学习型组织建立与行为管理PPT课件.ppt

学习型组织建立与行为管理 探求企业组织效益持续增长的方法唐光照 1 本次训练教程内容 一 什么是学习型组织 二 学习型组织的起源及核心构成要素三 学习型组织五项修炼理论的操作与实践四 行为管理的理论基础五 行为管理的操作与实践 运用正面鼓励的力量六 企业管理实践的几点忠告 2 一 什么是学习型组织 一 学习型组织的真义 心灵的成长 二 学习型组织的时代背景 三 什么是单环学习 四 什么是双环学习 五 心智模式 学习型组织理论的精髓 3 一 学习型组织的真义 能做到心灵转变与成长的组织 彼得 圣吉曾后悔用 学习型组织 这个名词 造成了许多混淆不清 穿凿附会的理解 在 第五项修炼 书中所关心的学习 是双环学习 他用了一个英文字来说明这个概念 Metanoic 最初 彼得 圣吉是用 MetanoicOrganization 来命名学习型组织 后来嫌太艰涩难懂而改成了 LearningOrganization 而 Metanoic 在英文里的解释是 AShiftofMind 翻做中文就是 心灵的转变 也就是说一个能够做到心灵转变的组织 才是当初学习型组织的原意 4 什么是学习型组织 learningorganization 所谓 学习型组织 是能够有力地进行集体学习 不断改善自身收集 管理与运用知识的能力 以获得成功的一种组织 简而言之 就是能持续进行组织学习的组织 组织学习 organizationallearning 是一个持续的过程 是组织通过各种途径和方式 不断地获取知识 在组织内传递知识并创造出新知识 以增强组织自身能力 带来行为或绩效的改善的过程 5 二 学习型组织的时代背景 在21世纪 组织学习变得特别重要 1 知识的重要性 2 变化中的工作性质工作与学习密不可分工作观的转变 3 全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战 4 企业正面临着日益剧烈 飘摇不定的变化 5 个人的学习天性与对学习的渴望 6 整个世界正在成为一个相互学习的社会 6 三 什么是单环学习 单环学习 是一种解决问题的逻辑 当我们遭遇到问题时 我们会采取行动并得到结果 如果问题没有解决 再检讨解决问题的对策 并修正解决问题的行动 直到问题被解决为止 单环学习 较倾向行动 而且多属于在运作层面上的修正 一个生产线上的品质检验员就是一个最佳例子 7 四 什么是双环学习 双环学习 则是不同层次的问题解决逻辑 当我们不论用任何方法都无法有效地解决问题时 问题可能不是出在做事情的方法 而是看事情的角度 因此 我们要对行动背后的想法加以检视 反思我们看问题的心智模式并改善它 如此一来也许我们对问题的定义会有所不同 进而才能采取真正有效的行动 双环学习 则倾向于注重反思一端 而且是以挑战现况的一些深层假设为主 对一个企业来说 单环学习 与 双环学习 同样重要 举例说明 8 五 心智模式 学习型组织理论的精髓 在五项修炼中 系统思考协助我们看见全貌 而改变的关键却在于心智模式的转变 我们要放弃部分最佳即整体最佳的分割式思考 去寻求整体完美的动态搭配 这对于企业是一门全新的课题 第二型思维 我们的高杠杆解 最省力的那一点 大部分都在于我们的心智模式的转变 9 二 学习型组织理论的起源及核心构成要素 一 学习型组织理论的起源 二 学习型组织理论 核心 第五项修炼自我超越心智模式团队学习共同愿景系统思考 10 一 学习型组织理论的起源 学习型组织 最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章 一种新型的公司设计 他运用系统动力学的原理 非常具体地构想出未来企业的思想组织形态 层次扁平化 组织资询化 系统开放化 逐渐由从属关系转向工作伙伴关系 不断学习 不断重新调整结构关系 彼得 圣吉作为佛睿斯特的学生 继续以组织系统动力学位基础来研究如何建立一种更理想的组织 将一些新的创造性管理技术结合起来 发展出一种新型的组织概念 在近10多年中 对数千家企业进行研究 对一批企业作了辅导 积累了不少成功的案例 11 一 学习型组织理论的起源 圣吉博士随后将他们的辅导于研究成果写成 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 