《零售企业采购实战》PPT课件.ppt

2020 3 26 1 2007零售企业采购实战班 天马行空官方博客 30 70商品价格带和品项角色分析调整商品组合 提高商品贡献率 2020 3 26 3 目前经营现状面临的四个主要问题 1 连锁零售市场竞争空前激烈 不可回避 2 商品结构不太合理 库存高 周转慢 零销售品种占一定比例 原因很多 需要长时间的调整 3 促销效果不明显 促销工作中存在着商品采购的问题 营销策划的问题 门店营运的问题 2020 3 26 4 目前经营现状面临的四个主要问题 4 经营团队的经营能力 技能有待提高经营中产生的问题解决办法不多 不擅长用经营数据分析 不会用分析的结果来调整经营 指导经营 是经营提升的一个重大瓶颈不能以传统的陈旧经验来经营连锁门店 不能以单店 小店的经营 管理模式来经营管理有一定规模的连锁企业与大店 不能以参照其它门店的经营方法来经营连锁门店 2020 3 26 5 上述四点中 第四点是最能有效 快速提升的手段 只要通过经营队伍的经营思维方式的改变与经营分析调整方法的提高 才能提升企业的经济效益 2020 3 26 6 一 商品管理在超市商品销售过程中 一般情况下70 的非生鲜商品的销售额是由30 的商品完成的 因为20 商品产生的80 的销售多数情况下仅是一个理想化的状态 中 外超市商品管理好的企业约在30 70 30 80 如何管理30 70商品 合理调整商品结构是经营人员所要重视的新课题 1 30与70商品的数据提取 2020 3 26 7 数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类 如大分类为洗化类 中分类为洗涤清洁类 小分类为洗衣粉 那数据的提取就以最小分类 洗衣粉 为取样分类 这样可以避免某些小分类因商品本身的特性所决定的销量不多 如通过大分类或中分类提取时被遗漏的现象 2020 3 26 8 数据提取的步骤 1 提取总销售 提取所选定的商品小分类中所包含的所有正常商品 已淘汰的商品除外 的销售数据 一般以三个月为期限 2 提取30商品 根据分类商品的销量排序 以该小分类的总品种数的30 的单品 定为该小分类的30商品 计算公式 30商品数量 小分类总品种数 30 2020 3 26 9 3 选择30与70商品的数据依据1 各大数据指标的重要性排序 单品销量 单品毛利额 单品销售额 合同销售扣点额 营业外收入等 并在选择30与70商品时综合考虑以上各项目指标 2 选择销量为第一考虑因素的原因 销量作为一个企业的经营数据指标 代表着一家连锁企业的实际吞吐能力 是表现企业盈利能力 竞争能力和生命力的重要指标 2020 3 26 10 随着市场竞争的日趋激烈 连锁超市各单品的进销差价越来越接近 也表现在单品的利润空间越来越小 高单价 高销售不一定能带来高毛利 超市要真正盈利 只有通过提高单品的销量 来提高总毛利额 虽然以销量为分析的第一依据 但在实际操作中必须综合考虑销售额 毛利额 销售点额 在品类分析中 还需要考虑促销因素 2020 3 26 11 4 提取30商品的销售数据 将以上提取的各30商品的销售数据求和 5 30商品销售占比的计算 通过将30商品的销售合计与该小分类商品的总销售额的比例 分析该分类的商品结构是否合理 计算公式 30商销售占比 30商品总销售额 小分类总销售数 100 6 30商品中提取8 10 商品以销售量高低排序 作为敏感 必备商品 占销售25 30 目前国内连锁超市的品种占销售的结构 30 70 20 20 50 10 2020 3 26 12 6 敏感商品 30商品目录制定的原则总部根据气候的变化 节假日的特点制定季度敏感商品及30商品目录 门店可根据商圈特点调整敏感商品数10 的品种 制定考核敏感商品及30商品的分销率与缺品率的规定 按小分类提敏感商品及30商品后 要根据门店经营面积 销售额 货架数 注意调整小分类中单品种的宽度与深度 商品管理的重点含30商品范围的地方品牌 2020 3 26 13 总部统一谈判 异地进的品种不列入地方品牌范围总部审批同意 异地自采的非地方品牌不列入地方品牌范围生鲜商品不列入地方品牌范围商品管理的重点含30商品范围的地方品牌 2020 3 26 14 7 对门店制定敏感商品及30商品的分销率与缺品率的考核规定 