W03人力资源管理(第一篇人力资源理论课件).ppt

1 人力资源管理 教材结构 第一篇人力资源理论第二篇人力资源战略第三篇人力资源开发第四篇人力资源管理 2 第一篇人力资源理论 第一章导论产生与发展 变化与挑战未来展望第二章理论基础人性假设人本管理 心理测评 3 手工艺时代 古代埃及和巴比仑时代组织形式是家庭手工工场方式工人技能的培训是以有组织的方式进行的13世纪 西欧的手工艺培训学徒工人 4 人事管理的出现 19世纪出现的工业革命产生了大机器的生产方式 大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加 工业革命在提高了劳动专业化水平和生产水平的同时 也对生产过程的管理 尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求 从而出现了专门的管理人员 负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理 人力资源管理的提出 人力资源管理的概念和理念是随着人力资源的概念的提出而出现的 1954年 美国管理学家彼得 德鲁克在其著作 管理的实践 中提出了人力资源这一概念 但是由于当时的物力资本和技术装备所创造的价值还远大于人力资本所创造的价值 各国仍处于工业经济时代 所以 人力资源 理念曲高和寡 未引起人们足够的重视 直到20多年后才受到重视 被企业界和理论界广泛接受和运用 发展阶段 第一阶段 19世纪工业革命后 科学管理理论阶段 到20世纪20年代左右 这一阶段是现代人事管理的开端 企业人事管理的工作内容从确保员工按照规定的程序办事和工作到管理员工的工资和福利计划 档案管理 员工选拔 培训 晋升等 企业开始组建人事部门 人事管理的权限和职责不断扩大 发展阶段 第二阶段 20世纪30年代至60年代 人际关系学说阶段 这一阶段的主要影响力是强大的工会运动的出现 迫使企业或建立单独的劳资关系部门 或扩大原有人事部门的功能 来应对员工的群体行动 协调劳资纠纷 企业的人事管理成为企业的重要职能工作 对企业管理者发挥了重要的专业影响作用 发展阶段 第三阶段 20世纪60年代到70年代 行为科学理论阶段 这一阶段促使企业人事管理发展的主要是反歧视 公平就业等立法和守法问题 人事管理在企业经营管理中的地位和作用进一步得到了提升 在企业中已经处于不可替代的地位 但是人事管理在这一阶段仍未扮演规划者和变革发起者的角色 还继续扮演着执行者或事务管理者的角色 发展阶段 第四阶段 20世纪80年代至今 战略人力资源管理阶段 人事管理蜕变为人力资源管理 人力资源管理的体系和理论不断建立和发展 逐步健全和完善 传统的人事管理开始持续不断的从员工的 保护者 或甄选者 以及有关人事事务的管理者 操作者角色 向着企业事务发展的 规划者 和 变革发起者 的角色发生根本性转变 传统劳动人事管理与现代人力资源管理的比较 不同 12 惊人的现状 某些国企和事业单位中 一杯茶 一包烟 一张报纸看一天 何来工资 效益 美国学者的调查表明 绝大多数人在工作中仅发挥了30 左右的能力 企业家的真知 将我所有的工厂 设备 市场 资金全部夺去 但是只要保留我的组织 人员 四年以后 我将仍是一个钢铁大王 美国钢铁大王安德鲁 卡内基 13 企业家的真知 我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 世界第一CEO 美国通用杰克 韦尔奇 14 15 企业家的真知 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 全球著名的管理学大师商界教皇后现代企业之父汤姆 彼得斯 16 17 学者发现 人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业 其绩效超过平均水平5个标准差 人力资源的概念 P13 人力资源 简称为HR 是指能够为社会创造物质财富和精神财富 推动社会经济发展的具有智力和体力劳动能力的人口总和 包括数量和质量两个因素 人力资源 是德鲁克于1954年在 管理的实践 一书中提出 体质 智质 心理素质 品德 能力素养 情商 人口资源 指一个国家或地区具有的人口数量 人才资源 指一个国家或地区具有较强管理能力 研究能力 创造能力和专门技术能力的人口总称 人力资源的概念 人力资源概念比较 组织绩效60 取决于组织氛围 企业文化的营建极为重要 组织绩效的改善70 决定于管理者在高绩效的组织中 员工发挥80 的潜力在中立性的组织中 员工发挥50 的潜力在消极的性组织中 员工发挥30 的潜力在自然的状况下 员工潜力发挥20 