《高级采购师》课件.ppt

高级采购师 gjcgsbj 密码 123456 高级采购师 需求分析 2 采购计划制订 采购过程控制 2 2 供应商管理 2 采购信息管理 2 采购培训与指导 2 采购制度改革 不同企业的发展选择 第一章需求分析 1 1市场研究1 2需求确定 第一章需求分析 1 1市场研究1 2需求确定 第一章需求分析 为什么要进行采购市场调研 第一章需求分析 了解市场供应状况的调查与分析 制造企业了解内外采购环境的关键 为预测采购需求奠定基础 零售业基于采购与销售的整个市场调查 第一章需求分析 确定调查对象和单位 明确调查目的与主题 确定市场调整项目 选定市场调查方法 估算市场调查费用 明确市场调查进度 撰写调查项目建议书 采购市场基础调查的组织策划程序 第一章需求分析 高级采购师的市场研究任务1 宏观经济形势分析2 宏观经济政策分析3 行业状况与商品供求形势分析4 预测特定商品价格走势5 国际市场行情分析 第一章需求分析 1 宏观经济形势分析准确把握宏观经济运行态势跟踪宏观经济变量分析宏观经济形势变化对采购市场的影响 第一章需求分析 2 宏观经济政策分析跟踪宏观经济政策目标变化把握财政政策变化把握货币政策变化预估宏观经济政策调控效果 第一章需求分析 3 行业状况与商品供求形势分析 1 分析行业发展状况的方法 2 预测行业发展趋势 3 预估产业政策调控效果 4 根据历史资料绘制重点商品供销曲线 第一章需求分析 3 行业状况与商品供求形势分析 1 分析行业发展状况的方法波特产业竞争力五力模型P12GE 麦肯锡业务组合分析模型P14 第一章需求分析 3 行业状况与商品供求形势分析 2 预测行业发展趋势P16需要分析行业增长过程中的投资 消费和出口的影响因素 第一章需求分析 3 行业状况与商品供求形势分析 3 预估产业政策调控效果 4 根据历史资料绘制重点商品供销曲线 第一章需求分析 4 预测特定商品价格走势 1 调查商品价格历史资料 2 绘制历年重点商品价格曲线 3 预测商品价格变化趋势 4 商品价格变化趋势分析例举 第一章需求分析 价格信息发布部门中国人民银行研究局国家统计局国家信息中心经济预测部国家发改委价格监测中心 第一章需求分析 国际市场价格总水平变化趋势联合国 国际货币基金组织 世界银行等权威机构定期发布的关于世界经济增长的预测报告 是观察国际市场价格变化的权威基础性资料 国际市场商品价格 月刊 第一章需求分析 第一章需求分析 5 国际市场行情分析 1 识别经济周期 2 鉴别市场行情指标 3 分析工业生产和订单变化 4 分析国内贸易和商品库存 5 研究世界市场行情 6 跟踪综合商品价格指数变化 7 全球采购市场的综合分析 第一章需求分析 5 国际市场行情分析 7 全球采购市场的综合分析P36不同市场的份额分析各国采购量变化趋势分析出口市场竞争状况分析对现有市场进行分析和监控市场交易量 价比较分析 第一章需求分析 1 1市场研究1 2需求确定 第一章需求分析 1 预测企业中长期内部需求变化2 修订需求计划 第一章需求分析 1 预测企业中长期内部需求变化P50企业增长态势分析企业成长性财务状况分析中长期内部需求分析影响需求的内在变量影响需求的外在变量 供求因素 内在因素外在因素 历年生产计划及其调整过程历年销售计划及其调整过程库存情况P55其它内部需求变化 第一章需求分析 2 修订需求计划P57 滚动采购需求计划编制 滚动式采购计划 二月采购量 K D G A H 三月准备采购量 L E G B I 预计三月初结存 B K A D 四月份预测采购量 M F G C J 第一章需求分析 相关知识 P59需求管理MRPERP 一个零部件价格引发的案例 第一章需求分析 主观概率法是指预测人员对预测事件发生的概率作出主观的估计 然后通过运算找出平均值求得结果的方法 举例 两种市场预测法 第一章需求分析 例 其电冰箱厂欲运用主观概率法预测2005年压缩机采购增长率 已知2004年压缩机采购增加率在5 15 之间 包括采购经理在内的五位预测人员 对2005年压缩机采购增长率的概率分析如表所列 据此得出本年度压缩机采购增长率 第一章需求分析 第一章需求分析 先计算出五位预测者对2004年不同采购增加率估计的总计 对5 估计总计为 0 2 0 1 0 3 0 2 0 4 1 2对10 估计总计为 0 6 0 5 0 4 0 5 0 4 2 4对15 估计总计为 0 2 0 4 0 3 0 3 0 2 1 4 第一章需求分析 则2005年采购增长率预测 10 2 第一章需求分析 一元线性回归法即运用回归分析方法预测需求量 所谓回归分析 就是对已经建立起自变量及因变量之间相关的数学模型 运用数量运算分析 找出其变化规律的一种数理统计方法 第一章需求分析 最小二乘法原理就是从X Y 自变量 因变量 的统计数据中找出一条趋势直线 让其比任何直线都更能接近所有统计数字 也就是说 所求a b满足的这条直线上的对应数字与相应实际统计数字之间的误差平方和最小 直线求出后便可用来预测需求量 即知道某一年份 X 便可通过公式求出需求量 Y 来 为了辨别上的清除 可列表解题 已知企业生产某种产品 过去八周领用某种钢材的记录数量如下表所示 所以 一元线性回归方程为 y 4 75 1 036x 当x 9时 y 14 x 10时 y 15 x 11时 y 16 x 12时 y 17 所以下一个月的采购需求量应为14 15 16 17 62吨 预测结果 第一章需求分析 采购需求的认证过程 采购师应掌握 第一章需求分析 认证准备流程 一个网上采购惨剧的启示 第二章采购计划制定 2 1采购战略制订2 2采购计划审核 