群体决策支持(NEW).ppt

第七章群体决策支持系统 其一 在知识爆炸的现代社会中 仅凭单个人的专业知识做出决策难免会造成偏颇和失误 只有发挥团体的力量 集中多个人的才智 才能完全应付复杂的决策环境 其二 时间已成为越来越重要的竞争资源 这迫使决策者只能将任务分解成子任务并行解决 以提高效率 其三 人们影响和把握自我的愿望和能力在不断增强 使得人们希望能够参与和自身利益相关的决策 这种参与性管理模式使得人们的自主需求得到满足 也使得决策结果能够被更好地理解和接受 群体决策形式出现的背景 7 1群体决策 7 2群体决策的支持技术 7 1群体决策一 群体与群体结构1 什么是群体在关于群体的作用以及决策制定的文献中 还没有对很多人广泛参与到问题的解决中的行为进行清晰的定义 群体被简单地定义由个体集合起来的不依赖个体属性的实体 而实质应该是 多人参与决策群体 在此我们把 多人参与的决策 定义为 一种集合体行为 这种集合体由两个或两个以上的个体组成 并且其性质由集合体的公共属性和组成成员的个体属性共同决定 2 多人参与决策的群体的基本结构 群体式多决策者 并且他们之间能够交互 团队式只有一个决策者 其他参与者之间没有交互 委员会式只有一个决策者 但其他参与者之间完全交互 群体式是一种协作式结构 而后两者为非协作式结构 3 沟通网络 群体结构首先是基于各个成员之间的沟通和交流 在这个意义上 沟通 communication 可以理解成在决策群体的成员之间传递各种类型的信息的任何途径和方法 这里包含了两个维度 1 信息流的方向 2 信息流的结构 群体内相互作用方面的研究建立起了沟通网络的四种基本模式 如下图 基本的沟通网络结构 轮式网络 环形网络 链式网络 全连接网络 四种网络结构的主要特性 高度集中式的 轮式 链式对于例行事务性和重复性的决策比较有效 会加强决策群体中心位置的成员的领导地位 参与者之间的交互比较固定 会降低参与者的满意度 高度分散式的 环形 全连接能提高决策群体中参与者的满意度 有利于非例行性 非重复性问题的决策 有利于做出创造性的决策 二 群体决策中应注意的问题 当群体的规模增大时 个体的满意度就会下降 参与度 群体的规模增大会导致成员的凝聚力的下降 规模增大时 中央成员的领导地位和支配地位就会增强 规模增大时 群体内的矛盾更多是靠制度来解决 而不是靠分析和协调达成共识 1 规模 群体的规模同许多行为科学现象高度相关 尽管缺点很明显 但大型的多人参与决策群体结构有时对某种特殊的决策问题还是很有好处的 例如 在一些要定量判断的情况下 决策群体的成员数量越多 判断的结果就越能反映所有人的看法 这可以从统计学加以理解 即使不考虑多人参与的决策群体的结构 组成人员的数量也是构成决策群体时必须考虑的因素 它会严重影响到决策支持结构的设计和有效程度 2 小组思维 groupthink 当人们与某个集团紧密联系在一起 并且这个集团的成员们力争达到一致而不是现实地评价采取评价采取各种行动路线时人们的思维模式 无条件地遵从多数 对个人和企业都有危险 当每家公司都把 团队精神 列为最高指导原则时 异议者很容易就被贴上 不合群 的大帽子 久而久之 大家不愿再独立思考 转而依附组织中最主流的思考和行为模式 这种从众的倾向 在组织行为学中叫做 Groupthink 有 群体迷思 的组织 当做出错误的决策时 成员依然保持忠诚 对错误睁眼闭眼 对外界的批评却激烈抗辩 原本立意良善的 团队精神 如今变成了 一意孤行 的催化剂 导致不可能对目标实现的机会进行虚心的 全面的分析 使得决策所需的信息的搜索带有偏见 受到个人实现欲望的影响 限制了决策参与者公平 公正地评价其他人的意见的能力 经常会导致决策者对失败的可能性及其成本的考虑完全错误 从而使得最终决策的风险超出收益会将偶然性信息完全排除 小组 群体 思维的潜在后果 显然 任何用于支持群体决策的工具 都必须能够处理并且减轻与小组思维相关的各种问题的影响 要防止公司走向迷思 领导者的责任最重 