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精益生产实战训练营WorkshopforLeanProduction 第一天内容 上午9 00 12 00精益生产基础篇BasisofLeanProduction武器之一 问题解决ProblemSolving下午1 00 4 30武器之二 改善和标准化作业Kaizen SOP武器之三 防错Pokayoke 第二天内容 上午9 00 12 00武器之四 看板Kanban武器之五 快速换型SMED QuickChangeover下午1 00 4 30武器之六 制约管理TOC TheoryofConstraints武器之七 全员生产维护TPM 培训目标 能区别增值和非增值工作 能描述七种浪费 了解每个 精益生产 工具的好处与收益 能运用 精益生产 的工具改进你的工作 能进行精益生产体系审核改进你的工作 精益生产基础篇BasisofLeanProduction 批量生产MassProduction 生产的历史ApproachestoManufacturing 1900 s 技术工人SkilledCraftsmanship 精益生产LeanManufacturing 1930 s 1960 s Today 手工生产 技术工人高度工作自豪感和满意度工位固定 每项工作都在同一工位做手工生产手工安装 单件生产产量低质量好价格高 批量生产 无需高技能 每人只需做整个工作的一部分工作无自豪感 不满意采用生产装配线物料可通用批量单一产品讲究产量 而非质量价廉 从60年代初 在TaiichiOhno先生的指导下 丰田生产系统 TPS 开始实施两个理论 1 消灭浪费2 有效时间管理 JIT 对全体员工的 通过对员工所做工作的内容和过程地改进 增强员工对工作的控制和拥有感 提高问题解决能力 在短时间内作出决定并提高产品质量 公司的成功 更好的个人就业保障 提高在工作区域的生活质量 当今生产系统的方式 零浪费ZeroToleranceforWaste稳定的生产环境AStableProductionEnvironment客户拉动 即时供货Customer Pull Just in Time 从经济学角度来看 BasicEconomics 成本 利润 价格Cost Profit Price 市场决定价格 生产商控制成本 利润MarketDeterminedPrice ProducerControlledCost Profit 增值是指改变产品的基本性质 如 增值Vs 非增值ValueAddedVs NonValueAdded Goal1 非增值 增值 七种浪费SevenClassesofWaste 过量生产Wasteofoverproduction库存Wasteofinventory运输Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting动作Wasteofmotion不必要的过程Wasteofoverprocessing次品Wasteofcorrection Definition ProducingMorethanNeededProducingFasterThanNeeded 过度生产的浪费OverProduction 定义 生产超过了需求生产快过了需求 Characteristics特点 InventoryStockpiles库存积压ExtraEquipment额外的设备ExtraStorageRacks额外的仓储架ExtraManpower额外的人力AdditionalFloorSpace更多的工作场地 Causes原因 IncapableProcesses过程能力低下LackofCommunication缺乏交流LongToolChanges工具更换周期长LowUptimes计划工时利用率低LackofStable ConsistentSchedules缺乏稳定 连贯的计划安排 过度生产的浪费Overproduction Definition ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements 改正的浪费Correction 定义 为满足客户的要求 对产品或服务进行的返工 Characteristics特点 ExtraTimeRequiredbyWorkforcetoInspect Rework Repair工人需要额外的时间来检查 返工 修理MissedShipments Deliveries错过了装运 交货时间OrganizationBecomesReactive FireFighting ExpeditingVs PreventionOrientation 使组织变得被动 疲于 救火 而不是采取各种预防措施 Causes原因 IncapableProcesses过程能力低下OperatorControlError操作者控制失误InsufficientTraining缺少足够的培训 改正的浪费Correction Definition Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem 材料搬运 运输的浪费Transportation 定义 任何不直接支持一个精益系统的材料移动 Characteristics特点 