第二章采购计划制定 2 1采购战略制订2 2采购计划审核 制定和实施采购战略采购计划的生成过程 第二章采购计划制定 高级采购师的基本职责 采购师的基本职责 集中采购 分散采购 采购计划生成过程 待批采购计划的生成过程 采购计划本地审批过程 采购计划上报审批过程 如何制定和实施企业采购战略 第二章采购计划制定 企业采购战略制定是一个基于采购环境分析确定采购目标谋划与选择采购策略最终形成采购战略规划的过程 第二章采购计划制定 1 如何进行采购环境分析 分析内容供应环境分析内部采购环境分析分析步骤 采购的宏观环境供应商所处行业环境分析供应商因素分析 采购在企业管理中的地位各部门 生产 销售和财务 对采购的支持力度信息技术在采购工作中的应用程度 确定采购环境分析目标 搜集 整理和分析资料 进一步调研 设计采购环境调研方案 实施采购环境调查 编写采购环境分析报告 停止 是 否 采购环境分析流程 第二章采购计划制定 2 明确采购战略目标采购目的衡量实现采购目的的具体指标应该实现的采购指标实现采购目标的时间表 标杆法 与标杆企业的采购供应活动 第二章采购计划制定 3 谋划与选择采购策略采购物品战略定位采购品种策略 即品种种类 性质 数量 质量等的选择 自制与外购决策采购模式 即采购主体 采购技术 采购途径 联合方式等的选择 谈判策略供应商选择与开发战略采购成本战略物流策略 诸如运输方式 运输途径 运输商等的选择等 采购人员开发战略 第二章采购计划制定 4 形成采购战略规划采购理念与宗旨采购目标 长期目标 年度或季度目标 具体策略采购方案 包括预算和应急计划 P69表采购策略最终要转换成行动 执行 方案 第二章采购计划制定 5 实施采购战略采购组织采购人员采购目标分解与落实采购作业流程调整与改造进度控制保证措施 企业外包战略 如何制订分包与外包采购方案 第二章采购计划制定 分包类型P72制定业务外包方案P73识别企业自身核心能力选择外包公司 采购服务提供商的选择单一采购服务提供商多个采购服务提供商整合的单一采购服务提供商预测外包效益制定外包方案和外包管理制度时间进度控制动态监控 第二章采购计划制定 采购外包中存在的最大问题是 采购服务提供商在向外包企业传递价格降低信息上存在延迟 如何解决 第二章采购计划制定 一个企业觉醒时的观念与行动 采购政策制定 定义P91 采购政策制定流程P75采购政策的评估与修订采购手册的编写P77 第二章采购计划制定 本节相关知识 第二章采购计划制定 1 战略管理的三个层次P81 企业战略管理金字塔 2 战略型采购供应管理在制定战略型采购计划 首先要明确资源战略 而对于供应商战略管理主要是回答供应商在哪里及如何管理的问题 哪个供应商能够提供总成本最低 质量最高 提前期最短以及最好的服务 哪个供应商能提供提高产品技术的途径 每个潜在供应商的相对优势是什么 每个可选供应商的相对风险是什么 第二章采购计划制定 3 外包与第三方采购服务外包 英文是outsourcing 即由内部生产投入品 有形商品 服务 知识产权等 转变为从包部供应商处购买 企业只保留最核心的业务 如市场 关键系统设计和系统集成 总装配 以及销售 从价值链的角度看 外包是指截取过去价值链的一部分 缩小经营范围的转变P84 第二章采购计划制定 3 外包与第三方采购服务第三方采购及其优点P85外包与第三方采购服务的新方法供应合伙关系或联盟一体化供应准时制 JIT 采购供应商城分销商合作采购者合作 第二章采购计划制定 4 自制与外购决策影响自制与外购决策的因素P89如何选择 1 定量分析 2 定性分析 第二章采购计划制定 某商品可以以每单位25元购入 或者由其分厂在生产率为一年10000单位时以23元制出 自制的生产准备成本为50元 外购的订货成本为5元 该商品的年需求量为2500单位 储存成本为10 问该商品应外购还是自制 第二章采购计划制定 经济订货量 EOQ 单位 总成本 TC 2500 25 2 50 100 62750 元 经济生产量 EPQ 单位 总成本 TC 元 自制 外购 自制与外购决策的弱项评估模型P91 一个企业实施集中采购的问题 第二章采购计划制定 2 1采购战略制订2 2采购计划审核 第二章采购计划制定 1 审核 修订采购计划P92审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策方案审核采购计划是否采取适当的措施 有关人员的责任是否明确审核采购计划是否得到了适当的控制审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标 第二章采购计划制定 2 审核 修订商品结构优化计划 超市 审核商品结构构建的程序P93商品结构优化方法 第二章采购计划制定 3 制定自有品牌开发计划自有品牌开发要点 1 自身条件评估和时机选择具备相当的规模和经营实力具有良好的商誉和品牌优势 2 商品选择技术含量不高的商品品牌意识不强的商品单价较低的商品购买频率较高的商品 3 品牌选择制定价格与促销策略采购与质检人员的培训与遴选 第二章采购计划制定 3 制定自有品牌开发计划自有品牌开发方式选择贴牌生产投资 并购生产企业自产自销 第二章采购计划制定 4 制定贴牌生产计划 OEM P110定义制定OEM合作标准流程P100选择委托加工制造商选择途径签订OEM合作协议 第二章采购计划制定 多事业部集团公司管控模式与采购计划P111多事业部集团公司采购体制P116 沃尔玛的战略选择 一 沃尔玛的战略选择 二 康师傅集团供应商管理策略的演变 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 