BPR流程模式和企业再造.ppt

4 e Business BPR流程模式和企業再造 中央大學 范錚強 2 流程模式 ProcessModel 事情如何達成 IT帶來改變改變現有 as isprocessmodel 未來 to beprocessmodel 差別何在依樣畫葫蘆 加快原有流程的速度 不如不做 中央大學 范錚強 3 流程模式2 企業如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動工作的內容 方法工作與工作之間的關係執行每一工作的人 人與人所構成的組織組織與組織之間的關係決定執行加值活動的成本 品質 速度 彈性等等重要之競爭要素 是企業短期成敗之關鍵因應環境的變遷與技術的發展而改變 中央大學 范錚強 4 As isModel 對現有營運流程的分析基於現有模式的分析 找出改善機會需要追究 這項流程的目標希望達成什麼 同時思考 過去不做的事衍生To beModel 中央大學 范錚強 5 流程模式3 因領域不同 可分為生產模式運籌模式收費模式補貨模式 中央大學 范錚強 6 流程模式4 一些問題 如何提供貨品 連續供貨 訂單供貨 如何付錢 現金 信用 賒帳 預付 如何交付貨物或服務 BTS BTO CTO 如何得知顧客需求 消費者 中間商 中央大學 范錚強 7 企業電子化特點 跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業所執行之加值活動改變流程模式也常改變商業模式跨企業最高決策層次多贏之策略創意與智慧 中央大學 范錚強 8 現行的企業程序大多不合時宜 程序的設計 必然和環境需求 科技條件相關組織結構通常設計來配合程序科技環境改變 程序之改變一般皆為片面之改進 缺乏整體檢討必須善加利用環境需求 科技條件改變所帶來的機會 檢討營運模式 流程和組織 中央大學 范錚強 9 組織中的資訊流 企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件科技條件 競爭條件皆已改變 中央大學 范錚強 10 受限於科技條件 減省資訊流 資訊不予流通 資訊流 實物流 中央大學 范錚強 11 受限於科技條件 利用實物載具 表單的目的在承載資訊 資訊流 實物流 中央大學 范錚強 12 降低溝通須要 分工分權 中央大學 范錚強 13 過分分工 對程序 結構的影響 零碎化複雜化子系統最佳化 中央大學 范錚強 14 保守的 電腦化 顧客為何需要知道你們如何分工 才有資格做你們的顧客 中央大學 范錚強 15 資訊科技下的可行方案 顧客面對單一服務窗口 中央大學 范錚強 16 企業程序再工程的定義 針對核心企業程序 進行根本的檢討和激烈的重新設計 來達成包含品質 成本和週期等方面突破性的改進Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality cost andcycletime Source AdaptedfromHammerandChampy ReengineeringtheCorporation 1993 中央大學 范錚強 17 企業程序 程序是一組有結構的 可以衡量的活動 替顧客或市場產生特定的產出 來達成特定目的 中央大學 范錚強 18 企業程序通常都跨越組織單位 供應商 顧客 市場需求 給顧客提供價值 經營工作 管理好組織架構圖中的空白地區 中央大學 范錚強 19 程序的特性 一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟有清楚的開始和結束點有明確定義的輸入和產出顧客導向的有清楚的工作描述有明確的 主管 具有有意義而可衡量的績效指標 中央大學 范錚強 20 程序觀念的演進 組織功能之中的程序連續性的程序改進組織功能之間的程序企業程序再造跨組織程序供應鍊管理 企業間電子商務 知識工作程序知識管理 中央大學 范錚強 21 簡單的再工程例子 哪一條隊比較短 中央大學 范錚強 22 排隊 中央大學 范錚強 23 新的程序 主要觀念 多服務點 單一隊伍每一服務點 多種服務 福特汽車公司的應付帳款處理 舊 AccountsPayable Vendor Goods Receiving Payment Invoice Receivingdocument Purchasing Purchaseorder Copyofpurchaseorder Source AdaptedfromHammerandChampy 1993 福特汽車公司的採購作業 新 AccountsPayable Vendor Goods Receiving Payment Goodsreceived