ExtraForkTrucks额外的叉车MultipleStorageLocations多处储存地点ExtraFacilitySpace额外的设施空间IncorrectInventoryCounts不正确的存货清点OpportunityforDamage FloorLoss存在损坏 丢失物品可能 Causes原因 UnleveledSchedules计划安排不平衡LongChangeOverTimes更换品种时间长LackofWorkPlaceOrganization工作场地缺乏组织ImproperFacilityLayout设备布局不当LargerBufferandBanks缓冲库存区过大 材料搬运 运输的浪费Transportation Definition定义 Anymovementofpeopleormachineswhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动 动作的浪费WasteofMotion Characteristics特点 LookingforTools寻找工具ExcessiveReaching Bending过度伸展 弯腰Machines MaterialTooFarApart WalkTime 机器 材料距离过远 步行的时间 ShuttleConveyorsBetweenEquipmenttoCarryParts零件在设备间传送带上的来回传送Extra揃usy MovementsWhileWaiting等候期间的额外 忙乱 动作 Causes原因 Equipment Office PlantLayout设备 办公室和工厂的布局不当LackofWorkPlaceOrganization工作场地缺乏组织PoorPerson MachineEffectiveness人员 机器效率不高PoorErgonomicDesign人机工程方面的设计不好InconsistentWorkMethods不一致的工作方法LargeBatchSizes加工批量过大 动作的浪费WasteofMotion Definition IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized 等候的浪费WasteofWaiting 定义 当两个相关的变量不完全同步时产生的停顿时间 Characteristics特点 PersonWaitingforMachine人员等候机器MachineWaitingforthePerson机器等候人员OnePersonWaitingforAnotherPerson一个人等候另一个人UnbalancedOperations Work 不平衡的操作 工作 UnplannedEquipmentDowntime计划外停机 Causes原因 InconsistentWorkMethods不一致的工作方法LongMachineChangeOverTimes机器设置时间长PoorMan MachineEffectiveness人员 机器效率不高LackofProperMachines缺乏合适的机器LackofEquipmentResources缺乏设备资源 等候的浪费WasteofWaiting Definition Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods 库存的浪费WasteofInventory 定义 任何超过生产产品过程所需要的供应 Characteristics特点 ExtraSpaceonReceivingDock在进货仓库中占据额外的空间StagnatedMaterialFlow物流停滞MassiveReworkCampaignsWhenProblemsSurface当出现问题时 不得不进行大规模的返工RequiresAdditionalMaterialHandlingResources People Equipment Racks Storage Space Systems 要求更多的材料处理资源 人力 设备 货架 仓库 空间 系统 SlowResponsetoChangesinCustomerDemands对客户要求的改变反应迟缓 Causes原因 IncapableProcesses过程能力低下LongChangeOverTimes更换品种时间长ManagementDecisions管理决策不当LocalOptimization局部最优化InaccurateForecastingSystems不准确的预测系统 库存的浪费WasteofInventory DEFINITION Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice Enhancementswhicharetransparenttothecustomers orworkwhichcouldbecombinedwithanotherprocess 过程的浪费WasteofProcessing 定义 对产品或服务附加的无效的工作 或可以结合在另一过程的工作 Characteristics特点 ProcessBottlenecks工作过程出现瓶颈LackofBoundarySamplesorClearCustomerSpecifications缺乏边界样品或明晰的客户规格要求EndlessRefinement没完没了的修饰RedundantApprovals过多的批准程序ExtraCopies