企业采购流程规划三个战略要点 第三章采购过程控制 企业采购流程规划的基本步骤P120 明确功能设置 作业环节及其先后顺序与时效控制设置采购作业关键点明确权责和任务划分程序繁简或被重视程度处理程序因地 因时制宜 与时俱进 体现便利化的要求 第三章采购过程控制 企业常规采购的流程规划P121 采购的标准程序采购业务人员 采购部门 接口部门和财务部门的权责划分 第三章采购过程控制 零售 连锁 企业采购流程规划制造业企业采购流程规划企业国际采购流程规划 第三章采购过程控制 准时制 JIT 下的采购流程规划 需调整 创建准时化采购班组制定计划 确保采购流程规划采购策略有计划 有步骤地实施精选少数供应商 建立伙伴关系搞好供应商的培训 确定共同目标进行试点工作JIT采购特点和意义 海尔的准时化采购 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 确定供应商选择标准P130自制与外包采购的选择单一供应商与多家供应商的选择国内供应商与国际供应商的选择直接采购与间接采购的选择进行采购洽商过程控制与评估组织全球采购和国际订货会制定期货交易方案 第三章采购过程控制 决定供应商选择的方法 补 1 采购人员自行决定指通过调查 征询意见 综合分析和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法 主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或者直接由采购人员凭经验作出判断 简单 快速 方便 但是缺乏科学性常用于选择企业非主要原材料的供应商 第三章采购过程控制 2 建立专门审核小组 1 调查了解供应商初步调查 此阶段对象的选择基本依据就是其产品的品种规格 质量 价格水平 生产能力 地理位置 运输条件等 在这些条件合适的供应商当中选择几个 就是我们初步调查的对象 深入调查 此阶段对象的选择 一是根据ABC分类确定自己产品的重要程度 二是根据供应商企业的生产能力水平的实际情况 对于企业的关键产品 重要产品 我们要认真地选择供应商 这些产品 或者是价值高 或者是精度高 或者是性能优越 或者是技术先进 或者是稀缺品 或者是本企业产品的关键的零部件等 要对这些产品供应深入研究考察考核 选择真正能够满足本企业要求的供应商 对于那些不太重要的产品 例如普通的 供大于求的原材料 通用件 标准件 零件 部件等 可以不需要进行深入调查 深入的调查则需要考察企业的实力 生产能力 技术水平 质量保障体系和管理水平等 第三章采购过程控制 2 考察供应商试运行阶段的考察更实际 更全面 更严格 因为这是直接面对实际的生产运作 在运作过程中 就要进行所有各个评价指标的考核评估 包括产品质量合格率 准时交货率 准时交货量率 交货差错率 交货破损率 价格水平 进货费用水平 信用度 配合毒等的考核和评估 在单项考核评估的基础上 还要进行综合 3 考核选择供应商通过试运行阶段 得出各个供应商的综合评估成绩 基本上就可以最后确定哪些供应商可以入选 哪些供应商被淘汰 哪些应列入候补名单 候补名单中的成员可以根据情况处理 可以入选 也可以落选 这个工作需要采购管理部门牵头负责 全厂各个部门共同协调才能完成 第三章采购过程控制 4 招标选择当采购物资数量大 供应市场竞争激烈时 可以采用招标方法来选择供应商 招标采购是通过在一定范围内公开采购信息 说明拟采购物品或项目的交易条件 邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价 经过比较分析后 按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式 第三章采购过程控制 5 协商选择在潜在供应商较多 采购者难以抉择时 也可以采用协商选择方法 既有采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商 同它们分别进行协商 再确定合适的供应商 和招标方法比较 协商选择方法因双方能充分协商 在商品质量 交货日期和售后服务等方面较有保证 但由于选择范围有限 不一定能得到最便宜 供应条件最有利的供应商 当采购时间紧迫 投标单位少 供应商竞争不激烈 定购货物规格和技术条件比较复杂时 协商选择方法比招标方法更为合适 第三章采购过程控制 对供应商选择的考核 补 短期考核长期考核 第三章采购过程控制 对供应商选择的考核短期考核对供应商选择的短期考核 选择的短期标准一般是商品质量合适 价格水平低 交易费用少 交付及时 整体服务水平好 采购单位通过市场调查获得有关供应单位的资料 从这几个方面进行比较 依据比较结论作出正确决策 第三章采购过程控制 1 产品质量合适质量次 价格偏低的商品 虽然采购成本低 但实际上会导致企业的总成本的增加 因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中 往往会影响生产的连续性和产成品的质量 这些最终都将会反映到企业总成本中去另一方面 质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用 如果质量过高 远远超过了生产要求的质量 对于企业而言也是一种浪费 采购中对于质量的要求是符合企业生产所需 要求过高或过低都是错误的 评价供应商产品的质量 不仅要从商品检验入手 而且要从供应商企业内部去考察 如企业内部的质量检测系统是否完善 是否已经通过了ISO9000论证等 第三章采购过程控制 2 成本低对供应商的报价单进行成本分析 