【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第五章】PPT课件.ppt

ChapterFive第五章扫描系统因素 强项与弱项ToScanInternalFactors Advantages Disadvantages 战略管理学 第二版 王建民编著北京大学出版社2006年8月 2020 3 26 高等教育 十一五 国家级规划教材 1 2020 3 26 可编辑 2 企业就像一个木桶 由各个业务板块构成 决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子 如果企业想从平凡走向成功 领导者必须能够发现和补齐使企业 漏水 的最短的那块木板 在这个基础上 企业决策者还要积极发现和发挥 最长的指头 的优势 也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项 来打造自己的核心竞争力 柳传志 2020 3 26 可编辑 3 主要内容 系统因素分析概述 组织资源 核心竞争力 价值链 组织结构 2020 3 26 可编辑 4 核心概念 资源 resource 有形资源 tangibleresources 无形资源 intangibleresources 核心竞争力 corecompetitiveforces 核心能力 corecompetency 价值链 valuechain 价值链分析 valuechainanalysis 组织结构 Organizationalstructure 简单结构 simplestructure 职能结构 functionalstructure 分部式结构 divisionalstructure 事业部 businessunits 矩阵结构 Matrixstructure 多维结构 Multi dimensionalstructure 扁平化 WiderForm 组织哑铃型 Dumb bellForm 组织网络型 Network form 组织 2020 3 26 可编辑 5 预期目标 通过本章学习 你可以获得以下知识和能力 了解关键系统因素的类型以及系统因素分析的重要性 明确组织资源的定义 认识资源与组织能力的关系 理解什么是核心竞争力 基本掌握价值链分析的方法 了解主要组织结构的特点及其作用 2020 3 26 可编辑 6 孙子 谋攻 知彼知己 百战不殆 经营一个企业 发展一项事业 就像打仗一样 不仅要了解对手 了解环境 把握机会 化解威胁 而且要认识自己 认识自己的组织 发挥优势 规避劣势 只有这样 才可能取得胜利 败莫败于不自知 吕氏春秋 自知 一个人最大的失败在于没有自知之明 2020 3 26 可编辑 7 5 1系统因素分析概述 组织是一个系统 系统由多种因素构成 系统的性质和类型不同 构成因素的类别和特点各异 但在一般的意义上具有共同之处 因为任何一个组织的运行 都需要人员 物质 资金 信息等方面的要素 2020 3 26 可编辑 8 5 1 1关键系统因素 组织关键的系统因素 可以分为七个方面 组织资源 就像人需要空气 阳光 食物 衣服 住所 精神产品才能够成长一样 组织必须依赖人力 物力 财力和信息资源才能够生存与发展 核心竞争力 组织资源产生能力 而能力又形成核心竞争力 核心竞争力是组织赢得竞争优势的必要条件 价值链 价值链是组织实现价值增长的一系列环节和过程 组织结构 即组织利用资源生产产品或服务的基本模式 组织管理 包括对人力资源 生产作业 财务 营销和信息等的计划 组织 领导和控制的具体方式 创新能力 研究与开发 和学习能力 创新和学习 正在成为组织成长的基础和必要条件 组织文化 组织文化对凝聚和提升组织能力有重要作用 组织文化建设已经成为组织走向成功的必修课 2020 3 26 可编辑 9 5 1 2系统因素分析的重要性 面对激烈的市场竞争 一个组织不仅要确立合理的使命与目标 要研究系统外部因素的构成与变动情况 而且应该深入分析系统内部因素的现状与发展 对自己的优势和劣势了然于心 比较而言 组织认识系统因素 比了解环境因素更为重要 主要原因在于 系统因素是能够控制和可以改变的 