ExcessiveInformation额外的复印件 过多的信息 Causes原因 EngineeringChangesWithoutProcessChanges工艺过程没有随着工程的更改而改变NewTechnologyUsedinOtherProcesses在其他工艺过程中使用了新技术DecisionMakingatInappropriateLevels在不适当的层次上制定的决策IneffectivePoliciesandProcedures无效的政策和程序LackofCustomerInputConcerningRequirements对客户的有关要求缺乏了解 过程的浪费WasteofProcessing 企业文化和意识5S目视管理标准化工作柔性制造改善防错快速切换全员生产维护看板 物料控制均衡生产 精益生产系统 TPS 问题解决ProblemSolving 三不 原则 不接受不合格品不制造不合格品不流出不合格品 5Why五个为什么 为什么会接受不合格品 为什么会制造不合格品 为什么会流出不合格品 AnalysisofRootCause 该路径调查具体的不符合项 该路径调查该问题为什么未被检测到 A B C 该路径调查体系上的根本原因 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 根本原因 5 Why分析法 团队解决问题的益处 增强对工作和工作环境的控制管理提高工作安全性和对工作的认识降低成本提高质量改进水平提高员工的自豪感 劳动生产率 工作参与性和工作乐趣 问题的定义 两种情况之间的差异 实际情况 被观测到 和事物应该表现的情况 偏差 实际 标准 问题的分类 广义问题 难以定义 如 士气差具体问题 所包括的范围要比广义问题狭隘的多 表现为一个具体的缺陷 有一个单一但却不可知的根由 经常被描述为在某一方面与已建立的标准的偏离 如 拉力试验时焊接的架子断裂 决定性问题经常在几个变化中做选择的时候发生 解决这类问题应作风险分析如 我们应该实施哪一种纠正措施 计划性问题在本质上也是预防性的 当一个决议必须执行时 问题就出现了 如 我们需要安装一个新的泡沫生产线 问题的分类 广义问题分析 明确问题问题组成鉴别 头脑风暴评定优先级将原因和结果分开准备行动计划 8 D解决问题的步骤 0 认识问题 检查表 1 建立团队2 确定量度和趋势图 趋势图 3 遏制症状4 根本原因分析 鱼骨图和Pareto 5 选择纠正措施6 验证行动措施7 防止8 关闭 0 认识问题 很好的定义等于把问题解决了一半描述问题的症状Gemba不断问为什么形成的描述应包括 一个具体的目标和缺陷建立信息数据表 1 建立团队 团队组成须考虑的因素选择与此项目有关的专家跨部门人员的结构各类人员的数目 可保持平衡有能力的领导相容性5 7人 不超过10人 1 建立团队 有效团队的特色核心领导清楚定义目标和任务清楚定义职责有信心和期望积极的氛围有效的沟通有效的倾听 头脑风暴的原则 依次轮流进行每次每轮一个主意争取主意的数量如果没有主意的话就跳过此人不批评需要耐心善意的笑是允许的鼓励夸张结合他人的主意并加以提高 3遏制症状 遏制症状防止受影响的零件流失到客户处 在第二部分记录发现的数量并在第5部分列出采取的措施项目 必要三步骤实施一个100 的检查或测试检验已装运的货品在客户中确认其有效性关键 快速 有效 4 根本原因分析 根本原因是经核实后可以描述问题的原因 它是所有潜在原因中一旦被消灭后 整个问题也将随着消除 5 选择纠正措施 决策分析 量化的分析技术 这种技术从好几变化的选择中作出最佳的选择 定义决策分析建立和衡量决策种类产生比较方案按标准将替代方案分级风险分析验证 5选择纠正措施预防 意外事故分析 制定计划 任务 负责人 时间 分析计划的关键步骤头脑风暴讨论潜在问题确定问题可能发生的原因确定问题重复发生的可能性 严重性确定预防措施和意外事故防备措施在计划中插入预防措施和意外事故防备措施 8 关闭 明确认识团队祝贺胜利确保信息整理成文件并妥善保存 以便今后利用 何时适用 整个 或 部分 的8 D步骤 如果对根本原因是100 确认 则从第五步开始 如果对问题的根本原因有些确认 测试再确定其根本的原因 从4B开始到最后 如果你对根本原因没有任何概念 则需使用全部8 D的步骤 结构化解决问题方法的好处 提供了一种清楚的 可视的 系统的 可重复的 灵活的 内部一致的解决问题方式提供了公司内部解决问题的共同语言以事实为根据和科学的使用团队方法使用共同的报告形式简化了问题的沟通易被管理评估和控制 解决问题的障碍 缺少必要的工具缺少必要的技能缺少必要的资源偏见态度害怕失败和批评缺少团队合作领导不力 改善 Kaizen 持续改进活动 KAIZEN 领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法 问题解决 5W 1H What 什么When 什么时间Where 哪里Who 谁Why 为何How 如何 改善 Kaizen Kai 改变Zen 好 更好 基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地 持续地 增值地改变以产生积极影响 Kaizen活动过程 1 确定范围和目标 2 建立和培训团队 3 