8 经营面积小的商场 商品组合应考虑到顾客的便利性与门店本身经营的有利性 2020 3 26 15 1 个别门店品类销售占比高于参考表 应按实际品类销售占比提取品种数 2 需要控制项 可根据门店所属商圈特点作适当调整 2020 3 26 16 二 商品分析 1 30 70商品的数据分析 2020 3 26 17 1 如销售占比在70 到90 之间 说明该分类商品品种结构基本合理 2 如销售占比大于90 说明该分类商品品种品种太少 价格链不合理 商品销量仅仅实现在极少数敏感的低毛利商品或特价商品上 这将直接影响公司的盈利能力 解决方法 2020 3 26 18 3 如销售占比小于70 说明该分类商品品种数量过多 销量分散 缺少核心商品 这将直接影响公司的资金运作能力解决方法 2020 3 26 19 2 各类商品经营数据分析表 2020 3 26 20 各类商品经营数据分析表 1 大类销售价格带 品销比分析表 2 大类同比分析表 3 大类环比分析表 4 各小类同比分析表 5 各小类环比分析表 6 各大类可比门店同比分析表 7 各大类可比门店环比分析表 8 竞争店开业前 后 门店销售环比分析表 9 各大类促销同比 环比 分析表 11 促销大类销售占比分析表 10 促销门店销售占比分析表 2020 3 26 21 12 月可比门店销售同比分析表 13 月可比门店销售环比分析表 14 门店月费用同 环 比分析表 15 敏感促销商品价格带 品销比分析表 16 敏感商品销售 毛利分析表 17 生鲜促销商品价格带 品销比分析表 18 商品品项分析表 19 门店不动销品种分析表 20 门店大类库存分析表 21 市场价格调研分析表 22 新门店开业后 销售 品种 毛利分析表 2020 3 26 22 门店商品综合贡献率分析通过对各小分类各单品的销量 销售额 毛利额排名 分析单品的贡献率 来确定商品的调整计划 例表 2020 3 26 23 2020 3 26 24 门店商品综合贡献率分析作用及调整 1 本表以商品的小分类为单位 通过提取各小分类中单品的销售额 销售量 毛利额以及综合贡献率来为商品定位 使采购员能清楚的了解各单品的重要性 采取相应的管理方法 2 从上表中我们可以得出以下两个结论 1 排名前几位的商品 可以定位该分类中的A1敏感性商品 采购员要做的是A 关注库存不断货 B 关注经营门店数量 尽可能在所有门店开放经营 C 关注陈列位置或端架陈列 D 关注竞争对手的价格变化 确保一定的价格优势 2 排名后几位的商品 可以视为该分类中的滞销待处理商品 采购员可以结合后表 商品角色定位 后做淘汰或保留的处理意见 2020 3 26 25 门店商品角色分析通过对各小分类各单品的市场价格采集 对比竞争对手的价格 以及为各单品进行角色定位 来确定商品的调整计划 例表 2020 3 26 26 2020 3 26 27 门店商品角色分析作用及调整 1 和主要竞争对手的价格对比2 和主要竞争对手的品种对比3 现有商品的角色定位 2020 3 26 28 4 根据分析结果 制定相应调整计划 针对上述表的分析结果 需要调整方面有以下几点 1 价格的调整 对以上双方都经营的商品进行价格对比 对大幅度 2 以上 高于或低于竞争对手的情况做及时调整 2 品种的调整 A 对方经营我方未经营的商品适当引进 引进原则 功能的补充 同类商品中有价格优势或指各品牌的补充 B 结合前表 综合贡献度 分析后10名商品 适当淘汰 淘汰原则 非价格原因造成的滞销 无品牌效应 非功能性商品 2020 3 26 29 商品角色解释 以北京地区啤酒品牌为例 1 领导品牌 指在全国甚至全球市场上均有设立销售网点 具有一定知名度销售的商品 如青岛啤酒 2 地方品牌 指在某一地区占绝对主导地位的商品品牌 如燕京啤酒 3 高端 档 品牌 指同类商品价格偏高 主要目标顾客为高收入人群 如贝克啤酒 4 非领导品牌 对称杂牌 指地区性的销售有限的一些补充品牌 2020 3 26 30 商品角色定位分析汇总表 以1304家用清洁类为例 一 品项情况二 价格情况 一 商品销售额 商品品项数 二 商品销售量 商品品项数 三 商品毛利额 商品品项数 四 综合供销率 商品品项数以厨房用品为例分析 角色分布 品项数角色分布 占比 