在激励和约束的状态下 员工潜力发挥80 企业为什么需要人力资源管理 人力资本 人力资本 体现在具有劳动能力 现实或潜在 的人身上的 以劳动者的数量和质量 即知识 技能 经验 体质与健康 所表示的资本 它是通过投资而形成的 美国芝加哥大学教授舒尔茨被誉为 人力资本之父 获1979年度诺贝尔经济学奖 代表作 人力资本投资 教育的经济价值 现代社会财富的构成 自然资源12 财富资源占24 智力资源占64 中外企业的调查 如何提高竞争力 83 的中国品牌厂家的第一选择是降价100 国外品牌厂家的第一选择是提高质量 25 管理的发展趋势 以人为本 P37 26 经验管理的特点 缺乏合理的规章制度依靠经营者个人直觉和经验进行决策如果有不同的部门 则按直线来划分师傅型领导效率低下 士气低落 27 科学管理的特点 建立科学的规章制度严格的依制度的外部监督经济人假设前提依靠科学手段进行决策财务管理为管理核心高效率 低士气 28 人本管理的特点 管理中心由物转变为人管理人的思想 进而影响行为人有被尊重和实现自我价值的需要自我控制为主学习型组织育才型领导 第二篇人力资源战略 第三章战略战略性人力资源管理 企业竞争VS人力资源 组织结构VS人力资源企业战略VS人力资源战略 第四章战略规划人力资源规划 需求预测 供给预测 29 30 外部分析机会威胁 使命 目标 战略选择 内部分析优势劣势 人力资源需要技能行为文化 企业效能生产率质量利润 人力资源能力技能行为知识 人力资源结果行为结果 生产率 缺勤率 流动率 人力资源管理政策 实践招聘 选拔 工作分析与设计 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 战略形成 战略实施 战略评价 战略性人力资源管理模型 人力资源管理者肖像 学者的头脑猎人的眼睛狼的嗅觉艺术家的心技术者的手劳动者的脚 战略性人力资源管理结构 33 工作分析 设计 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 企业竞争优势VS人力资源管理的实践 35 企业战略VS人力资源战略 人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者 人力资源管理部门在企业中扮演的角色 两种管理者 有效的管理者 纪律 服从成功的管理者 创意 理性 组织结构图 市场部 经营部 设备部 技术部 总经理办 财务部 企划部 质检部 总经理 人力资源部 总会计师 副总经理 总工程师 副总经理 总经济师 副总经理 纪检监察室 法务部 总工办 总经办 投资部 工会 退管会 安保部 行政办 第一个人来到门口 被保安拦住 对不起 先生 您迟到了十分钟 现在进去将会影响观众 我不能让您进去 不让我进 你知道我为什么来晚吗 刚才 在剧院门口 一个老太太跌倒了 我把她扶起来 我是做好事 你怎么能不让我进 行为带有攻击性 是胆汁质的显著特征第二个人到了门口 对不起 先生 您迟到了十分钟 现在进去将会影响观众 哦 我来晚了 看看表 真的来晚了 咦 听口音你是南阳人吧 我爱人也是 老弟 来 抽支烟抽支烟 跟你说 我在工商局 以后有事情尽管找我 进去了 灵活 不生气 总有办法 属于多血质气质第三个人到了 对不起 先生 您迟到了十分钟 现在进去将会影响观众 我不能让您进去 哦 迟到了 是不是迟到都不让进 是的 那 不进了 我站这儿可以吧 一会儿胆汁质的来了 他咋进去了 他 他做了好事 一会儿多血质的来了 他咋也进去了 他 他是老乡 算了算了 你进去吧 他的目的达到了 耐力强 粘液质人都如此第四个人 对不起 先生 您迟到了十分钟 现在进去将会影响观众 我不能让您进去 哦 就是就是 迟到了十分钟 这不能怪你 要是我早到 你一定不会不让我进 好吧 那我走了 抑郁质人 刻板 认真 胆汁质 胆汁质的人反应速度快 具有较高的反应性与主动性 这类人情感和行为动作产生得迅速而且强烈 有极明显的外部表现 性情开朗 热情 坦率 但脾气暴躁 好争论 情感易于冲动但不持久 精力旺盛 经常以极大的热情从事工作 但有时缺乏耐心 思维具有一定的灵活性 但对问题的理解具有粗枝大叶 不求甚解的倾向 意志坚强 果断勇敢 注意稳定而集中但难于转移 行动利落而又敏捷 说话速度快且声音洪亮 粘液质 粘液质的人反应性低 情感和行为动作进行得迟缓 稳定 缺乏灵活性 这类人情绪不易发生 也不易外露 很少产生激情 遇到不愉快的事也不动声色 注意稳定 持久 但难于转移 思维灵活性较差 但比较细致 喜欢沉思 在意志力方面具有耐性 对自己的行为有较大的自制力 态度持重 好沉默寡言 办事谨慎细致 从不鲁莽 但对新的工作较难适应 行为和情绪都表现出内倾性 