通过时间 方法研究收集数据 4 集思广益 获得方案 5 确定方案优先性 6 试行所有方案 7 核查结果 8 考虑布局 9 审核更新操作指导 10 审核并实施计划 11 向管理层做汇报 12 实施改善方案 13 表彰团队 14 跟踪计划实施 15 使改善成为生活的方式 16 衡量改善表现 标准化 防止再发生 达到预计结果 未达到预计的结果 Kaizen的过程 计划Plan 试行Do 核查Check 实施Action 找到浪费 收集数据确定预计结果 找到方案 实施方案 评估 Kaizen优先性 当我们选择Kaizen机会时 我们以成本和是否容易达到来决定优先性 另一种方式是从人 方法 材料到机器来排定优先性 人 方法 物料 机器 Kaizen例子 防错PokaYokeErrorProofing 什么是防错 防错 Errorproofing Poka Yoke运用问题解决方法 防止错误的发生提高产品质量 保证工艺结果稳定的方法重点是设计制造工艺来达到零浪费防错的信念 错误不是不可预测的 防错与精益生产 防错支持精益生产三原则 零浪费稳定的作业环境客户拉动 及时供货 防错支持 零浪费 基本的信念是 所有的错误或缺陷都是可以预防的 零浪费 缺陷 改正 返工的浪费可以减少 防错支持 稳定的作业环境 防错的工艺是可重复的可预测的稳定的可提供更高质量的产品 防错支持 客户拉动 防错使操作 一次正确 更是经常正确可以灵活应对客户的各种要求 质量提高减少产品质量检验产生的浪费 你如何在下列领域确保质量 人材料机器方法信息 防错的四个等级 OK 检验Good 检验Better 预防Best 预防 防错等级 OK OK 检验 错误在检验区被发现例如 末道检验 下道工序检验检验只有85 有效 如果一个区域有三个检验员 总体效率是85 85 85 61 防错等级 Good Good 检验 错误在发生地点被发现例如 扭矩枪上的灯仍然需返修 防错等级 Better Better 预防 发现错误并阻止其进入生产过程 直至好的零件放入正确的位置例如 用传感器 条形码 检测零件是否正确这是 真实 的防错措施 防错等级 Best Best 预防 产品在设计过程就确保一次正确在设计过程消除潜在的错误因素 检验的方法 判断信息根源 根源检验 对可能产生缺陷的操作详细检验重点放在收集数据和问题解决每个操作步骤包含100 检验 自检 使产品离开工位之前已经得到确认在操作步骤里使用传感器和目视辅助方法表现为100 的根源检测操作工自主进行质量控制必须遵守标准化工作 缺陷VS错误DefectsvsErrors 缺陷是误操作所产生 或导致 的结果 问题错误是导致误操作的原因 根源 错误 缺陷 没有拧紧螺栓 金属件松弛 烤面包机设置太暗 面包烤焦 没有清洗金属件 油漆上有灰尘 错误VS缺陷 生产过程常见的错误因素 遗漏工艺步骤错加工零部件安装错误零件遗失错误的零件 生产过程常见的错误因素 加工错误的零件误操作调整错误设备未正确安装工具和夹具没有正确提供 常见的人为错误 遗忘 缺少入门培训误解 对工艺不熟悉认识错误 对视觉提示阅读错误业余 缺乏经验故意的 一种恶意犯错的行为 常见的人为错误 无意识 并无恶意地违反规定疏忽 产生错误确未认识到缓慢 判断延误或动作迟缓没有指导 缺少足够的工作指导书惊奇 由于突发事件发生错误 实施防错 描述产品缺陷 收集数据在下列地方跟踪缺陷发现缺陷的地方产生缺陷的地方在缺陷产生地方审核ODS确定任何与ODS不符的内容确定缺陷产生地的问题特征是什么采用防错装置来避免错误发现错误核查结果并作恰当的调整 看板 KANBAN 课程目标 了解什么是看板掌握看板的六个规则和实施条件了解一物流的实施模拟在工厂里实施看板 价值流图和总产品周期Value StreamMapping VSM TotalProductCycleTime TPCT WhatisValueStreamMap ValueStreamMap Visualrepresentationofoverallactivities Valueadded Non valueadded inanoperation 描述所有活动 增值和非增值 ValueStream CaseStudy Prod nControl MRP 3Days 5Days 4Min 8Min 2Days 10 01Days 0 01Days 0 1 VA 20 000pc month SteelCoil DailyProductionOrder ValueStreamMap Flow ProcessFlow工艺流程MaterialFlow物流InformationFlow信息流 定义 看板 信号是补充材料的许可证 拉动系统 以超市为例通常每个架子上的物品都有标准的定量人们购买他们需要的物品 超市管理员将货架填满 供应商根据销售情况补充新的货品没有地方来放置过量的货品很多物品是易腐烂的 例如牛奶等 在我们的工厂里 把物品看作是易腐烂的控制批量的数量 以有助于对需求进行快速反应下一道工位只从上一道工位拿他所需要的产品每道工位应有给定的WIP数量 当WIP到达给定的限度时 操作员应 无事可干 成功实施看板的条件 标准化工作平稳的生产环境快速换线QCO稳定的设备 TPM 5S供应商保质保量的供货 看板的六个规则 在消耗工位 只取走他需要的物料只补充生产被下一道工位拿走的物料不向下一道工位输送有缺陷的产品没有看板就不生产或移动物料看板必须贴在相对应的物料或料箱上料箱中的物料应与看板相符 