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第十二章供应链企业绩效评价与激励机制 第一节供应链绩效评价第二节供应链企业激励机制 一 现行企业绩效评价指标的作用P277现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果 在时间上略为滞后 现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况 不能对企业业务流程进行评价 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析 而是侧重于事后分析 因此 当发现偏差时 偏差已成为事实 其危害和损失已经造成 并且往往很难补偿 不能科学 客观地评价整个供应链的运营情况 第一节供应链绩效评价 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入 为了科学 客观地反映供应链的运营情况 应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法 并确定相应的绩效评价指标体系 反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点 其内容比现行的企业评价指标更为广泛 它不仅仅代替会计数据 同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的 供应链绩效评价指标的特点和作用 2 供应链绩效评价指标是基于业务流程的 供应链绩效评价主要有以下四个方面的作用 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 主要考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量 用于对整个供应链的运行效果做出评价 目的是通过绩效评价获得对整个供应链的运行状况的了解 为供应链在市场中的生存 组建 改进 运行和撤消的决策提供依据 用于对供应链上各个成员企业做出评价 主要考虑供应链对其成员企业的激励 吸引企业加盟 剔除不良企业 对企业的激励的作用 包括核心企业对非核心企业的激励 也包括供应商 制造商和销售商之间的相互激励 供应链绩效评价指标的特点和作用 3 反映整个供应链运营绩效的评价指标 产销率指标平均产销绝对偏差指标产需率指标供应链产品出产 或投产 循环期 CycleTime 或节拍指标供应链总运营成本指标供应链核心企业产品成本指标供应链产品质量指标 二 供应链绩效评价指标体系 1 P282 产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 即一定时间内已销售出去的产品数量 S 产销率 一定时间内生产的产品数量 P 因为S P 所以产销率小于或等于1 产销率指标又可分成如下三个具体的指标 供应链节点企业的产销率一定时间内节点企业已销售产品数量供应链节点企业的产销率 一定时间内节点企业已生产的产品数量该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况 供应链绩效评价指标体系 2 产销率指标 供应链核心企业的产销率一定时间内核心企业已销售产品数量供应链核心企业的产销售 一定时间内核心企业已生产的产品数量该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况 供应链产销率一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和供应链产销率 一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况 其时间单位可以是年 月 日 该指标也反映供应链资源 包括人 财 物 信息等 的有效利用程度和库存水平 产销率越接近1 说明资源利用程度越高 成品库存量越小 供应链绩效评价指标体系 3 平均产销绝对偏差指标 供应链绩效评价指标体系 4 上式中 n表示供应链节点企业的个数 Pi和Si分别表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量和已生产的产品中销售出去的数量 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平 其值越大 说明供应链成品库存量越大 库存费用越高 反之 说明供应链成品库存量越小 库存费用越低 产需率指标产需率是指在一定时间内 节点企业已生产的产品数量与其下游节点企业 或用户 对该产品的需求量的比值 具体分为如下2个指标 供应链节点企业产需率一定时间内节点企业已生产的产品数量供应链节点企业产需率 一定时间内下游节点企业对该产品的需求量该指标反映上下游节点企业之间的供需关系 产需率越接近1 说明上下游的供需关系协调 准时交货率高 反之 则说明上游节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低 供应链绩效评价指标体系 5 产需率指标 供应链核心企业产需率一定时间内核心企业生产产品数供应链核心企业产需率 一定时间内用户对该产品的需求量该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力 若该指标数值大于或等于1 说明供应链整体生产能力较强 能快速响应市场需求 具有较强的市场竞争能力 若该指标数值小于1 则说明供应链生产能力不足 不能快速响应市场需求 供应链绩效评价指标体系 6 建立绩效度量指标和方法只是手段 目的是激励各个企业都要创造一流绩效 可以通过树立标杆促使其他企业采取措施提高绩效 在现代企业管理方法体系中 标杆法 Benchmarking 得到了越来越多的应用 标杆法广泛用于建立绩效标准 设计绩效过程 确定度量方法及管理目标 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法 以定量分析自己公司现状与其他公司现状 并加以比较 标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准 以它们为学习的对象 迎头赶上 并进而超过它们 标杆法除了要测量相对最好企业的绩效外 还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的 利用这些信息作为制定企业绩效目标 战略和行动计划的基准 三 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 1 绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的 不能对引导企业了解竞争对手 为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息 