《如何完成您的工作》PPT课件.ppt

如何完成你的任务 1 讨论 当主管指示第一份工作时 您该如何做呢 下面的三个步骤及注意点能供您参考 2 步骤1 主管呼叫您的名字时 立刻回答 是 迅速走向主管 注意点1 用有朝气的声音立刻回答 注意点2 不要闷声不响地走向主管 注意点3 不要用 做什么 什么事 等同辈的用语回答 注意点4 带上您的记事本 以便随时记下主管的指示 3 口语游戏 化肥会挥发花卉会开花 4 步骤2 记下主管交办事项的重点 下级人员 对公司的诸多事情并不熟悉 因此 您最好记下主管交办事项的重点 以避免遗漏 5 做备忘录 除了防止遗漏外 还有下列的用意 具有核对的功能当主管指示完后 您可参考您的记录 重复指示的重点 以核对您听到的和主管有无差距的地方 日后工作进行中 可根据备忘录记录主管所提示的注意事项 协调事项 检查您的工作状况 可避免日后如 有交待 没听到 等纷争发生 6 步骤3 理解命令的内容和含义 主管表达的和你所理解的 有时候会有误差 所以要正确理解主管所下的命令 注意点1 不清楚的地方 询问清楚为止 注意点2 尽量以具体化的方式 向主管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后 再提出意见或疑问 7 科学的记录方法 命令如果被误解了 后面的行动 必然徒劳无功 科学记录是一个达成有效沟通的方法 它能保障人们沟通的内容达到正确性 透过科学记录的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识 8 要搞清楚 完成是什么 要做的是什么及描述达成命令事项后的状态 何时完成 什么要完成 工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作 何地完成 各项活动发生的场所 谁来完成 完成命令要接触或关联到的对象 如担当者 责任者 参考者 为什么完成 理由 目的 根据 可选条件 指各种选择可能及优先顺序 9 还要知道 方式 方法 手段 如何做 多少 需要多大 多少 以计量的方式让事情更具体化 经费 预算 费用 10 如何进行您的工作 面对目标的态度 在我们完成目标的过程中 对稍有难度的目标 我们不应该排斥或抱怨 您应该把它当成好的锻炼机会 11 如何进行您的工作 提问 在工作中 当你在完成主管交给你的任务时遇到了困难 无法完成它时 你该怎么办 若遇到异常困难的目标 您应该和您的主管商讨如何处理 千万不要自己明知无法完成 而挨到目标的期限到了 才向主管反映 因而延误了工作的进度 若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服的困难 主管必须能给您适度的援助或调整工作的内容 12 评估问题的两个步骤 步骤1 问题的优先顺序用紧急性 重要性 妥当性区分问题的优先顺序 紧急性不管问题的大小 必须立刻解决 重要性一些重要性的问题未必是很紧急的 妥当性妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当 13 步骤2 区分问题的类别发生型问题所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距 谋求改善问题谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升 潜在型的问题潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动 可能会带给我们哪些问题 14 解决问题的三个重点 找出问题的真正原因问题的原因和问题的现象是不同的 解决问题和医生看病是一样的 不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的 15 解决问题的三个重点 找出解决问题的重点对策解决问题的对策也许有很多 但真正的重点对策只有几项 因此 您要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策 16 解决问题的三个重点 订出问题解决的行动计划订出周全的行动计划 您才能整合人 物 财等各项资源 在一定的期间内有效率地解决您的问题 17 思考时要注意下面的四个项目 A 要做什么 B 谁来做 C 什么时候完成 D 各项行动如何进行 18 问题解决的九个步骤 什么是 问题 呢 所谓 问题 是指 期望目标 与 实际情况 间的差距 差距 越大 问题 就越大 如果没有差距 就是没有 问题 期望目标 现实情况 问题 19 步骤1界定问题 首先要找出真正的问题及原因 在决策之前须诊断 清楚界定问题是否存在 问题的原因何在 不应只注重应付问题的表面症状 而忽略了问题的真正所在 20 步骤2分析问题 并收集有关资料 掌握到问题的真正所在后 便可着手搜集资料 妥善地分析 整理数据 所谓因果图 就是将造成某项结果的众多原因 以系统的方式图解之 