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绩效管理 培训师朱金树手机 QQ 1050292559 课程大纲 第一部分 8590后员工管理难题第二部分 绩效 绩效考核 绩效管理第三部分 为什么要做绩效管理 第四部分 如何做绩效管理 第五部分 如何快速 精确提练绩效指标第六部分 如何应用绩效考核结果 课程收益 一 让企业所有不懂绩效的人都懂绩效 学会做绩效 二 激励90 以上的员工 特别是8590后员工积极上进 三 实现企业能者上 平者让 平庸者下的用人机制 第一部分8590后员工管理难题 包包阿紫 贱女孩VS赵传宇舍己救人不留名 8590后员工管理 一家公司规定上班不许迟到 迟到一次扣50块 结果有一次扣到一个20出头的女孩 她当时就给公司领导一百 说不用找了 那个老大气的 问怎么回事儿 扣50你给100 她说我觉得这周还会迟到的 所以不用找了 天津一家公司的总经理秘书 上班四个月的时候 在老板的报告中的关键部分写了几个错别字 老板是50多岁男的 就训她干什么吃的 这女孩就觉得不爽了 然后写了辞职信扔老板脸上 8590后员工管理 85 90后 特点 个性张扬 敢于表达 充满朝气 理解能力极强漠视责任 蔑视义务 完全的自我 不知感恩 8590后员工管理 85 90后员工正在成为企业的主要部分和生力军 企业必须面对这样的事实 探寻8590后员工管理良方 在谈到8590后员工管理时 管理界比较一到处的看法是 实行柔性管理 情感管理为主 以情动人 以心交心 成为朋友 伙伴 多指导 少批评 多引导 少训斥 多关心 少挖苦等 但同时 也要给予目标 以目标来激励他们上进 也就是说 情感 目标双管齐下 这个目标 就是我们今天要探讨的绩效管理 第二部分绩效绩效考核绩效管理 定义一 绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益 具有贡献的部份 以性质来分 量化和不可量化以效益来分 即期和远期以形态来分 有行和无形 一 什么是绩效 定义三 一套与组织或个体所工作的组织单位之目标相关的行为 定义二 绩效是在特定的时间内 由特定的工作职能或活动产生的产出记录 定义四 绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中 对于组织和部门的贡献度 以及过程中表现出来的行为 概括来说 企业对绩效有如下几种理解 绩效 完成工作任务绩效 结果 或 产出 绩效 结果 过程 行为 做了什么 如何做的绩效 结果 素质或能力 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 一 什么是绩效 二 什么是绩效考核 绩效考核 performanceappraisal 也称绩效评估 绩效评价 人事考评 员工考核等 是考评主体对照绩效标准和工作目标 采取科学的考评方法 对其组成单位和员工某一时期的工作产出及工作表现所作的系统评价 绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核的目的 1 为了改善和提高绩效 支持和保障各级目标的达成 2 为了激励尽可能多地员工自我管理 自发工作 3 作为人事决策重要依据 薪酬增减 奖惩 晋升 岗位调整等人事决策 都建立在一定的基础和依据之上 绩效考核的结果就可以作为重要的客观依据 二 什么是绩效考核 绩效考核不是 1 不是为了考核而考核 2 不是为了发奖金而考核 3 不是为了评价员工而考核 4 更不是为了秋后算账 什么是绩效考核 1 概念 绩效管理是为有效评价和管理企业各部门和员工业绩 从而提升企业业绩水平 并提升企业管理水平和运作效率 而依据一定的程序和方法设计的 对各部门和员工的业绩与贡献 进行的制度性的系统管理机制 三 什么是绩效管理 绩效管理包括以下环节 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 考核结果应用等环节 结果应用 绩效考核 绩效辅导 绩效计划 循环 三 什么是绩效管理 2 绩效管理过程 绩效计划 确立绩效指标 绩效辅导 绩效评估 结果运用 绩效计划实施 绩效考核及反馈 薪酬福利核算 调整 培训 绩效改进等 有的要加上数据提供 考核主体等 1 绩效指标 权重 指标名称 目标值 指标定义 评价 计分方式 绩效指标例表 2 绩效辅导 绩效辅导目的 加强过程管理 提供必要的支持 协调所需资源 是支持 而不是惩戒 是解决问题而不是挑毛病 辅导方法 日常工作沟通 定期书面总结 月度工作报告 季度工作报告 项目报告 各专项报告 销售周报 回款月报等 客户拜访报告等 会议 工作例会 专项会议 绩效辅导要制度化和体系化 要有良好的沟通氛围 规范的报告制度 各业务单位要开发业务管理的工具 表格 模版 重要性 绩效反馈是绩效管理中真正可以实现 增值 的环节 是实现绩效管理根本目的的必要保证 绩效反馈 3 绩效考核 原则 建立并维护彼此的信赖 鼓励下属讲话 注意全身心的倾听 