他们必须设计一些明确的制度 比如说 魔鬼代言人 Devil sAdvocate 这个轮流的角色在会议中的工作就是被魔鬼附身 刻意地唱反调 因为他在执行任务 不代表自己 所以说话不好听也不会被众人排挤 因为是轮流的 所以每个人都要设身处地 另一个制度是在会议中引进外界的顾问 这些外人在公司中没有既定的立场或关系 所以能清楚地看清迷思 刺激新观点 3 其它的交流上的问题 矛盾匿名性别因素 三 多人决策群体的行为的收益和损失的原因 收益相比个人 集体的知识更丰富 能够解决那些只有相互协作否则无法解决的问题成员间的沟通与交互有利于新的知识和信息的产生 通过相互学习 决策参与者的个人表现都能得到提高 相对于个人决策结构 这种方法得到的结果价值更大 损失 由于多人参与的决策群体的规模 个人的相对谈话时间减少 迫使参与者服从的压力增大 会阻碍观点的产生 会导致信息迅速过剩 容忍了那些懒惰的不积极参与的人存在 搭便车行为 增加了思维的惯性或者 小组思维 的现象 降低了意见的独立性和价值 增加了决策问题间的协调行为 四 多人参与决策群体行为的管理 协调 NGT方法德尔菲法 Delphi方法 仲裁方法基于问题的信息系统方法Nemawashi方法 1 NGT方法 nominalgrouptechnique 该方法也称作记名式团体献策法 一个小组针对某一具体问题的决策分三步进行 第一步 每个人提出若干条的意见或观点 第二步 将每个人的等量的意见或观点罗列出来 逐条逐个解释或定义 再进行 合并同类项 第三步 每人对第二步的结果作确认 每人再作其中若干条或某一定量的选择 尔后作统计而得出解决或回答这一问题的若干种答案 这种方法也可与头脑风暴法相结合使用 NGT方法最适合于需要达成一致意见的环境 比如群体式结构或委员会式结构 该方法不能解决群体过程的某些不良作用 如害怕讲话 组织较差 折衷等 2 Delphi法 专家意见法 与NGT法类似 最根本区别在于参与者不需要真的在一起 而且是匿名的 3 仲裁方法 在决策群体的成员间有矛盾或意见无法一致时 仲裁 arbitration 是非常有效的方法 通常进行一系列的商谈 试图找到相同的意见 所有人都明白如果不能在限定时间内得到结果 就会进行仲裁 如果各人坚持已见不妥协 那么第三方就会进入充当仲裁者 从所有的候选方案中挑出一个他们认为最合理的方案 4 基于问题的信息系统方法 该方法是一种指定了决策群体成员的讨论和争论的方式的结构化的方法 它通常用图形来描述问题 形势和争论 创建一个基于问题的信息系统 首先要选择一个起始问题作为根结点 然后其它的点代表各种候选的解决问题的方案 都与根结点相连 每一种候选方案的被认可程度将会成为最终决策的基础 5 Nemawashi方法 1 决策问题定后 从决策群体中选出一个或多个成员作为协调人 他们从剩下成员中挑出一部分参与决策过程中 给出他们各自方案 2 协调人初步选一些方案 询问专家意见制定评价标准 对方案评价 3 协调人根据第2步结果定下一个初步方案 4 将第3步中初步方案写成非正式的文件 在所有的决策群体成员中传阅 通过沟通 商议 说服最终达成一致意见 5 一旦达成一致或基本一致意见 协调人将最终方案及其细节写成正式文件 在组织内自底向上传阅 正向签名表示同意 反向签名表示反对 如果足够多人支持 这个方案就可以通过 7 2群体决策的支持技术 一 多人参与决策支持技术的分类 一 根据特征分类DeSanctis和Gallupe 1987 基于多人参与决策群体的行为的特征提出的 第一层次 过程支持 主要用来促进决策参与者之间的沟通 它的主要目标是推动和促进信息的传递 减少决策群体内的沟通障碍 第二层次 决策支持 主要用来减少决策群体的行为的不确定性 第三层次 次序的规则 主要用来控制决策过程 二 根据技术划分 Kraemer和King在1988年提出 这种方法主要考虑多人参与决策问题在使用的技术来分类的 电子化的会议室远程电话会议群体网络信息中心合作研究室决策中心 群件