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第二讲绩效内涵 战略目标协同运转效率成果 2020 3 27 2 绩效是多层次 多主体 多理解 多责任 影响绩效的主要因素 环境 技能 机会 激励 内容框架 绩效是什么目标管理与绩效绩效 绩效指标与关键绩效指标绩效管理的价值 什么是绩效 只要有目标 就存在绩效 绩效 Performance 就是我们想要的东西 也可以说是结果 但如果某些因素相对于其他因素而言 对结果有明显 直接的影响时 绩效的意义就与这些因素等同起来了 也可以这么说 绩效首先是结果 当其他因素对结果的影响相对不变 改变特定因素能改进促进产生良好的结果时 控制这些因素就等于控制了绩效 需要什么就考核什么 想让员工做什么就考核什么 绩效考核内容 三个原则 由战略体系分解而来 是企业价值流的构成部分 是责任单元所能控制 SMART的目标设定S SPECIFIC具体的M MEASURE可衡量的A ACHIVEABLE可达成的R RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功要素有关的T TIME BOUND有时间限制的 员工绩效的内涵 绩效评价标准的类型 绩效 概念的沿革与发展 完成了的工作任务 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 能做什么 绩效的 劳动 含义 潜在劳动 员工的潜质 心理品质 能力素质 流动劳动 员工在劳动过程中的态度 行为和表现凝结劳动 员工的最终劳动成果 工作业绩 能力 行为 结果 链条 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 素质说 强调员工潜能与绩效的关系 1 结果说 绩效是结果 results 观点 绩效是工作所达到的结果 是一个人的工作成绩的记录 表示绩效结果的相关概念 结果 results 职责 accountability 关键结果领域 keyresultareas 责任 任务与事务 duties tasksandactivities 目标 objectivesorgoals 产量 outputs 关键成功因素 criticalsuccessfactors 问题 设计绩效目标时如何区分以上概念 2 行为说 绩效是行为 behavior 认为 结果说 存在的不足 许多工作结果并不一定是个体行为所致 可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会 在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点 绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 Murphy 1990 绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成 不论这些行为是认知的 生理的 心智活动的或人际的 Campbell 1990 启示 Borman Motowidlo对于绩效的有意义的区分任务绩效 指正式定义的工作的各个方面关系绩效 周边绩效 指组织自发性或超职责行为 3 潜力说 绩效是以素质为基础的员工潜能 观点 对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应 而是更关注于员工的潜在能力 将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴 重视高素质与高绩效之间的关系 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 启示 知识型员工的绩效评价与管理工作 将绩效划分为八个方面 CEO眼中的绩效管理 1专业绩效 2顾客绩效 3经营绩效 ProfessionalPerformance CustomerPerformance ManagerialPerformance HR眼中的绩效管理 如何有效评量成果A 行为绩效 过程绩效 B 贡献绩效 成果绩效 如何掌握未来成果A 能力发展 核心职能 B 创新绩效 未来绩效 绩效水平的三层次 绩效目的分类 奖惩性绩效转变性绩效发展性绩效绩效管理因目的不同而采取的方式和关注重心各有不同 19 others KaplanandNorton 1992 Financial customer internalbusiness andinnovation learning SinkandTuttle 1989 Profitability productivity quality qualityofworklife innovation effectiveness andefficiency Harper 1984 Productivity unitcost price factorproportion costproportion productmix andinputallocation 衡量绩效有效性的标准 总体有效性 生产率 效率 利润 质量 事故 增长 旷工 人员调整 工作满意度 动机 士气 控制 冲突 融合 适应性 创新性 计划与目标设定 目标一致 组织目标内部化 适当的角色与规范 意见的一致程度 人际管理技巧 管理任务技巧 信息管理沟通 准备就绪性 对环境的利用 外部实体的评价 稳定性 人力资源价值 参与和互动性 培训与发展 成就 组织赋予新设定的主要目标的重视程度 绩效综合模型 目标管理与绩效 组织绩效与个体绩效的连接机制就是目标管理体系 我們公司可以提供的產品或服務是什麼 我們主要的客戶是誰 我們的專長或核心能力是什麼 公司現在和未來的的目標是什麼 什么是目标 目标的定义 想要达到的目的和境界 目标管理 MBO 的完整流程示意 战略目标 驱动 客户 愿景 使命 价值观 战略定位 管理结构与流程 绩效管理与公司战略目标 Mission使命 Vision VisionGoal愿景 目标 全面价值创造管理 TVCM 组织面 单位面 员工面 主要行为KeyBehaviors 个人职能Competence 功能职能FunctionalCompetence 组织职能 核心竞争力 CoreCompetence 主要绩效范围KRAs 职位Positions 部门职掌UnitFunctions 关键成功因素CriticalSuccessFactors 个人绩效目标Objectives 年度工作计划AOP 任务指针 成果 What Expectation 行为指标 过程 How Competency 绩效指标 明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责 找出适合的关键绩效指标明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望 本部门对目前业务的考核期望 其他部门对该部门的考核期望 基于岗位责任和工作计划的目标分解体系 物探院发展战略 组织结构 部门职责 工作规范 岗位职责 静态的职责分解 动态的目标分解 职能宗旨 工作流程 30 员工工作目标 C 和部门内部的关键绩效指标 B 以及部门层级的关键绩效指标 A 之间的关系是一种协力的共同作用的关系 即员工通过日常工作中完成每个工作目标 达成部门内部的某个关键绩效指标 从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标 员工工作目标设定 