标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较 从合作伙伴获得标杆信息更容易 标杆法对没有处于领先的企业是非常有用的 一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势 企业就可以利用在标杆过程中获得的知识 创造各种方法 超过竞争对手 行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动 一个企业如果不注意其竞争对手的发展 虽有可能在一时一事占据一定的优势 但不可能在市场上始终处于领先地位 大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的例证 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 2 标杆法的种类有三种基本的绩效标杆法 战略性标杆 包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较 主要问题为 竞争对手强调什么样的市场面 什么是竞争对手的市场战略 支持竞争对手市场战略的资源水平 竞争对手的竞争优势集中于哪些方面 战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略 操作性标杆 以职能性活动的各个方面为重点 找出有效的方法 以便在各个职能上都能取得最好成绩 为了解决主要矛盾 一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动 以便使企业能够获得最大的收益 支持活动性标杆 用以控制内部间接费用和防止费用的上升 使企业内的支持功能比竞争对手有更好的成本效益 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 3 标杆的实施过程标杆实施的5个阶段和12个步骤 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 4 标杆的实施过程第一阶段 计划 1 明确标杆瞄准的目的 选择优秀企业作为标杆目标 学习并优化企业的流程和管理活动 形成自身的竞争优势 2 确定标杆瞄准对象 从改进和提高绩效的角度出发 深刻地认识 正确地把握影响企业成功的问题和症结所在 企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法 3 组建标杆瞄准小组 来自各环节的人员组成标杆瞄准小组 小组成员应包括三种类型 高层领导 负责保证标杆瞄准活动能有始有终地进行 分析人员 完成细致深入的分析工作 访问人员 完成到标杆瞄准伙伴的访问 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 5 标杆的实施过程第二阶段 搜寻 4 资料的收集 分类和初步分析 信息资料可分为两类 一是标杆企业的资料和数据 主要包括绩效数据及其最佳实践 即方法 措施和管理诀窍 另一类是来自开展标杆瞄准活动的企业 反映其自身的绩效水平及管理现状 通过与标杆企业数据的比较分析 可以了解与标杆企业的差距 5 确定标杆瞄准最佳实践 选择标杆瞄准对象 应遵循两个原则 一是应具有卓越的绩效 尤其是在瞄准的内容方面 即它们应是国内外同行中具有最佳实践的企业 二是标杆对象的被瞄准领域应与本企业的业务流程具有相似的特点 标杆对象首先应包括竞争对手 同时也应包括其他有潜力的对象 选择的唯一标准是要具有可比性 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 6 标杆的实施过程第三阶段 分析 6 分析差距 将收集的信息资料进行比较分析 可以找出本企业与标杆对象在绩效水平上的差距 并找出造成这些差距的原因 即可确立提高现有绩效的突破口 7 标杆瞄准的可行性分析 特别是要考虑以下四个方面的客观条件的差异 一是经营规模的差异以及由于规模经济而造成的效率的差异 二是管理理念和管理思想上的差异 比如管理控制的集权与分权程度 资源分享程度等 三是产品特性及制造过程的差异 四是经营环境的差异 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 7 标杆的实施过程第四阶段 综合 8 计划的讨论 修改和补充 将上述各项活动取得的进展在整个组织内反复讨论 交流沟通 征询建议 综合组织全体员工的意见反馈和建议 修正标杆瞄准计划方案 9 确定改进和超过现有最佳实践的目标 标杆瞄准工作小组需要将标杆瞄准的目标前景公布于众 展开讨论 并根据意见反馈修正标杆瞄准目标 标杆瞄准的目的是要通过学习和改进 形成自己的竞争优势 上述两个步骤的目标在于统一全体员工的思想 使他们在标杆瞄准活动中目标一致 行动一致 这是整个物流标杆瞄准活动最终能否成功的关键 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 8 标杆的实施过程第五阶段 实施 10 制订实施行动计划 包括标杆瞄准具体实施的人员安排 技术方案 实施方法以及阶段性绩效评估等 11 执行行动计划 监控实施进展和成效 标杆瞄准的实施 除了标杆瞄准小组专门负责外 瞄准活动的整个过程需要全体员工的积极参与 12 标杆瞄准活动的连续进行 在第一次标杆瞄准工作完成后 要及时总结 并对新的情况 新的发现作进一步分析 提出新的基准目标 以利进行下一轮的瞄准 而且 标杆瞄准活动成功开展以后 应作为一项职能活动融入到日常工作中 成为一项固定的制度连续进行 这样使整个组织在市场竞争中始终保持进取态势 赢得竞争优势 建立绩效标杆 向最优秀的企业看齐 9 第二节供应链企业激励机制 根据组织行为学的基本观点 一个人的工作成绩可以用公式表示 工作成绩 f 能力 动机 有研究表明 同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3 4倍 它反映的是这样一个问题 在现代企业中 人们往往不是不会做 而是不积极地去做 因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性 影响积极性的基本因素是人的需要和动机 只有了解人的需要和动机的规律性 才能预测 引导和控制人的行为 才能达到激励和调动职工积极性的目的 这就是 需要 动机 行为 目标 激励模式 一 供应链企业激励机制的重要性和特点 激励目标激励目标主要是通过某些激励手段 调动委托人和代理人的积极性 兼顾合作双方的共同利益 消除由于信息不对称和败德行为带来的风险 使供应链的运作更加顺畅 实现供应链企业共赢的目标 二 激励机制的内容 2 激励手段主要就是正激励和负激励两大类 正激励是指一般意义上的正向强化 正向激励 是鼓励人们采取某种行为 而负激励则是指一般意义上的负强化 是一种约束 一种惩罚 阻止人们采取某种行为 对于激励的手段 在现实管理中主要采取三种激励模式 物质激励模式 精神激励模式