一书 介绍如何创造 学习型组织 的五项修炼 通过一套修炼办法提供企业整体运作的 群体智力 提高企业组织的竞争力 该书一出版即在西方产生极大的反响 彼得 圣吉也被誉为90年代新一代管理大师 未来最成功的企业将是 学习型组织 企业 它象个具有生命的有机体 任前所未有的复杂 混沌 变化扑面而来 它总能灵活伸展 轮转向前 12 二 学习型组织理论 核心 第五项修炼 第一项修炼 自我超越 PersonalMastery 第二项修炼 改善心智模式 ImprovingMentalModels 第三项修炼 建立共同愿景 BuildingSharedVision 第四项修炼 团队学习 TeamLearning 第五项修炼 系统思考 SystemsThinking 13 第一项修炼 自我超越 PersonalMastery 自我超越 的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望 集中精力 培养耐心 并客观地观察现实的过程 它是学习型组织的精神基础 精通 自我超越 的人 能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望 他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样 全心投入 锲而不舍 并不断追求超越自我 有了这种精神动力 个人的学习就不是一个一蹴而就的项目 而是一个永无尽头的持续不断的过程 而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力 也会不断学习 14 在组织中实现自我超越 个人美梦通过组织才能实现 组织的发展必须以个人发展为基础 学习型组织将个人与组织融为一体 在一个学习型组织 组织对于个人自我超越 是一个必要的条件 原因在于它提供了一个必不可少的环境 相反 如果鼓励大家各行其是 只能有害于组织的发展 组织的发展得不到保证 个人的自我超越也难以实现 15 自我超越的途径 建立个人愿景保持创造性张力看清结构型冲突诚实地面对真相运用潜意识 16 第二项修炼 改善心智模式 ImprovingMentalModels 改善心智模式 的修炼是把镜子转向自己 发掘自己内心世界深处的秘密 并客观地审视 借以改善自身的心智模式 更利于自己深入地学习 心智模式是一个看待旧事物而形成的特定的思维定势 这种心智模式 能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题 但另一方面 在一个急剧变动的社会中 我们心中存在的许多假设 成见甚至图像 印象 会影响我们看待新的事物 影响我们采取正确的行动 17 个人心智模式容易理解 它可能是一些简单的概括性的看法 像 人是不可信的 也可能是复杂的理论 像有关人与人之间互动方式的假设 列子 中有一个典型的故事 这个故事说有一个人遗失了一把斧头 他怀疑是邻居孩子偷的 便暗中观察他的行动 怎么看都不觉得他的一举一动像是偷他斧头的人 绝对错不了 当后来他在自己家中找到了遗失的斧头 他再碰到邻居的孩子时 便怎么看也不像是会偷他斧头的人了 18 心智模式往往就是一种简化了的假设 它常常是一种跳跃性的推论 即基于一些特例而得出的粗浅而概括性的想法 并以此作为回应行动的基础 19 心智模式案例 发射 挑战者号 航天飞机的决定 视危险不见 心智模式的消极起作用体现出来了 很长时间没出事故的历史使他们产生一种无懈可击的错觉 他们要求工程师拿出绝对证据 以证明那次发射是不安全的 为不听从他们的警告做出 合理解释 当然 绝对证据是不可能得到的 但是无论怎样 正常的程序应该是必须确保安全 而不是证明不安全 这个群体还有一种集体的幻觉 他们拒绝承认 甚至拒绝注意某位高级管理人员提出的颇具道理的 强烈的反对意见 由于定势的思维 他们没有考虑其他工程师的意见 并将其排除在外 20 改善心智模式要点 首先把镜子转向自己学会沟通用双赢 WIN WIN 理论 21 兼顾探询与辩护的技巧 在辩护你的看法时 要使自己的推论明确化 例如说明你如何产生这样的看法 以及所依据的原始资料 鼓励他人探究你的看法 例如 你看我的推论有没有破绽 鼓励他人提出不同的看法 