因此 对于部门内部不同层级的员工 其绩效计划可以由不同的项目组成 A I 部门经理 C II 部门内部主管或部分关键岗位 B C III 部门基层员工 C 31 员工工作目标设定 实施流程 职位说明书 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工工作目标 逐条分析被评估岗位主要职责 是否能够找到关键绩效指标 形成关键绩效指标 详见前面的步骤 是 分析达成职责 或指标 的关键成功因素 否 运用SMART原则形成初步工作目标 讨论初步的工作目标 修改并确定6项之内工作目标 上交部门领导确认工作目标 绩效管理的目标设计原则 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序 联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的 公平的业绩审核及反馈系统的计划 与其它管理程序紧密相连如战略规划 预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果 设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化 机构化以激励为导向 目标 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 企业战略方向与绩效指标 战略方向 战略意图 业务策略 理解影响成功的关键因素 关键绩效指标 KPIs 业务绩效驱动因素分析 绩效管理体系 薪酬激励体系 战略方向蓝图 价值驱动因素分析 价值树分析可以系统 科学地建立企业 部门以及个人的关键绩效指标 KPI 企业人力资源管理系统与以KPI指标为核心的绩效管理 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 素质模型 素质词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 选人 进入 用人 培训 育人 调配 晋升 留人 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 业务实现的目标与反馈 以KPI指标为核心的绩效考核系统 35 选择 分解或设定员工关键绩效指标 实施流程 职位说明书 部门关键绩效指标体系 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系 判断是否相关 指标是否需要继续分解或重新设定 该指标待选 结合员工的主要职责分解或设定指标 初步确定指标 和下级员工讨论该初步确定的指标 是 否 是 否 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工关键绩效指标 确认6个左右的关键绩效指标 增加 减少或修改指标 公司整体战略和经营目标 上报部门经理审批 36 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息 绩效管理小组成员共同工作 形成关键绩效指标体系 按照以下八个步骤进行工作 形成以部门为单位的关键绩效指标体系 目标设定依据 1 价值树分解2 岗位职责3 客户4 企业成长 指标来源 营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率 举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量 同时激励该人员的工作积极性体现以客户 内部客户和外部客户 为中心的经营理念不仅关注短期财务效益 更注重中长期发展能力 说明 目标设定依据 指标来源 举例 说明 5 流程6 短期重点指标7 集体指标8 防范性指标 确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营 因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故 重大障碍 重大问题 违规操作 影响企业运作 采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 协调开通及时率市场响应及时率销售额增长游客数增长净营运资产贡献率重大故障人身安全重大投诉设施损毁 第一层关键绩效指标 集团客户部 公司贡献 准利润 公司收入增长 公司 营销部门 运营部门 其他部门 其他部门 集团客户部贡献集团客户收入增长 公司的贡献 准利润 公司的投资资本回报率 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 商业客户部 员工 员工 第四层关键业绩指标 行业客户贡献行业客户收入增长 价值树 关键绩效指标自上而下地分解 关键绩效指标 总目标 部门目标 关键成功领域KRA 部门任务 正确的事 正确衡量 关键区域KeyResultArea 加强客户管理力度 关键指标KeyPerformanceIndicators 按时交付率 目标Target 95 KRA与KPI KPI在管理循环中的作用 KPI在管理循环中的作用 KPI提供了行动的基础 流程职务描述组织架构 KPI有助于 尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织 部门和个人提供反馈 KPI有助于建立基于 愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标 精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力后台运作风险管理 管理多种渠道组合 保持服务水平 稳住目前已有的客户留住顶尖人才 使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌 提高各营业部的利润率严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作提供增值服务 满足客户需求 建立网上交易能力 抓住机遇为各个分行建立并管理最有效 最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和业务单位之间 业务单位和经理之间 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域 某投资银行举例 运用价值树与KPI建立 目标设定 关键指标与价值树分解示例 事业投资资本回报率 各事业部息税前利润 事业部平均占用营运资本 事业部息税前利润 其它事业部息税前利润 事业部流动资金 其它事业部流动资金 事业本部固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系 产品品牌知名度行业客户数量 行业客户收入增长渠道数量 渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利 策划市场费用的使用 市场费用占销售收入比例 使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例 优化物流调度减少转储次数 单台产的平均直接营运费转储次数 加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率营运信息准确及时性 加快存货周转 优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品 