2020 3 26 可编辑 10 新思路中应该包含一种意识 即企业是多种资源 能力以及竞争力的混合体 正是依赖这些因素 企业创造自己独特的市场地位 为此 每个企业需要具备若干项其他企业所没有或不足的资源和能力 至少是资源和能力的组合方式要有特别之处 资源产生了能力 而能力又形成企业的核心竞争力 核心竞争力 是超越竞争对手 赢得市场胜利的保证 2020 3 26 可编辑 11 5 1 3系统因素分析过程 系统因素分析的过程 与环境因素分析过程基本相同 第一步收集信息 第二步对所收集的信息进行分类 整理和评估 第三步确定关键因素 2020 3 26 可编辑 12 5 2组织资源 资源 resource 是组织生存与成长的 必需品 是组织的 阳光 空气 水和食物 是打造组织比较优势的基本材料 是构建组织竞争与发展战略的基础和模块 是组织生产产品和服务 创造效用与价值的源泉 在战略管理中 识别和盘点组织资源 全面开发和有效利用 具有十分重要的意义 2020 3 26 可编辑 13 5 2 1什么是组织资源 什么是组织资源 组织资源是指一个组织所拥有的资产 assets 技术 技能和能力 capabilities 的总和 换句话说 组织资源 是指组织中物力资本和人力资本的总和 以及物力资本与人力资本的组合结构和作用方式 其中 物力资本包括资金 设备 原材料等生产资料和生产工具 人力资本指凝聚在员工身体中的 知识与技能 包括为员工所掌握的生产技术 工艺流程 工作态度 行为方式等 这两种资本在组织中的构成比例和相互作用的模式 也是重要的资源 2020 3 26 可编辑 14 实践证明 同样的东西 同样的人 仅仅是组合结构和工作方式的改变 就能够干出不一样的事 取得不一样的成果 资源对组织运行能力具有决定作用 资源还对组织的业务范围和市场空间有决定作用 2020 3 26 可编辑 15 5 2 2有形资源与无形资源 迈克尔 A 希特等 有形资源 tangibleresources 是指能够看得见的并且可以量化的资产 像土地 写字楼 工厂 车间 机器设备 以及正式的 信息 报告系统 技术手段等 均属于有形资源 2020 3 26 可编辑 16 无形资源 intangibleresources 是指植根于组织历史 伴随组织的成长而积累 以独特方式存在 并且不易被竞争对手了解和模仿的资产 这类资产的外在特点是 无形 看不见 摸不着 但其存在是可以意会和感知的 组织中管理者和员工所掌握的知识与技能 相互之间的信任程度和交往方式 思想观念 创新能力 领导风格 管理制度 产品或服务的声誉 人际交往方式等 都可归于无形资产一类 2020 3 26 可编辑 17 表5 1企业组织的有形资源与无形资源 2020 3 26 可编辑 18 有形资源的价值 通常可以在财务报表上反映出来 但无形资源的价值却不会出现在报表中 有形资源的价值是确定的 无形资源的价值难以估计 一般没有确定的数值 事实上 无形资源对组织绩效和组织发展的贡献也是 难以估计 的 2020 3 26 可编辑 19 无形资源有两大特点 第一个特点是不易被竞争对手获知 模仿或取得 在无形资源面前 即使有再好 搭便车 功夫和再多的金钱 往往也无济于事 无形资源的 无形 特征表现得越显著 在对手面前的隐蔽性越好 所形成的竞争优势越稳定 越持久 2020 3 26 可编辑 20 无形资源的第二个特点是价值的不转移性 有形资源越用越少 越用越旧 在使用中其价值会逐步转移到产品和服务之中 但是 无形资源无论使用多少次都不会减少 它在创造价值的同时 自身的价值不会发生转移 一个人的知识供大家分享 其价值不会减少 掌握不同知识的人合作 容易产生新的知识 创造更大的价值 促进组织竞争优势的形成 2020 3 26 可编辑 21 知识是无形资源 产品的品牌 企业的信誉也都是无形资源 而且是十分重要的资源 在中国 许多产品和公司已经在消费者者心目中树立了良好的形象 成为著名品牌 知名企业 许多人能够不假思索地说出一长串名字 海尔 联想 摩托罗拉 Microsoft SONY 松下电器 三星 P G 海飞丝 TCL彩电 茅台酒 二锅头 龙井茶 红塔山香烟 三枪内衣 双汇王中王 火腿肠 