是有效甄别供应商的方式之一 成本不仅仅包括采购价格 而且包括原料或零部件使用过程中或生命周期的结束前所发生的一切支出 价格最低的供应商不一定就是最合适的 因为如果在产品质量 交货时间上达不到要求 或者由于地理位置过远而使运输费用增加 都会使总成本增加总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素 总成本包括取得成本 作业成本和处置成本 第三章采购过程控制 需考虑的成本 取得成本包括下列几项 开发成本 即寻求 查访 评选供应商的支出 包括订单处理的费用 采购价格 即与供应商谈判后购入的成本 运输成本 如果是从国外采购 供应上以FOB报价 买方还要支付运费 甚至保险费 检验成本 即进料检验所需支付的检验人员的工资以及检验仪器或工具的折旧费用 作业成本主要包括 仓储成本 包括仓库租金 仓库人员工资 仓储设备的折旧费用等 维修成本 包括各种材料的维护 修理等成本 第三章采购过程控制 3 交货及时供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货 直接影响企业生产和供应活动的连续性 因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一 企业在考虑交货时间时 一方面要降低原料的库存数量 另一方面又要降低断料停工的风险 影响供应商交货时间的因素主要有 供应商从取得原料 加工到包装所需的生产周期 供应商生产计划的规划与弹性 供应商的库存准备 所采购原料或零部件再生产过程中所需要的供应商数目 运输条件及能力 供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示 第三章采购过程控制 4 整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力和态度 如各种技术服务项目 方便订购的措施 为订购者节约费用的措施等 包括安装服务 培训服务 维修服务 升级服务等 履行合同的承诺与能力 要先确认供应商对采购的项目 订单金额及数量是否感兴趣 订单数量大 供应商可能生产能力不足 而订单数量少 供应商可能缺乏兴趣 供应商处理订单的时间 供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力 供应商是否具有自行研发产品的能力 供应商目前的闲置设备状况 以了解其接单情况和生产设备的利用率 第三章采购过程控制 长期考核选择供应商的长期标准主要在于评估供应上是否能保证长期而稳定的供应 其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展 是否具有健全的企业体制 与公司相近的经营理念 其产品未来的发展方向能否符合公司的需求 以及是否具有长期合作的意愿等 第三章采购过程控制 供应商的财务状况是否稳定可利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果 观察其所有的资产和负债情况 通过损益表 考察供应商一段时期内的销售业绩与陈本费用情况 如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务比率 以观察其现金流动情况 应收应付账款的状况 库存周转率 获利能力等 第三章采购过程控制 2 供应商内部组织与管理是否良好如果供应商组织机构设置混乱 采购的效率与质量就会因此下降 甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地 高质量地完成 供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个因素 如果供应商的高层没有将买方市委主要客户 在面临一些突发状况时 便无法取得优先处理的机会 还可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况看出管理者对生产工具 产品质量的重视程度以及内部管理的好坏 另外 可以参考供应商同业之间的评价及在所属产业的地位 对客户满意程度的认知 对工厂的管理 对原材料来源地掌握 对生产流程的控制 也是评估供应商内部管理时的管理指标 第三章采购过程控制 3 供应商员工的状况是否稳定员工平均年龄状况供应商员工的工作态度及受培训的水平 一个采购人员的窘境 第三章采购过程控制 采购洽商的磋商环节 补 采购洽商可通过来往函电进行也可通过双方面谈 一般地说 交易的磋商有询盘 发盘 还盘 和接受4个环节 其中发盘和接受 是达成交易 合同成立必不可少的两个基本环节和必经的法律步骤 第三章采购过程控制 1 询盘是指准备购买或出售商品的人向潜在的供货人或买主探询该商品的成交条件或交易可能性的业务行为 它不具有法律上的约束力 也不是每笔交易必经的程序 询盘的内容可以涉及某种商品的品质规格数量包装价格和装运等成交条件 也可以索取样品 其中多数是询问成交价格 因此 在实际业务中 也有人把询盘称作询价 如果发出询盘的一方 只是想探询价格 并希望对方开出估价单则对方根据询价要求所开出的估价单 只是参考价格 它并不是正式的报价 因而也不具备发盘的要件 在国际业务中 发出询盘的目的除了探询价格或有关交易条件外 有时还表达了与对方进行交易的愿望 希望对方接到询盘后及时作出发盘 以便考虑接受与否 这种询盘实际上属于邀请发盘 第三章采购过程控制 2 发盘又称发价或报价 在法律上称为要约 根据 联合国国际货物销售合同公约 规定 凡向一个以上特定的人提出的订立合同的建议 