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绩效考核业务沟通 内部交流稿 沈阳今日科技有限公司2011年4月 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 来源 人民大学彭剑锋教授 2010年度 我单位在北京 上海 南宁分别召开三次绩效考核业务研讨会 参会207个政府机关 事业单位 大型国企等单位 收回有效 调查问卷 189份 结果整理如下 绩效管理循环 背景 一 几乎每一个 单位或机关 都会开展一年N次的 考核工作 或多次 成立 考核委员会 并公布 考核办法 对直属单位 下属单位 工作人员等进行打分或评级 然后使用考核结果进行 奖惩 二 胡锦涛同志在十七大报告中指出 深入贯彻落实科学发展观 要落实科学发展观必须树立正确的政绩观 必须建立科学的政府组织绩效考评体系 三 在欧美等国 20世纪70年代以来 公共与非盈利组织考评 已经全面开展 美国于1993年克林顿政府时期完成了 政府绩效与结果法 的立法工作四 绩效考核概念 是20世纪初由广大企业等经营性单位为提高竞争力和服务水平 率先提出并实践的 经过100多年的发展其 方法论 模型与实践经验已经十分丰富 主要包括 目标管理 平衡计分卡 360度评测 kpi指标 标杆理论 等等 目前公共与非盈利组织的绩效考核也大量借鉴了这些方法论 五 在我国 近年来公布了 公务员考核规定 试行 党政领导干部考核工作暂行规定 等法律 法规 文件 并有大量各地 党政机关 也开始进行体现规范性与科学性的考核工作创新尝试 不同类型客户的成功应用 不同类型客户的成功应用 软件定位 1 考核方案 是考核工作的大脑 包含了上述各个基本概念元素2 考核软件是为 考核方案 服务的 功能框架图 考核对象的深入层次 地方政府综合绩效考核 1 经济 社会服务 环境 治安 就业 考核 单位 部门 2 直属机关部门 下属单位 考核 工作同志 3 领导 班子 正职 副职 中层 基层同志 全体工作人员考核 考核 重要专项工作 4 如 学习实践活动考核如 重点行业执法大检查活动考核如 重大项目预算执行情况考核考核特点 针对部分人员 部分重点工作 考核指标深入细化 小考核 结果被 大考核 调用 上级考核 本单位的相关配合工作 5 考核评分手段 定性 同志间主观评价 1 定量 面向工作客观实际业绩 2 如 总分1200分1 根据工作内容列出各考核项目2 确定各个考核项目的权重3 完成 加 分或得 分4 发生 减 分 趋势 两种方式相互结合 3 考核使用的各种思想方法论模型 1 KPI 关键绩效指标法 步骤1 价值树分解 使命 愿景 发展规划等角度 步骤2 确定关键绩效指标步骤3 落实到单位 部门与个人步骤4 确定指标值与评分方法如 公安局的 破案率 作为一个考核点基础分为30分 占总分的10 高于70 每多一个百分点加0 5分 最高加10分 低于50 每少一个百分点减2分 扣完为止 如 国土局的土地出让金完成任务情况 2011年度完成12亿得基本分 没完成不得分 每多1亿加1分 2 Csf 关键成功因素法 逐一列出一个优秀的单位 部门 岗位应具备的条件 考核之 3 Bsc 平衡计分卡法 5 工作标准法 根据发生的考核点事件 正面的加分 负面的减分如 在 级媒体上获得经验推广报道加5分 被 通报批评减20分 如 每完成一次街面执法巡查自动加1分 每完成一个同志的入职手续办理自动加1 5分 等等 4 360度考核 测评 1 是定性 主观 考核指标的主要评分手段 2 多方面征求意见 加强协作 3 政府 国有企业则强调和谐 规避直接矛盾 定性考核指标的科学量化是一个有价值的课题 后面有专题说明 6 工作流程与岗位职责法 1 单位日常管理中形成的 岗位职责 是很有价值的 2 是考核指标设定思路的有益补充 有些岗位考核以此为主 8 今年的重点工作 如 1 上级布置的重点任务 2 单位领导主导的改革性举措 等等 7 MBO目标管理 1 工作计划2 实施 辅导3 评估4 反馈 全过程管理 9 其他 等级考核法 序列比较法 相对比较法 小组考核法 重点事件法 自我 他人评价法 情景模拟法 排序加权法 对偶加权 倍数加权 ahp加权法 评级量表法 陆氏模式 普洛夫斯特法 行为观测量表法 混合标准测评法等 这些考核方法论覆盖了 考核方案形成 考核过程管理 考核结果利用 等三个主要方向 这些考核方法论之间是相辅相成的 在我们考核全过程中要根据需要混合使用 通用指标 灵活设定定量定性指标 及其各类计分方法 考核时间频度 核心是个成本问题 定性指标的量化考核专题 人为误差的主要类别 晕轮效应 趋中效应 过宽 严误差 首因效应 近因效应 对比误差 刻板印象 在考察员工业绩时 