集中在工作和绩效上 不要涉及不相关的事项 包括人格等 聚焦在未来 而非过去 强调以事实为依据 不要采用道听途说的信息 不主观推断 避免冲突与对抗 找出双方待改进的地方 制定具体的改进措施 是帮助提高 不是批评 技巧 时间 地点 时机 方式等 1 工作绩效评价标准不明确2 光环化倾向 晕轮效应 3 宽容化倾向4 完美倾向5 中间化倾向 6 好恶倾向7 逻辑推断倾向9 轮流坐桩倾向10 人际关系化倾向11 近因效应12 感情效应 绩效考核中的误区 3 绩效考核 4 结果运用 薪资福利管理培训开发管理绩效改进 等 第三部分为什么要做绩效管理 开展绩效管理有以下四个方面作用 1 对企业 能促进企业战略目标实现 提高企业竞争能力2 对管理者 能提升管理效率和管理平 管理者不做绩效管理 还能做什么 3 对员工 可以增强工作目标性 实现自我管理4 为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据 实现 能者上 平者让 庸者让的管理机制 总之 绩效管理不仅能帮助企业实现战略目标 同时 还能有效激励员工 基于价值链的人力资源管理 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 机会 职权 工资 奖金 养老 医疗等保险 股票权期 荣誉 4 为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据 人力资源管理四大功能 第四部分如何做绩效管理 一 建立科学的绩效管理体系 如何做绩效管理 总的原则是 建立科学的绩效管理体系 并持续不断改进 才可能取得成功 建立起了基于公司战略的组织目标责任体系 体系建设的四个环节 绩效管理过程又叫绩效管理程序 绩效管理循环 它包括四个环节 绩效计划 绩效辅导 评价反馈 结果运用 通过绩效管理制度 牵引和约束管理者和员工的行为 使对员工的评价更具公正性和合理性 确保部门和公司目标的达成 没有一个强有力的组织保障体系 绩效管理只能浮在上面 难以有效落实 也就是说 各相关部门 管理人员都要参与 承担起相应的考核职责 几种主要的考核模式 1 KPI模式 1 以目标管理为导向的KPI模式 2 以BSC为导向的KPI模式 2 360度考评模式 一般情况下 说建立绩效指标体系 就是建立KPI体系或KPI考核体系 这是由KPI本身的特征决定的 KPI的概念KPI KeyPerformanceIndicator 是衡量企业战略实施效果的关键指标 取得高效益 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力 你不能度量它 就不能管理它 要什么 考什么 二 怎么建立KPI考核体系 一 KPI的概念 三 建立KPI的原则 SMART原则 S Specific 明确性M Measurable 衡量性A Acceptable 可接受性R Realistic 实际性T Timed 时限性 职位说明书中的重要 主要职责的提炼上期未完成的工作任务上司临时分派的任务内 外部客户的要求 三 考核指标的来源 将工作任务 工作项目直接转化为考核指标 适用于每月主要工作内容不固定的办公室岗位 四 建立绩效指标体系的主要模式 1 KPI模式 2 工作任务指标化 3 工作规范指标化 适用于主管 经理及以上层级 以及销售等岗位 将工作规范 工作要求直接转化为考核指标 适用于保安 清洁等基层岗位 指标如能够固定尽量固定不变 重要 常规工作要尽时固定 且最好KPI化 成本 客户 上级满意度 如果一个角度不能有效考核到一个指标 可以从多个角度来考核 但一般不会超过3 4个角度 五 考核绩效指标的5个角度 质量 数量 时间 如何考核一个绩效指标 第五部分提炼绩效指标 第一节绩效指标的基本常识 第二节指标提炼的技巧 第三节科学评价绩效指标 不知如何找准指标不知如何定义指标 不知如何考核指标 指标提炼 难 在何处 一 绩效指标的概念绩效考核指标又称为绩效考核因素或绩效考核项目 是指在绩效考核过程中 被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测量的考核因素 这种考核因素就是绩效考核指标 绩效考核指标是对被考核对象的表征形式 只有设定了考核指标 绩效考核工作才具有了操作的可能性 第一节绩效指标的基本常识 二 绩效指标的构成 五个构成要素 1 指标名称 2 指标定义 3 绩效目标 或预期效果 4 评价方式 或评价标准 5 指标权重 第一节 绩效考核指标构成要素 第一节 三 绩效指标的基本要求 1 格式规范2 用词明确3 内涵明确4 具针对性5 具操作性6 其它 第一节 针对性原则 绩效指标体系构建的原则 合理性原则 明确性原则 其它原则 第一节 第二节指标提炼的技巧 第二节 第二节 一 四角度提炼法 二 四维度提炼法 三 业务流程提炼法 四 标杆提炼法 二 指标提炼方法 第二节 从 成本 角度提炼指标从 时间 角度提炼指标从 质量 角度提炼指标从 数量 角度提炼指标 