如果内容十分确定并且表达了发盘人有在其发盘一旦得到接受就受其约束的意思 即构成发盘 发盘既可由卖方提出也可由买方提出 后者习惯上称为递盘 第三章采购过程控制 构成发盘的条件 向一个或一个以上特定的人提出 发盘中必须有指定的受盘人 受盘人可以指定一个或多个 在各种媒体上所作的商业广告 向大众散发的商品价目表等 通常只能视为发盘的邀请 内容十分确定 根据 公约 规定 在提出的订约建议中 如果写明货物 并且明示或默示地规定数量和价格或如何确定数量或价格 即为十分确定 至于其他内容 如货物的包装 交货和支付条件等 可在合同成立后 按双方之间已确立的习惯做法或按 公约 中的有关规定予以补充 在实际业务中为避免引起争议 在对外发盘时 最好将品名 质量 数量 包装 价格 交货时间 地点和支付方式等主要交易条件列明表明发盘人在发盘得到接受时承受约束的意旨 承受约束的意旨是指发盘一旦得到受盘人接受 发盘人即按发盘条件订立合同 因此 发盘人如果在订约建议中加注了一些保留或限制性条件 如 以发盘人最后确认为准 以领到进口许可证为准 等 这样的订约建议就不是发盘 而只能视为发盘的邀请 第三章采购过程控制 发盘的生效及有效期发盘通常都规定有效期 此有效期对发盘人和受盘人均有约束力 但有效期并非构成发盘的必要条件 如发盘未规定有效期 根据法律的解释 在合理时间内有效 而 合理时间 在国际上并无统一的明确解释 因此 在实际业务中 对外发盘时 应明确规定发盘的有效期 在通常的情况下 发盘都具体地规定一个有效期 作为对方表示接受时间限制 超过发盘规定时限 发盘人即不受约束 根据 公约 的规定 采用口头发盘时 除发盘人发盘时另有声明外 受盘人只能当场表示接受为有效 采用函电式成交时 发盘中一般都明确规定有效期 其规定方法为 规定最迟接受的期限 例如发盘有效期为5天 或发盘限5天内回复 第三章采购过程控制 发盘的撤回和撤销发盘的撤回 withdrawal 与撤销 revocation 是不同的概念 前者是指发盘人在发盘送达受盘人之前 即发盘生效以前 将其撤回 以阻止其生效 后者是指发盘人在发盘送达受盘人 即发盘生效之后 将发盘取消 使其失去效力 第三章采购过程控制 关于发盘的撤回 公约 和我国 合同法 均规定 发盘是可以撤回的 只要撤回通知先于发盘送达受盘人或于发盘同时送达受盘人 发盘人可以修改或撤回发盘 撤回的条件是发盘人必须向受盘人发出撤回的通知 且该通知必须在发盘到达受盘人之前或于发盘同时到达受盘人 第三章采购过程控制 关于发盘能否撤销 公约 和我国 合同法 均规定 在订立合同之前 发盘可以撤销 如果撤销的通知于受盘人发出接受通知之前送达受盘人 但在下列两种情况下 发盘不得撤销 在发盘中规定了有效期 或以其他方式表示该发盘是不可撤销的 受盘人有理由信赖该发盘是不可撤销的 并本着对该发盘的信赖采取了行动 第三章采购过程控制 发盘的失效又称发盘的终止 是指发盘法律效力的消灭也就是发盘人不再受发盘的约束 受盘人也失去了接受该发盘的权利 引起发盘失效的原因主要有 发盘有效期届满或虽未规定有效期 但在合理时间内未被接受 发盘人依法撤销发盘 受盘人拒绝发盘 受盘人对发盘的内容作了实质性的变更 即受盘人对发盘的还盘 发盘人作出发盘后 发生了不可抗力 或者发盘人或受盘人在发盘被接受前丧失行为能力 如死亡 破产等 该发盘的效力也可终止 第三章采购过程控制 还盘 CounterOffer 又称还价 在法律上称为反要约 是指受盘人对发盘的内容不同意或不完全同意而提出的修改 限制或添加的建议 还盘是受盘人对发盘的拒绝 也是受盘人以发盘人的地位所作出的新发盘 因此 一项发盘经受盘人的还盘后即刻失去效力 除非得到原发盘人的同意 受盘人不得在还盘后反悔 再接受原发盘 第三章采购过程控制 接受 Acceptance 在法律上称为承诺 是受盘人同意发盘人在发盘中提出的各项交易条件 并愿意按这些条件达成交易 订立合同的一种表示 按 公约 规定 受盘人必须以某种方式向发盘人表示接受 接受的方式有两种 一是用 声明 statement 即以口头或书面形式表示 二是以 行为 conduct 来表示 如卖方发运货物或买方支付价款 但是 沉默 silence 或不行为 inactivity 本身并不等于接受 如受盘人收到发盘后 不采取任何行动对发盘作出反应 不能认为是对发盘表示接受 第三章采购过程控制 构成一项有效的接受应具备的条件 1 接受必须由指定的受盘人作出 发盘是向特定的人作出的 因此 只有发盘中指定的受盘人才能对发盘作出接受 任何第三方作出的接受 都不能视为有效的接受 只能作为一项新的发盘 2 接受的内容必须与发盘的内容一致 接受必须是受盘人无条件地 全部同意发盘中的条件 公约 及我国 合同法 将接受中对发盘条件的变更分为实质性变更和非实质性变更发盘条件 凡对货物的价格 付款 质量和数量 交货地点和时间 赔偿责任范围或解决争端等的添加或不同条件 均视为实质上变更发盘条件 3 接受必须在发盘有效期内送达发盘人 当发盘规定了有效期 受盘人必须在规定的有效期将接受通知送达发盘人 接受方能有效 如发盘没有规定有效期 则受盘人应在合理时间内将接受通知送达发盘人 第三章采购过程控制 接受生效的时间 公约 和我国 合同法 均规定 接受送达发盘人时生效 如受盘人是以某种行为表示接受的 在受盘人作出某种行为时 接受即刻生效 接受生效的时间就是国际货物买卖合同成立的时间 第三章采购过程控制 接受的撤回根据 公约 及我国 合同法 规定 接受可以撤回 撤回通知可先于接受通知或于接受通知同时送达发盘人 接受一旦送达发盘人即不能撤销 因为 接受送达发盘人 接受就生效 而接受一旦生效 合同即告成立 