例如 你是否有不同的原始资料或不同的结论 主动深入探询他人不同于自己的看法 例如 你的看法为何 你如何产生这样的看法 你是否有不同于我所依据的原始资料 22 兼顾探询与辩护的技巧 在探询他人的看法时如果你是在对他人的看法作假设 清楚叙述你的假设 并承认它们是假设 叙述你的假设所依据的原始资料 如果你对他人的反应并不是真的有兴趣 那就不要问问题 例如 如果你只是想表示礼貌或表现给别人看 23 兼顾探询与辩护的技巧 当双方陷入僵局时 他人不再敞开心胸探询他们自己的看法 询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法 询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其他的探询方式 24 兼顾探询与辩护的技巧 当你或他人对表达看法 或实验其他代替方案犹豫不决时 鼓励他人或自己努力思考 以开放的态度交流原因为何 如果彼此都有意愿 设计其他的方式来克服这些障碍 25 第三项修炼 建立共同愿景 BuildingSharedVision 千百年来 组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是 上下同欲 即建立共同的愿望 理想 远景或目标 愿景 共同愿景最简单的说法是 我们想要创造什么 正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象 共同愿景就是组织中人们所共同持有的意象或景象 它创造出众人是一体的感觉 并遍布到组织全面的活动种 而是各种不同的活动融会起来 26 建立组织的共同愿景 建立共同愿景是学习型组织的一项修炼 共同愿景对于企业的转型和维持现状都具有重要意义 如何建立共同愿景 管理者不能简单地采取 高层宣示 的做法 而应该具有耐心 并掌握一定的技巧 27 共同愿景及其描述 共同愿景最简单的说法是 我们想要创造什么 正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象 它创造出众人是一体的感觉 并遍布到组织全身的活动 而使各种不同的活动融会起来 28 建立共同愿景的两个要点 强调价值观通用电气价值观 痛恨官僚 开明 讲究速度 自信 高瞻远瞩 精力充沛 果敢地设立目标 视变化为机遇 适应全球化上海施贵宝八条原则 价值观愿景三个层次组织的大愿景团队的小愿景个人愿景 29 共同愿景及其描述 冷漠 不遵从 勉强 适度遵从 真正遵从 投入 奉献 30 第四项修炼 团队学习 TeamLearning 团队学习的修炼从 对话 dialogue 开始 所谓 对话 指的是团队中的所有成员敞开心扉 进行心灵的沟通 从而进入真正统一思考的方法或过程 对话 也可以找出有碍学习的互动模式 团队学习之所以非常重要 是因为在现代组织中 学习的基本单位是团队而非个人 除非团队能学习 否则组织就无法学习 31 团队学习 团队就是彼此需要他人行动的一群人 在组织种 团队成为学习最关键的单位 团队学习 是发展成员整体搭配与现实共同目标能力的过程 组织需要逐渐培养起越来越多的学习团队 进而形成组织整体学习的氛围 32 团队学习的方式 信息交换会议特别会议制度深度会谈与讨论 33 团队学习的要点 强调 深度汇谈 两种共识向下聚焦型找出大家的共同点 归纳为决定 低层次 都是臭皮匠 向上发展型以大家的意见为基础 找出大家以前没有认识到的 更深远 更本质的东西 34 深度汇谈 深度汇谈的过程 是一个人人畅所欲言 充分表达自己意见的过程 大家以多样的观点探讨复杂的问题 每个人摊出任心中的假设 并自由地交换他们的看法 在一种无拘无束的探索中 人人将深藏的经验与想法完全浮现出来 35 深度汇谈 悬挂假设 任何观点都建立在一定假设的基础之上 在深度汇谈中 我们必须先将自己的假设 悬挂 在面前 以便不断地接受询问与观察 如果我们一味地为自己辩护 或未觉察自己的假设 或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据 我们就无从悬挂自己的假设 36 深度汇谈 所有参与者必须视彼此为工作伙伴 人们跟伙伴与非伙伴的交谈不一样 无拘无束产生思维的互动 视彼此为伙伴 