肯德基 麦当劳 可口可乐 康师傅 许多城市居民已经进入了 品牌消费 时代 2020 3 26 可编辑 22 5 2 3资源与组织能力 有形资源与无形资源整合在一起 形成 合力 这种 合力 就是一个组织因为拥有资源而具有的 能力 资源的配置和融合产生能力 配置和融合结构越好 效率越高 所形成的能力越强 2020 3 26 可编辑 23 微软公司认为他们最好的资产是员工的知识生产力 为了保持和促进知识生产力的持续发展 增强公司的核心竞争力 微软总是在招募比在岗员工更能干的人来工作 全球的商界领袖开始认识到 最终决定竞争优势的资源 是企业所拥有的人力资本 决定因素 既不是物 也不是钱 而是人 2020 3 26 可编辑 24 5 3核心竞争力 什么是核心竞争力 顾名思义 核心竞争力应该是一个组织中最重要 最突出的能力 即具有战略意义的能力 2020 3 26 可编辑 25 5 3 1资源与竞争优势 资源对组织的竞争优势具有决定作用 在起决定作用的资源中 无形资源的作用更大 其中 作用最大的当属人力资源 世界上的一切冲突 几乎都与资源有关 有的国家为了获得资源 可以不惜代价 发动战争推翻另一个国家的合法政权 然后扶植一个满足自己欲望的统治者上台 达到直接控制他国资源的目的 2020 3 26 可编辑 26 有专家认为 一个公司是否能够比较持久地保持竞争优势 主要由公司的资源状况决定 公司的战略管理活动应该围绕资源展开 R M 格兰特 R M Grant 提出了一个以资源为基础的企业战略分析方法 由五个步骤组成 第一步 识别公司的资源 并把资源划分为优势与劣势两类 第二步 把公司优势组合成特殊能力 即核心能力 第三步 从竞争优势的可持续和对公司赢利能力的贡献两方面 评价这些资源和能力的获利潜力 第四步 选择有利于增加外部机会的企业资源和能力开发战略 为最优战略 第五步 分析资源差距 提高投资效率 扩大优势资源 2020 3 26 可编辑 27 一个组织可以通过某种有效方式 利用资源与能力来创造竞争优势 但这并不意味着所创造的优势一定能够持续 企业竞争优势的持续性 可从两个方面来描述 耐久性 耐久性 指组织资源与能力 核心能力 的折旧或过时的速度 可模仿性 可模仿性 指组织资源与能力 核心能力 被其他组织复制的速度 2020 3 26 可编辑 28 一个组织所拥有的能够带来市场竞争优势的资源和能力 往往会被竞争者所模仿或复制 具有以下三个特点的核心能力最容易被模仿 一是透明性 即支持组织战略成功的关键资源和能力易于被对手理解 掌握的程度 二是可转移性 指形成核心竞争力的资源和能力因素 从一个地方转移到另一个地方 或者在另一个地方重现的可能性 三是可重复性 竞争者模仿他人的资源和能力取得成功的容易程度 2020 3 26 可编辑 29 5 3 2什么是核心竞争力 核心竞争力 corecompetitiveforces corecompetency 是组织的战略资源 具体而言 核心竞争力是指能够为组织带来比较竞争优势 相对于竞争对手的优势 的资源和能力 以及资源和能力的配置与整合方式 2020 3 26 可编辑 30 对于一个组织来说 究竟需要几种核心竞争力 才能获得竞争优势呢 专家认为 这个问题没有确定的答案 麦肯锡公司专家认为 一个企业要形成一项战略行动 需要3 4种竞争能力 现实情况与麦肯锡专家的观点是一致的 2020 3 26 可编辑 31 在分析组织核心竞争力的过程中 有三个问题需要注意 第一 核心竞争力是可以通过学习来提升的能力 第二 核心竞争力具有相对性 第三 核心竞争力与环境因素之间有较高程度的相关性 2020 3 26 可编辑 32 5 3 3核心竞争力的判断标准 什么样的资源和能力是核心竞争力 有研究者在总结他人成果的基础上 提出了四项判断标准 这四项标准是 有价值 稀有性 难模仿 无替代 2020 3 26 可编辑 33 表5 3判断核心竞争力的四项标准 2020 3 26 可编辑 34 5 4价值链 价值链分析 也是判断组织核心竞争力的重要工具 一个企业的生产经营活动 表面上看 是物质性的活动 获得原材料 粗加工 精加工 半成品 产品 分销 零售 是 物质链 2020 3 26 