由于一些特别的或突出的特征 而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质 给大多数员工的考核得分在 平均水平 的同一档次 并往往是中等水平或良好水平 考核中所做出的评价过高 过低 按照最初对员工的印象进行评价 只看到考核期末一小段时间内的情况 对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆 考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的 考核者由于经验 教育 世界观 个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响 通过分发功能 实现 事找人 考核任务会自动显示在考核主体的桌面上 点击进入即可打分 灵活进行各主体评分权重的设置 评分权重调整 定性 主观 考核指标 为达到尽量合理量化与拉开档次目标 可考虑采用行为化描述的细化方案 如 定性 主观 考核应避免泛量化的误区 定性指标永远不可能象定量指标那样确定可量化 客观的考核标准 可以从时间 数量 质量 难度的角度提出考核标准 关于日常考核 方式一 每季度按年底考核模式进行一次 年底考核时按比率计入总分 方式二 日常写工作总结报告与工作计划 日 周 月 上级领导审批 在考核时 评价人可以看到这个同志 单位部门 的所有日常表现 方式三 引入MBO目标管理法 工作计划上报与领导审批 工作过程进度监控与辅导 工作评价 分数 工作反馈 1 自助平台中的日报 周报 月报沟通 2 日志格式 上下级共同确认目标的制订 调整 目标沟通确认 随时了解工作进度 确保目标达成 绩效目标完成进度 同时要求绩效考核软件支持 1 单位的定量考核指标可以按相同职能类型 按大类分别设定 如 县区局 事业单位 局机关各处室分别设计针对性的考核指标 2 领导岗位考核的一部分分数可以考虑调用 其领导的单位部门的考核结果 正职比重大一些 副职比重小一些 3 考核投诉功能 面谈记录功能等 绩效分析 1 单人对比分析 查看员工与平均绩效水平 最高绩效水平的对比 2 多人对比分析 通过图形直观对比多个员工的绩效表现 3 多指标趋势分析 和员工进行绩效面谈 确认绩效成绩 指导员工改进绩效 绩效面谈记录 根据考核结果 自动生成绩效反馈表 自动生成绩效反馈表 软件总体架构 考核制度与评分标准定义 数字化考评标准数据库 计分依据数据库 业务系统等工作行为数据源 自动采集 考核计分依据认定 综合评价公式 自动评分系统 考核结果数据库 结果使用 奖惩 反馈面谈 异议管理 方法论指导 考核报告 档案 管理 考评工作涉及人员 交流 1 查询统计2 统计图3 分析规律4 发现问题 日常工作目标管理 考核流程与步骤控制 外部数据源1 外部数据源2 外部数据源3 外部数据源N 公共数据接口数据库 数据采集功能 外部数据源 考核数据库 考核信息库 信息加工功能 供考核软件使用 采集与加工定义 数据录入数据导入功能 考核工作的几种主要辅助手段 1 门禁与考勤系统 2 窗口岗位 服务评价系统 3 人事 干部 信息管理系统 4 短信系统 通知 反馈 不同类型客户的成功应用 不同类型客户的成功应用 成功案例 中国普天为国务院国资委管理的中央企业 立足于通信 行业电子 广电三大主导产业 在长江三角洲 珠江三角洲 京津冀经济圈以及中西部地区建立了产业制造基地 20余家子公司及5家上市公司 员工约1 5万人 系统中灵活地建立了不同的考核类别 把部门KPI 出资企业高管经营业绩 正式员工考核以及试用员工考核都纳入了系统中进行统一管理 系统兼顾了绩效管理中不同岗位考核的共性与个性 在同一张考核表中可以统一制定通用的考核指标 也支持由员工自己制定自定义目标的KPI指标 经过上级审批确认后一起进行考核评价 系统在绩效流程各环节 都可以通过关联的邮件 对各环节的办理人员进行通知 提醒及时处理 此次还根据普天的信息系统集成要求 在其统一门户的代办事宜中也实现了绩效待办和已办事宜列表 中国普天 应用成果 普天的企业文化是 业绩 执行和沟通 在考核中也充分体现了各级之间的充分沟通的特点 无论是指标的确定 还是打分过程 上下级之间都可以通过系统进行交互 系统支持指标制定和考核打分的退回和重新报批功能 很好地落地了普天的企业文化 普天很重视管理人员对员工的考核结果反馈及绩效改进辅导工作 考核系统中本人考核结果帮助员工随时查询领导对自己的考核评价情况 绩效面谈沟通与确认环节 便利地实现了绩效沟通和辅导 为员工的持续改进提供了很好的帮助 中国普天 应用成果 普天的员工考核是按照部门内纵向汇报关系进行的 而部门的考核和出资企业高管人员的考核则是由专门的考核机构来完成的 这个考核机构又是由跨部门的团队组成的 