当事人就不得撤销接受或修改其内容 否则就是撤销或修改合同 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 编写采购合同文本P154采购合同文本框架采购合同文本实例 招标采购是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为 在招标采购中 其最大的特征在于其 公开性 凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标 优点 有利于做到采购工作的 公开 公正 公平 有利于形成符合市场的真实价格 有利于提高采购质量 有利于采购方建立供应商的信息资源库 增大选择范围 有利于降低采购成本 缺点 采购费用较高 容易出现供应商合谋或者 抢标 即过度压低价格而中标 出现偷工减料 以次充好 影响产品质量 是采购程序复杂 应变性差 如果底价泄密易带来巨大风险 第三章采购过程控制 上海石化招标采购的具体做法六煤炭企业物资联合招标采购效果 招标采购的组织与实施 一 制定招标采购计划阶段 确定招标采购内容招标采购内容指通过招标方式采购的货物 土建工程 成套设备和相关服务 如果招标采购内容制定不当 对企业的不良影响将是深远的 该阶段取决于招标采购活动的前期准备阶段 特别是可行性分析环节 对任何决策的制定而言 可行性研究是关键环节 研究范围应尽量全面 第三章采购过程控制 第三章采购过程控制 对于工程建设项目应在 技术评价 财务评价 国民经济评价 商务评价 社会评价和环境评价等方面进行可行性研究 对于新建企业投资项目可行性研究一般应包括以下内容 实施纲要 项目背景和历史 市场和生产能力 材料和投入物 建厂地区和选址 项目设计 工厂组织和管理费用 人工和建设进度安排 投资资金来源及财务 经济评价 债务责任及措施风险分析 对于既有企业的技术改造项目 应对以下方面进行可行性研究 技术改造带来的新产品和服务的市场定位 现有产品和服务的市场地位 新产品和服务的市场预期 新产品和服务与竞争者的差异性 新产品和服务的生命周期 新产品和服务的营销组合及成本 新产品和服务的性能 指标及特点 为满足上述要求需由企业自备 为满足上述要求需从企业外部获得的条件 新产品和服务的成本核算 设备 装置和系统 零部件 原材料 辅助材料 土建工程 员工 知识产权 资金 除了要进行可行性研究外 可行性评审环节是对招标采购内容 把关 的一个必要环节 不论是实施人自身还是相关的审批机构都应该极端负责地做好评审工作 第三章采购过程控制 2 确定招标采购资金 中华人民共和国招标投标法 规定 招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实 招标采购资金的落实是开展招标采购活动的根本前提之一 采购资金来源无外乎两种 第一种是招标人使用自有资金 第二种是招标人获取外部资金 第一种只要招标人权衡好现有资金的使用成本以及风险 资金头寸等因素 即可自行决定资金的使用 在第二种情况下 招标人须从外部取得资金 取得资金的途径多种多样 从地域可划分为国内筹资和国外筹资 从资金性质上可分为股本投资和借款等几种 第三章采购过程控制 3 确定招标采购主体招标采购内容和资金确定后 就要确定招标采购主体 即由谁来实施招标采购活动 中华人民共和国招标投标法 规定了招标投标活动中的三个行为主体 招标人 招标代理机构 投标人 其中招标人指依照 招标投标法 规定提出招标项目 进行招标的法人或者其他组织 招标代理机构是依法设立 从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织 从实际业务来看 招标采购活动的实施者可以是招标人自办招标采购 招标人委托招标代理协助招标采购或者招标代理代办招标采购三种方式 第三章采购过程控制 4 确定项目执行计划项目执行计划是在反映上述原则事项的基础上 具体规划招标采购活动的各项事宜 包括项目概述 招标采购内容分包打捆 招标采购内容价格估算 招标采购时间进度 招标采购实施机构等方面的内容 以保证招标采购活动达到预期项目 通常在制定这类计划时需要辅之以多种理论和手段 例如生产管理方面的物料需求计划 MRP 制造资源计划 MRP 准时生产方式 JIT 等 第三章采购过程控制 二 编写招标采购文件阶段招标文件总体上分为两大部分 即商务部分和技术部分 前者由采购公司 专业招标公司 负责编写 后者由项目单位 业主或最终用户 负责编写 最终由招标公司负责文件的汇总 编制成完整的招标文件招标文件要求完整 合理 准确和无倾向对整个招标工作来说 编制招标文件是关键性的一环 而技术文件又是关键环节中的重要组成部分 其编写的好坏将直接影响到整个招标的成败 因此 项目单位务必组织有水平的专家队伍 认真分析项目的设计方案 编写出既遵循了国际招标的原则 又充分 全面地反映用户需要的文件 为招标工作打下一个良好的基础 第三章采购过程控制 三 实施招标采购阶段 确定最终招标文件招标文件的内容大致可分为三类 一类是关于编写和提交投标文件的规定 载入这些内容的目的是尽量减少符合资格的供应商或承包商由于不明确如何编写投标文件而处于不利地位或其投标遭到拒绝的可能性 一类是关于投标文件的评审标准和方法 这是为了提高招标过程的透明度和公平性 因而是非常重要的 也是必不可少的 一类是关于合同的主要条款 其中主要是商务性条款 有利于投标人了解中标后签订的合同的主要内容 明确双方各自的权利和义务 其中 技术要求 投标报价要求和主要合同条款等内容是招标文件的内容 统称实质性要求 招标文件一般应包括的内容 第三章采购过程控制 1 