Purchasing Purchaseorder Purchaseorder Database 訂單號貫穿全程去除對帳 中央大學 范錚強 26 資訊科技和BPR的思考 資訊科技的特徵 突破時空侷限實物和資訊分流平行作業檢討先後順序和先後限制如何利用科技帶來的新條件 中央大學 范錚強 27 傳統循序送貨作業作業 倉庫 中央大學 范錚強 28 傳統循序送貨作業作業 倉庫 中央大學 范錚強 29 平行作業 中央大學 范錚強 30 績效比較 去程 揀貨 上貨 回程 時間 去程 揀貨 上貨 回程 傳遞 中央大學 范錚強 31 績效比較2 循序作業時間去程時間 揀貨時間 上貨時間 回程時間平行作業時間去程時間 上貨時間 回程時間貨車 司機使用率的改進績效來源 資訊傳遞 作業流程變革缺少流程變革 資訊傳遞的效率 揀貨效率不會大幅影響績效 中央大學 范錚強 32 BPR主要原則 以結果為思考中心 而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理 蒐集 的工作 涵括到工作活動中將散在各處的資源 想像成集中的資源將可平行處理的活動加以整合 而非簡單的串接將決策點放在工作活動中 並在程序中納入控制資訊就源擷取 只收集一次 如何進行BPR 聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序 而不僅是將現有程序自動化打破框框 從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個BPR方法使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管 企業再工程週期 定義企業遠景和目標 選擇待改變的核心程序 分析和衡量現有程序 尋找可用的科技進行各種設計方案 評估和選擇最佳方案 導入新的程序 持續加以改善 擬定大方向 選定核心程序 進行分析 重新設計 評估設計方案 建置 導入 改善程序 管理變革過程 追求相關者的利益 BPR LC 中央大學 范錚強 35 BPR的目標 範例 改善顧客滿意度縮短週期提升品質降低成本增進競爭力維持領先地位 中央大學 范錚強 36 因應營運挑戰 甲公司實例 縮短採購時程 12週 生產 10週 原物料採購 12 13週 預告訂單 過去 現在 正式訂單 6週 4週 中央大學 范錚強 37 因應營運挑戰 續 增加採購下單頻率 分批出貨 月訂單 雙週訂單 週訂單 分批出貨 顧客提供準確度約為95 的預測資訊 甲公司配合物料需求計劃表 可直接轉為供應商的預告訂單預告訂單會每週更新版次 以維持預告訂單的準確度 中央大學 范錚強 38 甲案的衝擊 取得預測的意義 分批交貨的意義 交易成本的影響電子化的兩大思考重點 提早取得資訊延後決策 客戶需求 資材需求 客戶 經營現況 新經營模式 非常備 非計畫性需求 需求請購開單 供應商 常備計畫性需求 不隨料號變化 採購點開單 常備計畫性需求 隨料號變化 MRP開單 本公司 現行模式e化 Collaborate 乙公司採購作業的現況與未來 中央大學 范錚強 40 我和一些生產主管的討論 為何不能取消 請購作業 我們需要檢視MRP產生的物料需求 加以調整為何需要調整 BOM經常不能反映需要為何不是調整BOM BOM不完整 成品無法反映客制化需求 其他問題 為何需要每一次都議價 廠商 廠商 廠商 D廠商 廠商 廠商 廠商 丙公司發包合理化 台份化案例 丙公司製程合理化 單體化案例 中央大學 范錚強 43 造紙業的丁公司 連續生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格需求變動預測不可能準確 中央大學 范錚強 44 過去 顧客下訂單有現貨 倉庫出貨沒有現貨 下一次生產該類紙 進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率 交期長 中央大學 范錚強 45 延緩裁切 部份紙張生產完畢 不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機 高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少 中央大學 范錚強 46 這些都很難 沒有錯很難 大家都做不到 保持不變很難 有一家做到了 其他人都做不到 會有什麼改變 有些時候 不改會很難 中央大學 范錚強 47 推動策略與規劃 如何在企業中導入 是否涵蓋上下游伙伴 如何帶動上下游伙伴 還是你只需等著配合 導入之階段之規劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定 