系统灵活的审批流程设置实现了普天多样化的考核审批需求 成功案例 中国联合网络通信集团有限公司 简称 中国联通 是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业 在全国31个省 自治区 直辖市设立了300多个地市以上的分公司 通过系统实现了对集团总部 31个省公司高管的绩效考核 涵盖了业绩的考核和领导力的评估 建立了一套支持履职情况测评 贡献度测评 胜任度测评 公信度测评的考核指标库 并区分省公司 子公司的正副职高管岗位 在系统中建立起了不同的考核模板 能由各省公司管理员设定考核对象和考核主体 考评人能在系统中自助进行在线绩效评分 灵活地根据主体的不同设置权重 自动计算考核结果 中国联通 应用成果 按单位 部门或考核主体类别分层次随机生成用户名和密码 由考核对象抽签得到对应的主体类别帐号和密码 进入考核评价系统打分 减轻考核对象打分顾虑 提高了360度评价的真实性 对考核结果进行多角度的智能对比分析 使高管的绩效和领导力情况得到立体深入的分析呈现 可以进一步应用于薪酬 任免以及培养等方面 在系统中能够支持通过自助平台功能授权 被考核的高管可以通过自助平台在线查询个人的绩效考核结果 辅助个人领导力发展和分管业务的绩效改进 中国联通 应用成果 中国通用技术集团是中国技术进出口总公司 中国机械进出口 集团 有限公司 中国仪器进出口总公司 中国海外经济合作总公司 中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司等6家专业外经贸企业基础上组建而成的 拥有上市公司在内的境内二级经营机构23家 境外机构33家 成功案例 各个层级的考核对象通过系统方便地参与到绩效管理中来 通过系统平台 员工与上级沟通后确定当期考核目标 高效地实现了绩效的过程管理 通过灵活设置考核主体及其权重 实现了复杂的计分方式 例如 给某人打分的考核主体缺少一类时 可以将此类主体的打分加到其他类别考核主体上 利用系统实现了网上无记名打分 老好人 现象从根本上得到缓解 另外 通过使用系统的 强制分布 功能 使绩效考核更加公正客观 中国通用技术集团 应用成果 通过系统的打分控制功能 可以随时掌握各考核主体的打分完成情况 绩效主管能够根据考核打分过程中发现的问题 及时进行绩效辅导 帮助员工或领导及时正确的进行绩效打分 打分完成后 快速的进行绩效结果的计算与汇总 系统根据对分数段的等级设定 自动排列出绩效考核人员等级分布情况 形成考核结果汇总表及各类绩效分析 如 单人对比分析 多人对比分析 综合测评表 评语等 考核完成后 考核对象能够通过自助平台随时查询到自己的考核结果和反馈评语 中国通用技术集团 应用成果 中国建筑股份有限公司 原 中国建筑工程总公司 组建于1982年 是国内最大的建筑企业集团和最大的国际建筑承包商 2006年就跻身世界500强企业 在职员工数量超过12万 成功案例 实现了中国建筑股份有限公司总部全体人员的在线绩效考核 完成了全系统各下属单位领导人员的考核管理 在系统中自动生成绩效分析数据和图表 为绩效改进和选拔培养提供了参考 实现了员工在线自助查看个人的绩效信息 中国建筑 应用成果 通过同时使用薪酬管理模块实现了绩效结果与薪酬计算的联动 通过设置汉化公式 可以方便地根据绩效成绩自动发放绩效相关薪酬 蓝光集团成立于1990年 员工3500余人 年产值超过50亿元 荣获 中国品牌地产30强 全国百强优秀企业 四川省23家重点民营企业 四川房地产企业综合实力首强 等多项荣誉 以房地产开发为核心 以住宅开发和服务为主导 商业地产开发为辅助 以绿色饮品开发为重要组成部分 立足西南布局全国的产业集团 成功案例 蓝光集团建立了一套完整的考核指标库 并针对不同的岗位职能 在系统中建立起了不同的考核模板 设定不同的考核对象和考核主体 完成了全员在线绩效考核的打分 自动计算考核结果 对考核结果进行多角度的智能对比分析 帮助公司领导针对骨干人员的绩效情况进行追踪 通过自助平台 员工也可以在线查询个人的绩效考核结果 使绩效管理工作真正成为员工发展和企业前进的助推器 蓝光集团 应用成果 北斗星通成立于2000年 业务为卫星导航定位产品 基于位置的信息系统应用业务以及基于位置的运营服务 国内首家上市的卫星导航服务应用企业 于2007年8月在深圳证券交易所挂牌上市 股票代码 002151 成功案例 实现了北斗星通全体人员的在线绩效考核 告别了以前耗时费力的传统纸面考核方式 实行了基于目标管理思想的绩效管理 绩效目标通过上下级多次沟通确认 达到了双方对目标的充分认可 共同的承诺有效地促进绩效目标的最终达成 绩效评估过程中 最终成绩出来之前引入了绩效反馈交流 来调整和确认员工的绩效成绩 经过和员工沟通 