对建立一种成员之间良好的关系 以及消除真诚交谈时由于地位和身份阶层差距所带来的障碍有所帮助 工作中的伙伴关系 并不是说需要赞成或持有相同的看法 视彼此为伙伴能产生力量 反而是在看法存在差异的时候 37 深度汇谈 一个深度汇谈的辅导者必须做好一个 过程顾问 的许多基本工作 这包括帮助人们了解他们才是过程与结果的 主人 对深度汇谈的结果负成败责任 如果辅导者未能扮演好角色 让成员感觉某项话题被刻意禁止 成员便会开始抱着保留的态度 而不愿以悬挂假设 除此之外 辅导者可以通过深入参与去影响深度汇谈发展的动向 38 讨论 讨论时以追求事实真相 提高认识水平为最高目的 在有效的讨论活动中 人人都是赢家 个人可以获得独自无法达到的见解 用学习型组织的术语来说 以共同意义为基础的新心智开始呈现 一个代表组织共同意义的会集开始不断发展壮大 39 深度汇谈与讨论的交互运用 深度汇谈的核心是提出不同的看法 因而它的基本态势是发散性的 它寻求的是对于复杂的议题 提出多种可能的意见 讨论是提出不同看法并加以辩护 最后形成一个统一的看法 它的基本态势是集中性的 通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题 用讨论来做决议 一个学习型团体需要交互运用深度汇谈与讨论 两者的基本规则不同 目标不同 如果无法加以区别 通常团体既不能深度汇谈 也无法有效地讨论 另外 在具体运用种 团体学习的两项技术 讨论与深度汇谈可能是针对一个复杂的问题 也可能分步骤地针对一系列问题 而这一系列问题得到解决就意味着总的问题得到解决 40 团队学习的过程 阶段一 歧见带来混乱 阶段二 面对冲突的根源 阶段三 大容器中的探询 阶段四 激发共同创造力 41 第五项修炼 系统思考 SystemsThinking 企业与人类社会都是一种 系统 是由一系列微妙的 彼此息息相关的因素所构成的有机整体 这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响 牵一发而动全身 这种影响并不是立杆见影 一一对应的 而常常是要经年累月才完全展现出来 身处系统中的一小部分 人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段 或局部 而无法真正把握整体 系统思考的修炼就在于扩大人们的视野 让人们 见树又见林 42 系统思考 系统思考是看得见整体的一项修炼 系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展 它要求人们 从看局部到纵观整体 从看事件的表面到洞察其变化背后的结构 从静态的分析到认识各种因素的相互影响 进而寻找一种动态的平衡 圣吉提出的 系统思考 不仅有完整的知识体系 而且发展了实用的工具 将其他四项修炼融合在一起 43 五项修炼的整合 上述五项修炼中 系统思考 的修炼是非常重要的 它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务 防止组织在真正实践时 将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚 少了系统思考 就无法探究各项修炼之间如何互动 系统思考强化其他每一项修炼 并不断提醒我们 融合整体能得到整体大于部分之和的效果 44 系统思考理解系统的复杂性 深度汇谈心智模式团队学习 渴望和热情自我超越共同愿景 核心学习能力 45 彼德 圣吉学习十个法则 1 今日的问题来自昨日的解决方案2 作用力与反作用力3 欢喜不知愁来到4 显而易见的解决方案无效5 对策可能比问题更糟 6 欲速则不达7 因果规律8 杠杆原理9 鱼与熊掌可以兼得10 整体不可分割 46 三 学习型组织五项修炼理论的理解与操作实践 本企业学员现场举例工作中的案例 X Y角色小组讨论案例中X Y角色 五项修炼实践 导师点评案例 系统是如何运作的 由案例引发全员对本企业的管理现状进行系统思考 看清问题的真相 寻找可能的解决方案 47 三 学习型组织理论的理解与操作实践 一 本企业现场举例工作中的案例 X Y角色 二 小组讨论案例中X Y角色的不同心智模式 三 导师点评案例各角色的不同心智模式 浮现深层次的想法 