看板的益处 加强了工位之间的交流给先道工位基于实际情况而不是计划的指示防止过量生产设定补充的优先级帮助显示瓶颈工位 然后通过Kaizen来解决瓶颈使物料控制目视化显示存储和发送地点显示标准数量和容器类型显示运输方式和频次看板计划板显示生产状况使人们致力于标准化工作 看板实施成功与否的检查表 六大规则是否遵守 存货 在制品是否很低 看板卡是否在相对应的容器上 库存的准确度是不是高 工位之间的在制品是否低 是否对员工进行了看板培训 是否由看板来决定物料运输的优先级 物料是否实施了先进先出 看板的类型 在精益生产系统中 我们用 一张卡片 式的看板运料车或料架或包装区可以代替看板卡 料车就是看板 条形码可以代替看板卡 无论使用什么类型的看板 看板的规则是相同的 看板卡数量的计算 每日物料消耗量供应商周期时间库存地点的数量最高的日常消耗倍数容器容量看板卡 容器数量 2001021 2550 箱 200 10 2 1 25 50 100 一物流 小批量物流 一物流是看板的特殊情况批量是一在批量生产情况下 若一物流是不可能的 精益生产寻求 小批量 小批量的数量由容器大小决定 一物流 小批量的益处 在装配过程中浪费最低如果有问题或缺陷 仅一个物料或容器受到影响 确保高质量最少的库存和空间配合客户的需要 客户一次购买一辆汽车 我们一次只生产一个产品 最大利用劳动力 如果线平衡 最大的产出 如果线平衡 我们可以实施一物流吗 这取决于产品 工艺 客户和供应商的位置物料的质量能保证吗 最低的装配成本不一定总成本是最低一物流导致更高频次的运送和发运如果线是不平衡的 一些操作工将无事可干换线次数及换线速度如何 底线 一物流是运作工厂最好的方法 在通常情况下尽可能将批量数量降至最低 但在实施一物流 小批量 之前我们要做很多工作 成功实施一物流之路 1 人员2 5S和目视管理3 问题解决和防错4 TPM5 稳定的生产环境 快速换线和标准化工作 6 供应商7 纪律和规则 快速切换 QuickChangeover 课程内容Contents 快速换线介绍IntroductiontoQCO换线时间和换线中的浪费ChangeTimeandWasteinChangeoverOperations换线改善流程步骤ChangeoverImprovementProcessSteps 何谓快速换线 WhatisQCO 快速换线是一个有组织的过程 QCOisanorganizedprocessthat 1 减少不同产品间换线时间 Reducesthetimerequiredforset upbetweendifferentparts 2 提高换线的可重复性 确信在X分钟内换线成功并生产出合格产品 Improvestherepeatabilityofchangeoveroperations ItgeneratesconfidencethataprocesscanbeproducingthenextqualitypartswithinXminutesofshutdown 快速换线的目标GoalsofQCO 减少换线时间 Reducesthetimerequiredforsetuptothelowestlevel 提高换线作业的可重复性 确保生产合格产品之前 换线作业在X分钟之内完成 Improvestherepeatabilityofchangeoveroperations ItgeneratesconfidencethataprocesscanbeproducingqualitypartswithinXminutesofshutdown 促使使用者减少生产批量和降低库存水平而不影响正常的生产作业 Enablestheusertoreducelotsizesandinventorylevelswithnoimpactonutilization 换线时间 内部换线时间 外部换线时间ChangeoverTime InternalChangeoverTime ExternalChangeoverTime 内部换线时间指停止当前作业任务到生产下一个合格产品的时间 这段时间 机器没有产生附加价值 InternalChangeoverTimebeginswhenthecurrentprocessingtaskisfinishedandendswhenthenextprocessingtaskproducesadefect freeproduct Throughoutthistime themachinedoesnotaddanyvaluetotheworkpiece 外部换线时间指作业人员在线外做换线准备的时间 此时机器在正常地工作 ExternalChangeoverTimeisthetimespentbytheoperatorcarryingoutsetupproceduresindependentofthemachinewhilethemachineisoperating 换线改善流程步骤ChangeoverImprovementProcessSteps 1 区分外部和内部换线Separateexternalfrominternal2 内部换线外部化Convertinternaltoexternal3 缩短内部换线时间Shorteninternaltime4 改善外部换线 缩短总时间Improveexternal