可编辑 35 5 4 1什么是价值链 如果 透过现象看本质 就会发现整个过程其实是价值的支付 增加 转移 分割 实现等一系列的 价值 活动 是一个以价值为纽带的链条 即价值链 2020 3 26 可编辑 36 2020 3 26 可编辑 37 价值链 valuechain 是指一系列价值创造活动的集合 主要活动有供应商的原材料供应 产品或服务的生产 分销商和零售商的营销活动等 波特认为 每一个企业都是用来进行设计 生产 营销 交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 所有这些活动都可以用价值链表示出来 一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史 战略 推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益 2020 3 26 可编辑 38 2020 3 26 可编辑 39 通过价值链 把一个组织的行为分解为一系列与战略相关的活动 以便认识组织运营成本与现有或潜在资源的关系 企业要赢得竞争优势 必须以比竞争对手更节约的方式 或者以更高的效率 完成这些战略活动 波特指出 一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合 以一个产业或一个部门为对象的价值链 有可能由于范围过于广泛而难以识别是哪些资源带来竞争优势 2020 3 26 可编辑 40 5 4 2价值创造活动 所谓价值活动 是指一个企业或其他类型的组织所从事的 在物质上和技术上有清楚界限的一系列活动 这一系列活动 是创造对客户有价值的产品的基础和前提条件 利润是总价值与从事各项价值活动所付出的总成本之差 这一差额可以用多种方法来度量 2020 3 26 可编辑 41 5 4 3价值链分析 价值链分析 valuechainanalysis 是一种重要的工具 通过对价值链上各种活动的分析 有助于了解组织的优势和劣势 组织的核心竞争力以及组织获得竞争优势应该采取的战略 通过价值链分析 有利于经营单一业务的企业采取措施以获得差别优势或成本优势 通过价值链分析 可以识别哪些因素是价值创造活动的只要因素 哪些价值创造活动对组织竞争优势的贡献最大 2020 3 26 可编辑 42 5 5组织结构 组织利用资源生产产品或服务的基本模式 称为组织结构 Organizationalstructure 常见的组织结构有简单结构 职能结构 分部结构 事业部制结构与联合结构 以及矩阵结构和多维结构等模式 近期以来 组织结构又有新发展 出现了扁平化组织 哑铃型组织 网络型组织 虚拟组织和无边界组织等多种形式 2020 3 26 可编辑 43 5 5 1常见组织结构 简单结构 simplestructure 还有直线制 单线制 军队式和业主管理方式等说法 在这种结构的企业里 没有职能或产品分类机构 老板兼经理直接指挥员工工作 职能结构 functionalstructure 是在简单结构的基础上为高层管理者设置职能机构和人员 适用于生产几类产品的中型企业 分部结构 divisionalstructure 适用于在几个相关产业多产品生产的大型公司 组织中的员工是按照不同产品或市场组织起来的专业人员 2020 3 26 可编辑 44 2020 3 26 可编辑 45 2020 3 26 可编辑 46 2020 3 26 可编辑 47 事业部 businessunits 由具有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合构成 有独立的职能机构和独立行使职能权利 事业部可以不论规模并包含多个层次 但应该有特殊的使命 明确的竞争对手和目标市场 事业部的建立 主要是基于战略需要进行分散经营 而不是出于规模和产品特征的考虑 2020 3 26 可编辑 48 5 5 2组织结构新发展 第一种是扁平化组织 WiderFormOrganization 扁平化结构是指管理层次较少而管理幅度较宽的一种组织形式 这种结构管理层次少 信息链短 能够提高信息传递速度 增加最高管理层与基层员