存货周转率存货周转率存货周转率 KRA 对应KPI X X KRA STRATEGY KPI指标举例 采用相关联的指标 采用原因 指标定义 考核期 投资资本回报率自由现金流 有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力 息税前利润X 1 所得税率 固定资产净值 营运资本税前利润X 1 所得税率 折旧和摊销 资本支出 营运资本变化量 纳税额相当于总收入的比例 衡量纳税额是否合理 新业务销售额占总销售额的比例 衡量业务的成长能力 新业务销售额总销售额 新产品销售额占总销售额比例 衡量新产品对公司整体的贡献 新产品销售收入总销售收入 纳税额 总收入 季度 年 财务部 季度 年 财务部 年 财务部 季度 年 财务部 季度 年 财务部 47 平衡计分卡与kpi 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 保险公司的平衡计分卡 策略目标 策略衡量标准 财务财 1 满足股东期望财 2 改善营运绩效财 3 达到获利的成长财 4 降低股东风险 顾客客 1 改善代理绩效客 2 满足目标投保人 内部内 1 开拓目标市场内 2 承保获利能力内 3 理赔和业务的配合内 4 改善生产力 学习学 1 提升员工技能学 2 提供策略资讯 每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损 争取率和延续率 相对计划 争取率和延续率 相区隔别 业务组合 依区隔别 亏损率理赔频率理赔严重性费用率 员工生产力 经纪人绩效 相对计划 投保人满意度调查 业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动 人才发展 相对计划 策略资讯科技可用率 相对计划 落后指标 领先指标 49 部门分工 建议由人力资源部牵头 邀请战略部门 计划部门 财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组 除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为 明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立 牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责 岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解 分解战略目标 确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 KPI的设计原则 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 重视长期增长目标 衡量个人业绩 也衡量个人对集团成果的贡献 以保证一致性 4 权重 使用不同的权重 以保证把重点放在最重要的指标上面 5 挑战性 朝着更高的挑战性目标努力 以驱动组织的业绩改善 1 指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量 以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析 各指标增加10 带来贡献 净运营资产的变化 大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数 大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化 营销部门总经理举例 KPI的设计原则 需要再次确认的问题 重大影响 操作性 平衡性 性质 对价值的驱动力相关性有重点 优先排序 可控制可计算公正 公平 整体性平衡取舍支持各个职能 说明 问题 是否经过平衡 避免过多强调业绩的单个方面 是否会误导追求短期成果 而非对成长的投资 是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 是否与各个职能和业务单元的目标一致 测量是否与经济价值的创造相连 KPI是否反映了业务的最重要的领域 KPI是否鼓励了所期望的行为 通过努力是否会影响关键业绩指标 KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲 设定目标是循环的流程 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距 确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 业务部主管 公司对目标的期望 可行性与目标达成分析 小组领导 个人 三周 二周 二周 二周 沟通达成共识 完成的目标是什么 是否可以完成 就怎样的目标达成共识 完成目标该怎么做 举例 定量和定性指标 KPI指标 什么是定量指标 什么是定性 指标 反映在一特定职位所需的 软性 技能或能力 如 领导能力或沟通能力 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标 能被量化为 硬 数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力 如财务价值创造 股本回报率 运营效率或有效性 销售 职员 战略目标 如 市场占有率 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标 叫做项目指标 定性能力指标适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能 品质 和价值观 好的定性指标应 定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位 人力 行政后勤 不是通用技术或管理能力 衡量独特专业知识新业务 如风险投资 最适用 高 低 定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位 资产管理项目经理 对业绩有更高责任的高层管理人员 业务部经理 个人业绩更重要的岗位 销售 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与业绩指标最少重复 定义评价标准 减少评估中的主观因素 4 定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标 5 56 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试 对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰 筛选出最合适的指标 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8 该指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 绩效目标与企业战略的一致性分析 PerformanceManagementProcess 协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程 建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值