一 四角度提炼法 CTQA 练习 请以 四角度提炼法 提炼出各自部门的KPI指标 第二节 这一方法源于平衡计分卡 是从财务 内部运营 客户 学习与发展四个维度来提炼指标 二 四维度提炼法 练习 请以 四维度提炼法 提炼出各自部门的KPI指标 科学评价绩效指标 包括两个方面 一是科学定义指标 这是科学评价指标的基础 二是选取适当的评价方法和标准来评价指标 给指标的完成结果合理打分和评级 第三节 第三节科学评价绩效指标 常用绩效指标定义方法 数学公式法例 子净资产收益率 净利润 净资产直接描述法例 工作认真负责 所管辖工作正常运作 无出现造成后果的差错 第三节 二 绩效指标评价方法 1 直接相乘法2 直接减分法3 等级评分法4 综合评分法5 非此即彼法 直接相乘法示例 第三节 1 直接相乘法 表6 10直接减分法示例 第三节 2 直接减分法 表6 11等级评分法对定性指标的评价示例 第三节 3 等级评分法 表6 16目标值实际值对比法计算指标得分示例 第三节 4 综合评分法 平面设计师绩效考核表姓名 考核期间 仓管员绩效考核表姓名 考核期间 第六部分 考核结果应用 第二节考核结果与薪酬挂钩的方法 第一节 考核结果应用概述 第一节考核结果应用概述 要使绩效管理真正落到实处 真正发挥出激励作用 使绩效管理的辛勤付出开花结果 就必须对绩效考核的结果加以科学 合理的应用 总体来说 绩效考核结果可以应用在以下方面 第一节 1 计发绩效工资 包括月度 季度等 2 计发奖金 包括绩效奖金 效益奖 年终奖 销售超额利润奖等 3 半年 年度薪酬调整 4 工资提升奖励或降级惩处 5 对实行年薪制的人员计发浮动部分薪资 6 运用于股权 期权等长期激励 第一节 7 岗位调整 包括升职 降职 岗位异动 淘汰 8 职业生涯发展 后备干部培养 职务提升 职业发展培训 9 评优评先 10 培训和绩效改善 第一节 考核结果应用的总原则 以正激励为主 负激励为辅 第一节考核结果应用概述 第二节考核结果与薪酬挂钩的方法 一 基准分法二 等级分段法三 系数综合调平法四 层级比较法五 直接相乘法 第二节 第二节 表8 1基准分法确定绩效工资系数应用举例 备注 基准分一般设为80分 还有两个方面必须引起注意 1 必须防止人为拔高现象 加大企业人工成本 2 必须设立系数上限上限 防止出现过高过低 第二节 就是将绩效考核得分划分为几个分数段 每个分数段对应相应的绩效工资系数 根据被考核人的考核得分对应的分数段 来确定绩效工资系数 二 等级分段法 第二节 表8 2等级分段法确定绩效工资系数应用举例 第二节 某公司绩效考核结果应用举例 3 1基本工资为现行工资总额的70 3 2标准绩效工资为现行月工资总额的30 实发绩效工资 标准绩效工资 绩效系数 绩效系数的确定具体见下表 3 3奖金 3 3 1产品开发 生产等一线部门奖金与本部门销售业绩完成情况挂钩 按比例提成 具体如下 提成奖金 本产品线当季实现的销售额 提成比例 提成等级销售额为扣除打折 礼品卡及退货后的销售额 包括为消化库存而生产销售额 提成比例如下 某公司绩效考核结果应用举例 提成等级根据考核得分确定 具体见下表 某公司绩效考核结果应用举例 3 3 2其它部门奖金为部门工资总额的0 20 具体根据部门整体考核业绩而定 奖金奖励等级按下表 如果公司当季销售目标完成率低于80 则各部门总奖金减半发放 完成率超过100 则每超出10 部门总奖金增加1 增加最多不超5 某公司绩效考核结果应用举例 3 3 3奖金分配原则 30 人员分配50 部门奖金 60 人员分配50 部门奖金 10 人员无奖金 具体分配名额根据考核得分排名确定 例 部门有10人 月度工资总额为80000元 部门当月奖金为12000元 应有3人合计得奖金6000元 6人可得奖金6000元 1人无奖金 某公司绩效考核结果应用举例 大家努力干 将来是你们的 3 3 4奖金分配与员工个人工资额度和绩效考核得分挂钩 计算公式 员工奖金 个人工资总额 所属分配比例员工工资总额 部门奖金总额 1 2 个人考核得分 所属分配比例考核平均分例 接上例 员工甲工资总额10000元 所属分配比例为30 该比例人员工资总额30000元 部门奖金总额为12000元 甲个人考核得分95分 所属分配比例考核平均分为90分 则 甲应发奖金 10000 30000 12000 1 2 95 90 2111元 3 3 5如部门整体工作完工作任务达不到80 则部门全员无奖金 3 3 6本季度考核奖金在下季度各月发放 某公司绩效考核结果应用举例 3 4年度超额奖金3 4 1年度超额奖金 是指公司完成年度利润后 从年度超额完成的业绩中提取的奖金 如果当年销售业绩未超额完成 则无此项奖金 3 4 2一线部门 即生产 开发部门与本部门业绩完成情况挂钩 计算公式 年度超额奖金 部门实际销售业绩 部门年初销售目标 0 5 生产 开发分开的部门合在一起按一个部门计算 某公司绩效考核结果应用举例 3 4 3一线支持部门 即运营 销售 上海分公司全员 广告 IT部 商品部门 及后勤支持部门 即