投标人须知 2 招标项目的性质 数量 3 技术规格 4 投标价格的要求及其计算方式 5 评标的标准和方法 6 交货 竣工或提供服务的时间 7 投标人应当提供的有关资格和资信证明文件 8 投标保证金的数额或其他形式的担保 9 投标文件的编制要求 10 提供投标文件的方式 地点和截止时间 11 开标 评标的日程安排 12 合同格式及主要合同条款 13 需要载名的其他事项 第三章采购过程控制 招标公告 开标 评标 确定中标人 签订合同 第三章采购过程控制 采购合同履行监控p165采购风险管理p169采购风险防范p171采购回扣管控p172 令人头疼的采购腐败问题 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 采购物流系统P174 175采购业务流程采购物流带给消费者的四种效用采购流程的控制和管理制定库存管理方案P177 索尼的物流王国 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 分析采购成本构成制定采购成本控制方案选择采购成本控制方法 第三章采购过程控制 2 1采购流程规划2 2采购洽商管理2 3采购合同管理2 4采购物流管理2 5采购成本管理2 6采购组织管理 第三章采购过程控制 采购组织机构的选型与设计采购管理制度制定采购绩效评估方案制定和实施 芯片危机 第四章供应商管理 4 1供应商关系管理4 2供应商绩效评估4 3供应链管理 第四章供应商管理 4 1供应商关系管理4 2供应商绩效评估4 3供应链管理 第四章供应商管理 为什么要与供应商建立战略联盟关系 提高质量保证供应降低库存取得技术支持 建立合作与联盟关系流程图 采购商 供应商满意程度模型 彼此满意 最易建立长期合作关系 供应商不满意 关系不稳定 彼此都不满意 关系很不稳定 第四章供应商管理 明确供应商改进的具体目标以及考核指标 制定出实现目标的行动计划 这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致 并要取得供应商的支持与认可 同时 通过供应商会议 供应商访问等形式 促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进 第四章供应商管理 采购商需要跟进考核供应商的产品质量 交货速度 新技术开发降低成本并及时反馈改进要求 根据长期的观察 对供应商进行合理化调整 第四章供应商管理 与符合要求的供应商建立合作与联盟关系 将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中 实现双方的共同发展 第四章供应商管理 不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形 采购商不能从成本 质量 配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系 合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会 供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段 采购商试图利用合作与联盟关系进行压价 联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突 采购商的采购数量不大或需求波动较大 共同受益的潜力很小 从市场安全角度出发 采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大 第四章供应商管理 采购战略联盟方案设计 确定采购联盟的基本组织原则 决定采购联盟的组织形式 确定采购战略联盟的合作内容 层次和水平 起草采购战略联盟 或联合采购中心 协议 选择联盟管理者 并开展必要的培训 建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制 第四章供应商管理 按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密程度和水平划分 采购战略联盟的建立可以有不同的选择 即初级战略联盟中级战略联盟高级战略联盟 第四章供应商管理 初级采购战略联盟关系特点 很少组成跨职能或跨地区的工作小组 很难对生产流程进行再造 重点是降低风险和成本 参与的职能经理有限 通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功 与业务或职能目标联系最少 较低的组织直观性 降低成本 第四章供应商管理 中级采购战略联盟关系特点 建立联盟关系的原因较一般 与职能目标直接相关 对生产流程进行了再造 由综合职能或跨地点小组管理整个流程 绩效目标包括成本 质量 配送和周转时间 降低成本 质量 配送和周转时间的改进 第四章供应商管理 高级采购战略联盟关系特点 联盟关系支持企业战略需求 以关键人物的交流为特征 联盟关系得到高层管理者的关注和首肯 通常以技术开发作为重点 涉及自主品牌开发等 以新市场的进入和新技术的开发作为评价采购战略联盟成功的战略绩效指标 广泛采用跨职能或跨地区工作组形式的合作 以解决复杂的采购与供应战略问题 着重对新市场和新技术的开发 第四章供应商管理 企业如何选择联盟层次 企业经营的基本需求联盟带来的潜在价值 第四章供应商管理 按什么原则来确定采购战略联盟 按采购额确定责权利的原则实行法人盟员制自愿加入的原则 实行信息公开的原则区别对待与开放相结合的原则 第四章供应商管理 