shortenthechangeovertime5 改善后 内部 外部换线作业标准化 确保在规制时间内完成内部换线Standardizedwork 步骤1 区分内 外部换线Step 1 Separateexternalfrominternal 换线成功需要两个基本步骤 Changeoverandsetuprequirestwobasicsteps 机器停止时才能做的工作 Workthatmustbeperformedwhilethemachineisstopped 准备和收拾扫尾工作可在机器运行时进行 Preparationorcleanupwhichmaybeperformedwhilethemachineisrunning 过程 Process 收集作业资料并确定属内部或者外部 Collectdataanddetermineifworkisinternalorexternal 转移所有的外部换线作业 Moveallexternalworkoutofthechangeover 换线过程中有效使用组合工具 Organizeandaligntoolsforuseduringthechangeover 步骤2 内部换线外部化Step 2 Convertinternaltoexternal 当前认为内部换线可被改变 改善并转化为外部换线 Operationscurrentlyregardedasinternalcanbemodifiedandimprovedandconvertedtoexternal 例如Examples 调整机器行程 Adjustmachinestrokes 标准化设置工作 确切的位置 Standardizesettingwork positivelocation 杜绝试机 确保首件质量 Eliminatetrialruns qualityassuredonfirsthit 标示参数范围 以防调试及其错误 Setmarksforeachvariableinsteadoftrialanderroradjustment 步骤3 缩短内部换线时间Step 3 Shorteninternaltime 工装夹具的使用可使定位便捷和少用工具 如果换线工作需要一组零件配合 这应该在线外完成 Theuseoffixturesandjigscansimplifythelocationandsecuringoftools Ifasetuprequireassemblingagroupofcomponents thisshouldbeexternaltothechange 例如Examples 两块导角块和靠山可方便定位 Angleandflatgivepositivelocationintwoaxes 利用回旋嵌入螺栓可快速紧固 Wedgeorslotcansecurewithnofasteners 工装夹具的自身紧固和卡式化可在线外完成 Pre packagedcassettecanbeassembledpriortochangeover 触摸快速紧固 One turnfasteners 步骤4 改善外部换线 缩短总时间Step 3Improveexternal shortenthechangeovertime 工装夹具的调整占换线时间较大比重 并取决于换线人员的技能 工作条件和态度 这对生产流的节拍和可靠性产生较大影响 Adjustmentaccountsforalargepercentageofthetimeusedfortoolsetting Theadjustmenttimerequiredvariesgreatlydependingontheparticularworker sskill workingconditionsandattitude Thishasalargeimpactonthepaceandreliabilityofproductiondownstream 制约管理TheoryofConstraints TOC 公司目标 赚钱 MakeMoney 评价体系财务评价 净利润 投资回报率 现金流量 运营评价产出量 实现销售的货物 库存 运营费用 公司目标 财务指标与运营指标的关系 瓶颈资源和次瓶颈资源瓶颈资源 指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源 次瓶颈资源 指的是实际生产能力已接近于生产负荷 并且如果作业计划制定得不太好就可能成为瓶颈的资源 九条生产作业计划制定准则不要平衡生产能力 而要平衡物流 非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定的 而是由系统中的约束来决定的 资源的利用和活力不是一码事 瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时 减少调整准备时间和频率 瓶颈上的批量应尽可能大 实行午餐和工修连续工作制 减少状态调整所需的时间损失 在瓶颈工序前设置质量检查站 保证投入瓶颈工序的工件100 是合格品 设置缓冲环节 使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响 非瓶颈上节约1小时无实际意义 瓶颈制约了系统的产出量和库存 转运批量可以不等于 而且在大多数情况下应该不等于加工批量 