《项目管理与工作应用》培训讲稿.ppt

项目管理与工作应用 培训要点 一 主要理论 一 主要理论 1 什么是项目管理 项目管理是在项目活动中运用知识 技能 工具和技术 以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 科学 正确的工作方法 一 主要理论 2 九大知识领域 范围管理时间管理成本管理质量管理 人力资源管理沟通管理风险管理采购管理集成管理 一 主要理论 3 项目生命周期项目生命周期的划分有很多不同的划分方法 根据项目生命周期的一般样板划分为三个阶段 起始阶段中间阶段结束阶段 一 主要理论 4 5个过程组项目生命周期的划分有很多不同的划分方法 根据项目生命周期的一般样板划分为三个阶段 启动计划执行控制收尾 一 主要理论 5 项目生命周期和5个过程组的对应关系 项目的起始阶段主要是启动过程组和计划过程组这一部分项目的中间阶段主要是计划 执行和控制过程组项目的结束阶段主要是收尾过程组 一 主要理论 6 项目管理三角形 成本 时间 质量 为了缩短项目时间 就需要增加项目成本或减少项目范围 为了节约项目成本 可以减少项目范围 如果需求变化导致增加项目范围 就需要增加项目成本 资源 或延长项目时间 二 项目管理中的资源 1 项目资源范围 客户项目团队公司领导外包商 设备工具场地无形资源 如时间 项目管理就是把各种资源应用于项目 以实现项目的目标 二 项目管理中的资源 2 重要资源1 项目干系人 客户 项目干系人案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后 开始反思本单位的信息化问题 自己对局里的信息化一直很重视 每次开会都将信息化挂在嘴边 每年信息化预算和实际投入都非常大 财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来 局里对信息化人才队伍也非常重视 三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作 但目前信息化的结果却不尽如人意 各部门都分别立项建立了本部门的信息系统 财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现 分散的信息不利于掌握全局 局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作 这位副局长分析了整个项目情况后 先从某部门提拔了一位 不怕死 且有足够能力的人做信息中心副主任 由他负责信息化的具体推进工作 然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴 来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目 假如你就是这个项目的乙方项目经理 你将如何开展工作 二 项目管理中的资源 项目干系人的识别与分析 第一步 无遗漏地识别出项目干系人 编制项目干系人列表第二步 按重要性对干系人进行分析按照一般项目的干系人分类方法 项目的甲方干系人主要有如下几类 出资人 决策者 辅助决策者 采购者 业务负责人 业务人员 技术负责人 技术人员 使用者等 第三步 按支持度对干系人进行分析就一般项目而言 按支持度依次递减的顺序 干系人主要类别有 首倡者 内部支持者 较积极者 参与者 无所谓者 不积极者 反对者 二 项目管理中的资源 3 重要资源1 项目干系人 项目团队 小故事 拉绳试验 法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验 把被试验者分成一人组 二人组 三人组和八人组 要求各组用尽全力拉绳 同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力 结果 二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85 而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49 二 项目管理中的资源 项目团队管理 建立明确共同的目标 确保成员对项目目标的清晰理解对每位成员的角色和职责有明确期望营造积极进取团结向上的工作氛围 二 项目管理中的资源 4 重要资源1 项目干系人 公司领导 客户工作不配合 项目进展受阻团队内部出现矛盾 需要协调 三 做好项目计划 1 计划目的 项目计划确定项目的范围和实施路径 其输出结果是项目计划书 项目计划书包含项目WBS 项目的进度计划 任务分配表 项目里程碑的标识 风险标识以及范围变更管理流程 三 做好项目计划 2 制定项目计划的步骤 明确目标必须符合SMART原则 即目标必须明确 可行 具体和可以度量制定项目工作范围有两种办法 对于较小的项目 利用 头脑风暴 对于稍大一些的项目 更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单在项目组内分配任务职责使用责任矩阵来进行任务的分配统筹规划项目间活动的关联确定各项目活动所需要的时间 人力 物力 明确各项活动之间的先后逻辑关系 通常通过网络图工具来完成 三 做好项目计划 3 制定项目计划的原则 不应过分拘泥于细节 此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准 总体结构准确且具有指导意义的项目计划书 计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程短期计划和长期计划相结合 短期计划需要做出周密的规划 