四 小组讨论 案例中X Y角色如何自我超越 五 小组讨论 案例中X Y角色的共同愿景是什么 六 小组讨论 案例中X Y角色如何做到共同学习 七 导师点评X Y角色互动的真相 系统是如何运作的 八 由案例引发全员对本企业的管理现状进行系统思考 看清问题的真相 寻找可能的解决方案 48 建立彼得 圣吉学习型组织构架 指导观念理论 方法与工具基础设施创新 49 建立学习型组织的方法与工具 价值观练习反思与探询深度汇谈思考的阶梯左手原则学习实验室 50 四 行为管理的理论基础 一 影响企业员工行为方式的两种力量 二 改变行为方式的动力模式 ABC行动管理模式 三 企业管理中四种行为后果的影响1 正面鼓励2 威胁3 训斥4 惩罚 51 行为管理 行为心理 ConsistencyManagement 究竟什么影响了我们的行为 一般认为思想 动机 信念决定了我们的行为 行为学家认为 大多数情况下是我们对行为所导致的结果的预期 决定了行为 52 行为管理 一般行为公式 ConsistencyManagement 后果是如何影响行为的 做 好 继续做 正面强化 被鼓励 做 坏 不做了 惩罚 不做 好 不做了 坐享其成 不做 坏 只好做 负面强化 被威胁 做 无反应0 不做了0 消解 不做 无反应0 不做了0 消解 53 一 影响企业员工行为方式的两种力量 有两种力量影响着企业管理人员与员工的行为方式 一种是在某个行为出现之前发生的事情 我们称之为 前因 另一种是在这个行为出现之后发生的事情 我们称之为 后果 后果是某种行为反复出现的真正原因 举例 请客户就餐 54 影响人们行为的两个方向 在行为发生之前进行干预 一次行为 你可能让行为发生一次 两次但很少多于三次 在行为发生之后进行干预 持续行为 你可以让行为反复发生 狼来了 55 二 改变行为方式的动力模式 ABC行为管理 前因 Antecedent 行为 Behavior 后果 Consequence 背景事件表现鼓励 惩罚因素 A 前因 B 行为 C 后果 举例 56 ABC行为分析法对后果的分类 1 正面的或负面的 P N正面 负面 需要回答的问题 从行为发生者的角度来看 后果是正面的还是负面的 2 即刻的或未来的 I F即刻 未来 管理者应了解 后果是紧随行为出现的 即刻的 还是到以后的某个时间才出现 未来的 3 确定的或是不确定的 C U肯定 不确定这方面的问题表明了行为者实际体验后果的可能性 57 事例 系安全带 P N正面 负面 I F即刻 未来 C U肯定 不确定 实例 58 ConsistencyManagement 我们处于一个滥用前因 而忽视后果的世界里 后果 相对于不同的人或同一个人不同阶段来说是不一样的 行为心理总结 59 三 企业管理中四种行为后果的影响 正面鼓励威胁训斥惩罚上述的每一种后果 都具有对员工行为明显的和可预见的刺激作用 前两种 1 2 会增加某种行为 后两种 3 4 会减少某种行为 必须注意 只有正面鼓励对行为人起正面作用 其余三种对行为人是其负面作用的 但它们四种力量在管理中都是有用的 60 三种改变行为方式的负面力量 威胁 会使行为方式朝着防止和逃避惩罚的方向改变 威胁是有效的 在影响别人行为的方法中它是最常用的一种 训斥 能使坏的行为得到制止 但解决不了真正的问题 对员工不良的行为进行训斥并不能保证员工会作出良好的事情 惩罚 与训斥一样 能够使惩罚对象的原有行为减少 与训斥不同的是 它会使行为人失去某些自己很在意的东西 但过多使用或过重的使用 则会产生严重的后果 管理者应该回避使用这三种手段 61 提示 有效管理者对威胁 训斥 惩罚三种手段应慎用 首先 这三种手段对双方 使用方和使用对象 都产生不良影响 其次 这三种手段很难有效的使用 第三 这三种手段本身并不能真正解决问题 能使企业不良行为得到最终和最彻底的改变 就必须使用正面鼓励的方法 62 五 行为管理的操作与实践 运用正面鼓励的力量 一 正面鼓励如何使企业期望的行为持续下去 二 管理者运用正面鼓励常犯的错误 三 管理者使良好的工作表现持续产生的能力 四 给予鼓励与接受鼓励的互动系统实践 63 一 正面鼓励的概念与理解 正面鼓励的概念 当某个行为出现后 正面鼓励的力量就在于能够使那种行为得到增强 而正面鼓励就是实施这种力量