得到员工和管理者共同认可的成绩才会归档记为最终成绩 避免了只是管理者单方面的评断 使绩效评估成为了双方共同的回顾验收过程 使绩效更客观 更有认同感 根据系统中的绩效分析数据和图表 为绩效改进和选拔培养提供参考 也作为人员薪酬 职位调整和培训的重要依据 北斗星通 应用成果 在员工自助平台 员工可以在线自助查看个人的绩效信息 有利于实现员工的自我绩效管理 寻找自身差距提升个人绩效 通过网络自助平台实现了高效率低成本的员工满意度 团队满意度调查 通过同时使用薪酬管理模块实现了绩效结果与薪酬计算的联动 只要简单设置汉化公式 就能直接用绩效考核结果自动发放绩效相关工资和奖金 北斗星通 应用成果 一般考核软件上线实施过程 初步沟通 准备会 初步交换意见与看法 1 介绍考核各种 方法论 模型 交流 2 介绍全国各地考核工作 经典 单位做法 3 针对 应用单位 前期考核方案 共同分析 4 对下一阶段软件考核工作 进行分析与计划 软件公司准备 应用单位准备 软件安装 使用培训 系统正式运行 SMART原则一S Specific 明确性 入门吧 投资者入门的好帮手所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可 或没有将目标有效的传达给相关成员 入门吧 投资者入门的好帮手示例 目标 增强客户意识 这种对目标的描述就很不明确 因为增强客户意识有许多具体做法 如 减少客户投诉 过去客户投诉率是 现在把它减低到 或者 提升服务的速度 使用规范礼貌的用语 采用规范的服务流程 也是客户意识的一个方面 入门吧是最好的入门资料网站有这么多增强客户意识的做法 我们所说的 增强客户意识 到底指哪一块 不明确就没有办法评判 衡量 所以建议这样修改 比方说 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准 这个正常的标准可能是两分钟 也可能是一分钟 或分时段来确定标准 入门吧收集整理入门资料实施要求 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情 计划完成到什么样的程度 入门吧 投资者入门的好帮手SMART原则二M Measurable 衡量性找入门资料就到入门吧衡量性就是指目标应该是明确的 而不是模糊的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 找入门资料就到入门吧如果制定的目标没有办法衡量 就无法判断这个目标是否实现 比如领导有一天问 这个目标离实现大概有多远 团队成员的回答是 我们早实现了 这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧 原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据 但并不是所有的目标可以衡量 有时也会有例外 比如说大方向性质的目标就难以衡量 入门吧 投资者入门的好帮手问题 什么是SMART原则 SMART原则是什么意思 入门吧收集整理入门资料比方说 为所有的老员工安排进一步的管理培训 进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念 到底指什么 是不是只要安排了这个培训 不管谁讲 也不管效果好坏都叫 进一步 com 入门吧 入门资料大全改进一下 准确地说 在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训 并且在这个课程结束后 学员的评分在 分以上 低于 分就认为效果不理想 高于 分就是所期待的结果 这样目标变得可以衡量 入门吧收集整理入门资料实施要求 目标的衡量标准遵循 能量化的量化 不能量化的质化 使制定人与考核人有一个统一的 标准的 清晰的可度量的标尺 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊 无法衡量的描述 入门吧是最好的入门资料网站SMART原则三A Attainable 可接受性 入门吧 投资者入门的好帮手目标是要能够被执行人所接受的 如果上司利用一些行政手段 利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒 我可以接受 但是否完成这个目标 有没有最终的把握 这个可不好说 一旦有一天这个目标真完成不了的时候 下属有一百个理由可以推卸责任 你看我早就说了 这个目标肯定完成不了 但你坚持要压给我 入门吧收集整理入门资料 控制式 的领导喜欢自己定目标 然后交给下属去完成 他们不在乎下属的意见和反映 这种做法越来越没有市场 今天员工的知识层次 学历 自己本身的素质 以及