长期计划只需要给出指导性规划即可项目计划的确定可以采用目标管理法 强调上下交互来制定项目的目标和任务 首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来 然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定 通过协商式 小规模的群体讨论来确定个人的任务 这种参与能够增加团队成员的责任感 有利于项目工作的开展 三 做好项目计划 4 制定项目计划不能忽视的重要信息 组织架构图 各部门的职能 各关键部门的经理和部分成员 了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式历史经验制约因素项目实施中的假设信息 三 做好项目计划 5 武器1 工作分解结构 WBS WorkBreakdownStructure WBS将项目的 交付物 自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素 一般处于最下层元素的称为工作包 以此结构化地组织和定义了项目的工作范围 WBS总是处于计划过程的中心 是制定进度计划 资源需求 成本预算 风险管理计划和采购计划等的重要基础 WBS同时也是控制项目变更的重要基础 项目范围是由WBS定义的 所以WBS也是一个项目的综合工具 三 做好项目计划 WBS的制定原则 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员 一组成员或者一个组织单元 同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担根据80小时的原则 工作包的时间跨度不要超过2周时间 否则会给项目控制带来一些困难 同时控制的粒度不能太细 否则往往会影响项目成员的积极性可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层 将每个阶段的交付物做为第二层 如果有的交付物组成复杂 则将交付物的组成元素放在第三层分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分 可以单独做为一个细目对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来 例如人员培训作为独立的细目确保能够进行进度和成本估算 三 做好项目计划 实例 结婚的WBS分解 三 做好项目计划 5 武器2 甘特图 甘特图直观地显示了项目的任务划分和进度安排 甘特图做好后 工作过程就有了参照物 就可以知道在不同的阶段应该干什么 完成到什么进度 甘特图纵轴就是WBS中的工作包 项目开发周期就是甘特图横轴的长度 确定项目开发周期有两种途径 其一是开发小组根据提供产品的最后期限从后往前安排时间 其二是项目开发组织根据项目和资源情况制定项目开发的初步计划和交付产品的日期 三 做好项目计划 实例 结婚的甘特图 三 做好项目计划 5 武器3 责任矩阵表 甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排 但项目需要完成的任务往往千头万绪 参与项目的部门与个人又五花八门 为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上 确保每个任务都有相应的人员去负责和完成 这便是人员分工 责任矩阵就是一种将工作任务分配 落实到项目执行组织的相关职能部门或个人 并明确表示出其角色 职责和工作关系的矩阵图形 三 做好项目计划 实例 结婚的责任矩阵表 四 时间管理 1 时间的认识 考虑以下问题 对一个项目来说 最重要是什么 你对时间管理有什么看法 四 时间管理 案例 小张准备晚上7点开始准备明天和客户讨论的资料 但由于晚饭吃得太多 想要看电视消遣消遣 他本来只想看一点点 谁料节目太精彩 只好继续看完 这是已经过了两个小时 9点的时候 刚想坐下准备资料 他却又折回来给女朋友打个电话聊天 不知不觉又花了40多分钟 跟着 他又接了一个电话 花了20分钟 当他走到电脑旁 突然想起有部昨晚有部电影还没看完 于是坐下来看电影 看完电影后都接近12点了 才匆匆忙忙地准备资料 忙到深夜2点才休息 四 时间管理 2 管理时间的前提 需要积极的心态要有使命和目标立即行动 思想引发行为 行为渐成习惯 习惯塑造品格 品格决定命运 四 时间管理 案例 美国有一位企业家查尔斯 史瓦 他在担任伯利恒钢铁公司总裁期间 曾向管理顾问艾伦 莱金请教说 请你告诉我如何能在工作时间内做妥当更多的事 我将支付给你顾问费 艾伦 莱金把一张白纸给他并说 请写下你明天必须做的事 并按其重要性排列先后次序 第二天当你走进办公室 先从最重要的那项工作做起 并持续进行到完成此项工作为止 然后 你再重新检核你的办事次序 着手进行第二项工作 即使着手进行的那项工作花掉你整天的时间 也不用担心 一定要这样坚持下去 养成自己每天做最重要的工作的习惯 而且 还要让你的下属也这样做 并养成习惯 当你觉得这样做效率高的时候 你再付给我报酬 果然 试行结果效果明显 几周后这位企业家付给了艾伦 莱金顾问费25000美元 四 时间管理 莱金原则 把时间用到最为重要的事情上去 注意 养成一个新的习惯一般要用30天 四 时间管理 崔西定律 任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比例如完成一件工作有3个执行步骤 则此工作的困难度是9 而完成另一工作有5个执行步骤 则此工作的困难度是25 所以必须要简化工作流程 简化工作是所有成功主管的共同特质 工作愈简化 愈不会出问题 四 时间