可塑性差 多血质 多血质的人行动具有很高的反应性 这类人情感和行为动作发生得很快 变化得也快 但较为温和 易于产生情感 但体验不深 善于结交朋友 容易适应新的环境 语言具有表达力和感染力 姿态活泼 表情生动 有明显的外倾性特点 机智灵敏 思维灵活 但常表现出对问题不求甚解 注意与兴趣易于转移 不稳定 在意志力方面缺乏忍耐性 毅力不强 抑郁质 有较高的感受性 这类人情感和行为动作进行得都相当缓慢 柔弱 情感容易产生 往往富于想象 聪明且观察力敏锐 善于观察他人观察不到的细微事物 敏感性高 思维深刻 在意志方面常表现出胆小怕事 优柔寡断 受到挫折后常心神不安 但对力所能及的工作表现出坚忍的精神 不善交往 较为孤僻 具有明显的内倾性 人力资源规划 P104 42 43 人力资源规划人力资源控制人力资源管理衡量评估考核 人力资源信息 人力资源管理求才选才配置 育才留才 用才 修正 修正 修正 反馈 人力资源管理体系 44 人力资源战略规划的内容 45 人力资源管理运行系统 46 47 人力资源战略规划流程图 48 人力资源目标 为达成组织目标 需要多少人力 为达成组织目标 需要何种专长人力 为达成组织目标 何时需要上述人力 为达成组织目标 需要何种组织结构 为达成组织目标 需要何种企业文化 49 50 1 人力资源计划的一般程序 组织的总体发展战略 组织的外部经营环境或市场环境 组织现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控 人力资源计划的评估 调整系统 51 分析组织目标与战略 分析目前人力需求 预测将来人力需求 经营目标 工作内容 工作量的变化 组织构架 出缺职位及职位改变 工作内容及资格要求 需求人数 出缺职位及职位改变 工作内容及资格要求 需求人数 优先次序 人力需求的预测程序 52 工作量分析法贡献度分析法趋势分析法比率分析法相关分析法管理者判断分析法德尔菲分析法 人力需求预测的方法 53 分析目前人力素质 判断目前人力动向 了解将来人力需求 预测将来人力供给 智识 技能绩效 生产力劳动成本 即人力资源盘点 耗损率发展性可动性 能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间 人力供给的预测程序 54 人力盘点 人力预算 前程规划 招募计划 教育训练 人力考核 薪酬管理 55 人力盘点的内容与技术 人力盘点 发展性 运用性 关键能力的辨识能力 信息系统的配合 适当的衡量工具 标准流程 工时的建构能力 对工作分析技术的充分了解 质 量 目标 权责 56 预测将来的人力供给 能供给人力之素质 指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工 因工作内容 不同人力类别必须加以区分及确认能供给人力之数量 指衡量工作量及生产力之后 之所能提供合于资格要求的员工数量能供给人力之时间 指员工发展完成后可以晋升 升等 转调至新工作的时间 或其它部门可以释放出来的时间 57 一旦组织已经预测了未来的员工需求 它必须确定是否有足够的合格人员 内部劳动力供给预测 根据现有人力资源及其未来变动情况 确定未来所能提供的人员数量和质量 外部劳动力供给预测 确定未来可能的人员供给状况 人力资源供给预测 58 用内部候选人填补职位空缺有几个方面的优点 当员工看到工作能力的提高会得到报偿时 士气和工作绩效就会因此而改善内部候选人对组织的目标更有认同感 更不容易辞职内部提升可以激发员工的献身精神 并使他们在进行管理决策时从长期的观点出发对组织来讲更为安全内部候选人更容易定位 需要的培训更少 人力资源内部供给预测 59 内部提升的不足之处 对于申请了某一职位而未获批准的员工 要进行大量的面谈 会浪费很多时间最大的弊端就是近亲繁殖 要实现有效的内部提升 就要求运用工作公告 人事记录 员工技能库等多种手段 替换单法 类似于 管理人员接续计划 61 总裁 管理者继任图例 62 生产经理R 加佛斯C 彼特C 康姆斯 现职表现杰出满意需要改进 晋升潜力具备条件需培训不确定 63 相关政策法规 人力资源外部供应预测 人才供应的数量和质量人才对职业的选择当地经济发展的现状与前景我们所提供的工作岗位数量和层次我们所提供的工作岗位地点 工资和福利等等 人才交流市场 科学技术的发展 64 地区性因素 八个方面 公司所在地和附近地区的人口密度 其他公司对人才的需求状况 公司当地的就业水平 就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人才的吸引力 公司本身对人才的吸引力 公司当地临时员工的供给状况 当地人才的供