中央大學 范錚強 48 KPI KeyPerformanceIndicators 重要績效指標這個名詞隨著 平衡計分卡BalancedScore Card 流行起來BSC中的KPI用來評估整個企業的績效但是 如果是單一個計畫 BPR EB 的績效衡量 則應以該計畫為考量中心 中央大學 范錚強 49 KPI的重要性 所有測量皆必然影響行為例 考試影響教學訂定了正確的KPI 計畫就成功了一半PI和KPI的差別 學生各學期成績 PI大學入學考試成績 KPIKPI是對管理階層最重要的資訊 高層管理者到底希望看到什麼成果 和KPI的定義有極高的關係 中央大學 范錚強 50 計畫的KPI重點 重要績效指標在計畫中都有各種有形 無形效益但這些效益是否有落實 如何能落實 需要一些衡量的方式管理階層希望看到計畫產生什麼成果還是他們根本不在乎 中央大學 范錚強 51 計畫的KPI 開燈後 燈亮了沒 運貨的週期是否縮短 不是衡量開關好壞 或開燈的難易度 傳遞送貨清單的時間是否改善 也不是房間是否明亮可能燈沒亮 但房間四面窗戶 而外頭大太陽 中央大學 范錚強 52 選擇適當的關鍵績效指標KPI 每個企業 每個計畫不同 例如Timetomarket 工程設變的時間Timetovolume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤 修正頻率和提供給顧客的價值掛勾考慮end to end的效益避免太細 檢貨時間 太粗 營業額 中央大學 范錚強 53 KPI的特性和衡量 可量化 可客觀衡量要求由系統中的資料統計 彙整而得到並非 感受 或 感覺 KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關例 某計畫增加上下游的資訊透明度 以期縮短訂貨前置期 進而使存貨周轉增加 同時使缺貨率降低 則KPI該包含 存貨周轉缺貨率 營業額 受到其他周邊條件的影響太大 和計畫的直接關連不大 不適合當作KPI 中央大學 范錚強 54 end to end的效益 很多人將一些很細微的過程 如訂貨受理時間等當成KPI只是流程中的一小段只是PI而非KPI受理時間縮短 加上搭配的流程調整或流程在工程 BPR 是否可能造成整體end to end的改善 如庫存降低 缺貨率降低這些end to end的效益 往往比處理時間和人力成本大得多 也和競爭力比較相關 中央大學 范錚強 55 KPI的選擇和進行 選定少數可量化的KPI 可測量 可計算 指標必須和BPR目標相配合開始時進行評估並設定未來目標 避免陳義過高 計畫進行期間 結束後 定期衡量針對達成狀況加以檢討 中央大學 范錚強 56 KPI的定義 KPI需定義清楚計算基準計算方式資料來源例如 訂單週期客戶下訂單 客戶取得全部供貨客戶下訂單 客戶取得第一批供貨客戶下訂單 成品倉出貨客戶下訂單 工廠出貨下製令到工廠 工廠出貨 47 案例 供應鏈電子化計劃導入KPI值 目標 改革前 中央大學 范錚強 58 追蹤列管 設計KPI的評估方式和計算準則定期衡量指標檢討KPI的達成依照檢討的結果來修訂程序 中央大學 范錚強 59 選擇程序的一些參考準則 殘破的程序瓶頸跨單位 跨組織程序高衝擊度的程序第一線 服務顧客的程序提供附加價值的程序新的程序和服務必須可行 中央大學 范錚強 60 企業技術的演進和障礙 不變 小幅改善 大幅改善 突破性改善 TQM TotalQualityManagement CPI ContinuousProcessImprovement 現狀 系統和程序改善 BPR 我們從來沒有這樣子做過事 TQMCPI 績效水準 障礙種類 X 2X 4X 8X 心理抗拒 預算限制 組織文化抗拒 在組織環境中的BPR 政策下達 跨單位的整合性專案管理 策略意圖和核心能力 信任你的員工 中央大學 范錚強 62 變革的障礙 12 16 24 26 27 37 38 40 59 抗拒改變現有系統的限制缺乏主管共識由技術單位主導不合理的期望專案成員缺乏跨單位參與專案成員技巧不足資訊人員參與太晚專案目標太狹窄 中央大學 范錚強 63 組織變革的抗拒 針對現行體系的變革人性 惰性 習慣 保護既得利益兩難改革 抗拒不變 喪失競爭力態度 抗拒不可能避免了解抗拒 才能防治重點 減少抗拒帶來的破壞 中央大學 范錚強 64 變革和抗拒 變革的導入改變了 工作流程 內容 性質角色期望 地位權力結構 分配反對變革的推動者抗拒必隨變動而來不可能完全避免但應該盡量將災害減少 中央大學 范錚強 65 抗拒的種類 心理程序政治權力組織文化 中央大學 范錚強 66 抗拒的具體原因各不相同 失業對未來的恐懼對舊日投資 既得利益 的不捨失去王國 失去控制曝光 過