约束理论的执行步骤识别系统约束想方设法开发利用系统的约束使其他一切事情服从以上决定打破系统约束通过以上步骤 如果约束被打破或解除 则回到步骤1 约束理论的执行步骤 鼓 缓冲器和绳子 具有一个瓶颈的网络流程 实施OPT的要求及条件OPT软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持OPT对于动态的数据以及瓶颈和接近瓶颈资源的数据要求精确其适用条件为 瓶颈要相对稳定 瓶颈要保证达到100 的负荷能力 需求是相对稳定的 员工愿意而且能够服从计划的调度安排 约束理论与MRP 精益生产方式的比较 约束理论与MRP 精益生产方式的比较 约束理论与MRP 精益生产方式的比较 约束理论与MRP 精益生产方式的比较 全员生产维护 TPM 课程内容Contents 全员生产维护介绍TPMIntroduction全员生产维护内容TPMConcepts全员生产维护阶段StagesofTPM自主维护层次LevelsofAutonomousMaintenance设备综合效率OEE质量管理体系与全员生产维护QualityManagementSystem TPM回顾和总结Review Summary 何谓TPM WhatisTPM TPM是全体员工通过小组活动进行生产维护 其目的是提高生产时间以充分利用各种资源 TPM是一个将好的想法变成成功实践的有机过程 TotalProductiveMaintenance TPM isproductivemaintenancecarriedoutbyallemployees throughsmallgroupactivities Thegoalistoimprovetheproductivetimethatallresourcescanbeused TPMisastructuredprocessthatturnsgoodideasintosuccessfulpractices 总体全效率 盈利能力 TotalEffectiveness profitability 设备一生的全维护系统 MP 预防维护 MI 改善维护 TotalMaintenanceSystem MP MaintenancePrevention MI MaintenanceImprovement 全员参与TotalParticipationofallTeamMembers TPM的三个 全 TPM中操作者的任务 使零停机成为现实Makingzerobreakdownsareality消除浪费源Preventinglossesattheirsource提高操作技能 增加机器的性能Raisingskillsandmachineperformance TPM的历史HistoryofTPM 1969 1971在NIPPONDENSO电器公司试验1971由日本设备管理协会中岛清一等人正式提出1950年以前 如果机器不破 就没必要修理它 Before1950 Ifitain tbroke don tfixit 1950 停机维修1950 BreakdownMaintenance1960 生产性维护1960 ProductiveMaintenance1970 全员生产维护1970 TPM TotalProductiveMaintenance 内容 预防维护PreventiveMaintenance 生产维护ProductiveMaintenance TPM 预防维护Preventivemaintenance 纠正维护Correctivemaintenance 维护预防Maintenanceprevention 事后维护Breakdownmaintenance 有利的预防维护ProfitablePM 预防维护 P M 预防维护 PreventiveMaintenance P M 就是设备的预防医学 即实施定期的健康诊断 点检 及早期治疗 早期维护 但必须在实施预防保养之费用较设备性能老化及停机浪费等费用小的前提下 始采用预防维护 事后维护 B M 事后维护 BreakdownMaintenance B M 适应于故障后再行修理较为经济的情况 通常适用于不影响生产的设备 纠正维护 C M 纠正维护 CorrectiveMaintenance C M 即设备本质的改善 以提高设备的可靠性和可维护性 换句话说 延长设备寿命 采用无故障 无维护麻烦的材料及备品等改良维护保养 维护预防 M P 维护预防 MaintenancePreventive M P 用于新设备设计和制造时引入P M 观念 虽然初期费用会偏高 但将来维护费用和老化浪费会较少 长远眼光来看 依然符合经济原则 TPM的方针TPMPolicy 通过员工参与 使设备效率最大化 Maximizeequipmenteffectivenessthroughemployeeinvolvement 保持和提高设备的可靠性 保持和创造维护安全 质量和生产率的能力 Maintainandimprovetheequipmentreliability maintainandbuildourabilitytocontributetoSafety QualityandProductivity 保持设备使用寿命最大化 Maintainourequipmentformaximumlifeutilization 提高员工技能 培养员工的专有经验 Promoteemployeeskillbuildingandimp