采购联盟协议的签订起草人协议内容主要包括 合作宗旨 合作领域和内容 联盟各方的权利与义务 违约或损害他方利益和声誉的规定 具体合作事宜和执行的附件 未尽事宜协商解决的规定 对协议的法律约束 第四章供应商管理 采购联盟的形式初级谈判式的采购联盟 只负责代表盟员企业统一对供应商 工厂 谈判交易条件 在经过谈判与供应商签订一个交易条件协议后 由各盟员企业自己办理具体采购工作 联盟既不负责结算 也不负责物流配送 第四章供应商管理 采购联盟的形式中级可以注册一个标识 并在银行开立帐户 办理信用卡 实行转帐式结算 同时可由联盟委托第三方物流组织配送 这种形式要比前一种形式升级了 但联盟与盟员企业之间仍无产权联系 联盟与盟员企业之间有一个共同标识的银行信用卡 但每个盟员企业注入帐户上的资金分别入自己的卡 别的盟员不能挪用 第四章供应商管理 采购联盟的形式高级吸收盟员企业入股 筹集资金建立物流配送设施 设信息中心和配送中心 注册连锁配送有限责任公司 实行统一采购 统一配送 统一结算 第四章供应商管理 注重向供应商高层获得大量供应商方面的情报 这对于了解供应商的供应能力 调整供应结构 保证企业商品供应具有重要的意义 需要注意的是 面晤对方高层的目的 直接接触对方的人品和见识 尤其针对业界的情报 进行充分沟通 通过定期会晤 能够了解这个供应商半年后 一年后乃至三年后市场发展构想 这也是绝对重要的商业情报 要灵活选择同供应商上层会晤的方式 比如 是采取 招待 的形式 还是采取其他形式 美国本田的战略选择 第四章供应商管理 制定供应商的经济补偿分析供应商经济补偿原因制定供应商经济补偿原则确定供应商经济补偿形式 第四章供应商管理 分析供应商经济补偿原因确定商品质量问题交货期和短缺问题 第四章供应商管理 分析供应商经济补偿原因确定商品质量问题虚假商品 三无产品 假冒商品 水货商品外包装破损 如商品外包装出现挤压 破损 脏污等 商品生产过程中的质量问题 收到后质量问题 使用期间的质量问题 超过保修期的商品 物品描述与实物明显不符 功能不符 价格标注错误 产品自身质量问题应由供应商赔付 第四章供应商管理 分析供应商经济补偿原因确定商品质量问题商品丢失商品运输途中破损 属于运输配送的质量问题应由配送公司负责赔付 第四章供应商管理 分析供应商经济补偿原因交货期和短缺问题厂商生产能力有限导致不能按期 按量供货 市场情况 供求关系 出现变化厂商故意为之 出现合同规定的不可抗力厂商无法履约 第四章供应商管理 制定供应商经济补偿原则依法办事原则依损失范围和程度合理求偿的原则确保供应商经济补偿可实现的原则及时处理 迅速了结的原则充分考虑长期合作关系的原则 合同法 第七章的违约责任包括 承担继续履行 采取补救措施或者赔偿损失等 第三方公正鉴定机构和有关专业部门的鉴定检验最可取 第四章供应商管理 确定供应商经济补偿形式赔偿损失补救措施 第四章供应商管理 确定供应商经济补偿形式赔偿损失违约赔偿范围的确定确定赔偿额以供需双方约定的违约金为准或按供需双方约定的违约赔偿额的计算方法确定 当事人按实际损失要求违约方承担赔偿责任 因防止损失扩大而支出的合理的费用 由供应商承担 第四章供应商管理 确定供应商经济补偿形式补救措施修理更换 重做 退货 交付合格的替代物 减少价款或报酬 供货商交货不符合约定的质量 包装的场合 供应商自负费用 主动补救 行业竞争力量模型 提高产品价格 降低产品或服务的质量来讨价还价 第四章供应商管理 改善与发展采购商与供应商的关系的意义增加对整个供应链业务活动的共同责任感 共担风险 共享利益 可以在订单 生产以及运输等方面实现规模效益 降低采购成本 实现供应链的价值增值 可以缩短供应商的供应周期 提高供应的灵活性 同时 也可以降低采购商的库存水平 加速企业资金周转 可以提高原材料 零部件质量 这是改善产品质量的有效手段 可以共享供应商的技术与革新成果 加快产品开发速度 缩短产品开发周期 可增加相互之间的交流 共享管理经验 推动双方整体管理水平的提高 第四章供应商管理 采购商与供应商的关系演化1 传统的采购商与供应商关系特点通过像若干个供应商购货 引起供应商之间的竞争获得价格上的好处 供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本 供应商一旦被选中 就会以各种借口要求采购商调整价格 由于采购商和供应商之间是受市场支配的竞争关系 因而双方对各自的技术和成本等信息都相互保护 由于双方关系松散 都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况造成成本的增加 质量保证体系不完善 采取事后检查的方式 造成查到问题时产品已经投入了市场 采购商通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制 第四章供应商管理 采购商与供应商的关系演化2 采购商与供应商关系长期合作关系的特点 采购商将供应商分层 优先考虑第一层供应商 从而有利于缩短新产品的开发周期 降低采购管理费用 采购商充分利用自己在技术 管理 专业人员等方面的优势 帮助供应商降低成本 从而可能使供应商的价格不断下降 在市场上的竞争力不断提高 采购商和供应商共同致力于提高质量 由于双方建立起了一种信任关系 互相沟通产品质量情况 一旦出现质量问题 双方共同分析原因 解决问题 采购商积极主动地向供应商提供自己的技术 管理等方面的信息 供应商的成本控制信息也不再对采购商进行保密 从而双方实现信息共享 由于采购商与供应商建立起了一种长期信任的关系 这样就有可能实现即时式的交货 从而使双方的库存都大为降低 采购商只持有较少数