2020 3 26 31 2020 3 26 32 2020 3 26 33 价格带的分析方法价格有六个层次 最高价格 高级专卖店较高价格 百货 专卖店适宜价格 GMS 百货店便宜价格 折扣店廉价 长期稳定的低价销售大众化价格 复合型廉价商店 2020 3 26 34 价格带分析为什么是必要的 价格带是决定店铺得以存在的重要因素1 在激烈竞争的商圈范围 为了不陷入恶性竞争 形成良好的共存关系 通过价格带分析 锁定目标顾客2 价格带分析 寻找价格带商品 满足不同消费水平的顾客如何知道价格带 向供应商咨询 调查竞争对手在价格带中 需要多少个单品 单品数量依据商品组织表限定的品种数 2020 3 26 35 从上表可以看出 2020 3 26 36 三商品的价格 1 非生鲜区商品价格将食品 百货 非生鲜类 类商品按销售量 销售额 毛利额 返利收入的贡献度 分为敏感商品 30商品 20商品 50商品 季节性商品 按上述分类 再分为8个细分类 将8个细分类商品划分为3个定价档次 2020 3 26 37 划分方法 按上述分类 再分为8个细分类 将8个细分类划分为3个定价档次A1类 敏感商品 作为门店的形象商品 吸引顾客 牺牲毛利率的商品A2 B1 B2类 较敏感商品 毛列利率中等 销量较大 创造销售额的主要商品 也是毛利额的主要来源A3 B3 C类 非敏感商品 价格敏感度较低 销售量 销售额较小 重点作用是提高毛利率 增加毛利额 一般不参与价格竞争D类 季节性商品 按应季与非应季定价 2020 3 26 38 各级别商品的价格定位 1 敏感必备商品 按30商品的8 10 提取 的定价 毛利率定为2 6 一般采用低于竞争对手的定价策略 利用这些低毛利商品吸引更多的人流 从而带动其他商品的销售商品的周转率提高 就可能增加对供应商的进货次数与进货批量 增强企业对供应商的议价能力 获得更多的价格折扣 一般表现为累计订货批量折扣 销售奖励折扣和年终返利 2020 3 26 39 2 70与30商品的价格定位 1 在没有市场竞争价的条件下 按分类平均毛利率水平下浮1 5 2 在有市场竞争价的条件下 比竞争对手价格下浮3 5 3 20与20商品的价格定位 以分类平均毛利率水平定价 食品10 20 非食品20 30 4 10与50商品的价格定位 按分类平均毛利率水平上浮到30 50 2020 3 26 40 70与30商品的结构调整 1 70与30商品因季节变化或其他因素 一般3个月需要重新制定一次 每月做微弱调整一次 2 采购部门每月按各小分类的综合贡献率排行 进行末位10 淘汰 并以一进一出的原则引进新品 3 新品试销3个月后 纳入70与30商品考核中 2020 3 26 41 注意商品毛利率的控制 1 商品的毛利率控制要注意小分类中品种之间的价格比 毛利率比不宜太大 2 商品的毛利率控制要注意高价品种毛利率低调 低价品种适当毛利率高调 3 商品毛利率控制要注意三线 非名牌 定牌与一线 名牌商品的价格比 要使顾客感觉到商品质量不差 价格便宜 2020 3 26 42 四 商品配置目前许多连锁超市在商品数定位中缺乏标准化定位 商品配置随意性强 导致门店商品结构不合理 顾客进去买不到合适的商品 客单价降低 为了更合理使用门店的货架资源 数据化管理货架的配置 需要对各个门店制订一套完整的商品配置表 是提升门店盈利能力最有效的方法 2020 3 26 43 门店商品配置的方法按小分类商品的销售额 销量 毛利额 门店和公司去年同期三个月和门店近期三个月 通过以下操作方法配置计算出小分类的品容结构 单品数 2020 3 26 44 门店细分类商品配置表表样 2020 3 26 45 老店改造1 相关数据的提取 门店和公司的销售额 销量 毛利额以及有效品种数 1 销售额 销量 毛利额提取两个时段的数据 A 本着迎季调整的原则 提取去年同期应季时段的数据B 考虑到门店的目前竞争环境变化情况 提取今年最新时段的数据 2020 3 26 46 新开门店1 选择经营面积 货架总数配置以及商圈特点以及相似的门店作为数据取样的门店 2 基本计算方式与老店改造相同 综合比例计算的权数略有更改 2020 3 26 47 新开门店3 结论延长米 营运督导部根据数据结论 绘制新店货架配置图 提供门店执行 4 品种数介定 商品采购部根据