度问题 公司前景 113 员工离职的 高峰期 一 是入职后两周 二 是三个月试用期 三 是服务满两年 注意 前两个原因都与招聘有关 114 离职工作程序和方法 1员工向所在单位提出书面申请 2所在单位按照有关规定对申请进行审查 同意离职的 发给离职申请表 3同意离职的 所在单位在接到离职者填好的离职申请表 在规定期限内进行审批或转报 4对审批同意离职的 通知所在部门办理移交工作 归还公物等手续 5人事部门进行离职面谈 6离职人员向人事等部门办理相关手续 115 离职作业程序 标准化的离职作业程序包括填写离职单 离职面谈 核准离职申请 业务交接 办公用品移交 监督交接 人员退保 离职生效 资料存档 以及整合离职原因等一系列程序 而离职面谈是其中最为重要的一环 116 离职面谈内容 建立融洽关系 面谈的目的 对原来工作的意见 探究离职的原因 新旧工作的比较 改进意见 结论等 对于人力资源部来说 离职关注与工作有关的因素 并试