亦即以图来表达结果与原因之间的关系 因其形状像鱼骨 又称 鱼骨图 首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士 所以因果图又称 石川图 21 因果图使用步骤 步骤1 集合有关人员 召集与此问题相关的 有经验的人员 人数最好4 10人 步骤2 挂一张大白纸 准备2 3支色笔 步骤3 由集合的人员就影响问题的要因发言 发言内容记入图上 中途不可批评或质问 脑力激荡法 22 因果图使用步骤 步骤4 时间大约1小时 搜集20 30个原因则可结束 步骤5 就所搜集的原因 何者影响最大 再由大家轮流发言 经大家磋商后 认为影响较大的予圈上红色圈 步骤6 与步骤5一样 针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈 三圈 步骤7 重新画一张要因图 未上圈的予去除 圈数愈多的列为最优先处理 23 步骤3列举可作选择的解决办法 在了解了问题的原因及搜集足够的资料后 必须列举所有可供选择的解决办法 24 脑力激荡 法的原则包括 脑力激荡 又称脑轰法 头脑风暴法 它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者Alex Osborn发明的一种智力激励法 在寻找新观点 新思维时经常使用 具体方法是让一组人运用开会的形式 就某些问题进行讨论 通过相互启发 把与会人员对问题的解决之道集中起来 简而言之 就是集思广益 在一定时间内产生各种主意的方法 25 运用头脑风暴法时 必须遵守下列原则 与会者有意识注意的应是大量的观点 而不是观点的质量 之所以这样做的理由在于 好的观点的寻找 是随数量的增加而增加的 只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点 评价必须在以后进行 而不是在此过程里 不能批评别人的设想 以防止阻碍创造性设想的出现 也要对每一个批评保持沉默 因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行 26 运用头脑风暴法时 必须遵守下列原则 即使要批评 批评也应该是分析性的或者说是建设性的 建设性或分析性批评 可以遵循下列四条原则 A 不要当场作任何有关优缺点的评价 B 追求设想的数量 C 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想 D 让会议始终保持热烈的气氛 让全体参与者都献计献策 自由发言 畅所欲言 主意越新 越怪越好 因为它们一定能够推导出好的观点 不要过分强调个人的成绩 应以小组的整体利益为重 注意和理解其他小组成员的贡献 这样在民主的环境里激发出更多更好的主意 27 在具体实施时 我们还必须牢记并运用下列具体的原则 解决的问题必须是清楚的 没有理解上的差别 并且将问题写在醒目的位置上 用其他颜色的笔区分开来 或加上着重号小组成员在专业上的分布应该是不均匀的 但文化层次应尽量相等 小组的规模至少在3 7人之间进行 会议时间的安排 每个问题的讨论应在15 45分钟时间内 28 在具体实施时 我们还必须牢记并运用下列具体的原则 主持人必须熟悉头脑风暴法 并且通晓它的原则把所有人设想的大意都记录下来 结果被大家所认可应该找到50 100个观点 并且这些观点能有机地相互联系在1分钟时间里再也没有新主意 新观点出现时 头脑风暴法宣告结束 29 组织学员作练习 题目 秋天就要过去 我们还有一批感冒药还没有销售出去 请你为公司贡献一套销售策略 要求 运用脑力激荡法收集销售方法程序 大家先思考5分钟 然后从一位学员开始依次轮流每人说一种方法 不断循环 直到想不出为止 30 步骤4比较各项备选办法的优劣 评估各个办法的可行性 并比较各项办法所需的资源和能达到的效益 31 步骤5选出最佳解决问题的办法 评估各个办法的利弊后 选出最佳的解决方法 通常最佳的办法不但可以解除病根 而且不会引致其它后遗症 32 步骤6计划如何实行 选出认为最好的解决问题的办法后 考虑计划如何实行 并考虑到可能产生的障碍及应付方法 此时可按PDCA方法来进行 具体可参见第三讲中的内容 33 步骤7付诸行动 根据计划 按部就班的付诸实行 并须建立控制方法 以确保计划能顺利完成 达致 期望目标 34 步骤8评估整个解决问题的过程 评估整个过程 提出回馈 从检讨及回馈中汲取经验 作出改善 35 步骤9下一步 如问题已经解决 应对曾协助解决问题的上司 同事或下属表示感谢 另一方面 也要考虑是否应把解决问题的办法变成该项工作的程序之一 36 总结 问题解决的九个步骤 如问题仍未解决 应重新回到步骤1再作分析 在解决问题过程中 如遇到任何不能解决的问题 必须寻求上司或其它部门同事的帮助 37 企业工作人员的基本守则 分两组讨论 企业工作人员有些什么工作的基本守则把讨论结果写在大白纸上 每组选一人发言 38 企业工作人员的基本守则 39 守则1永远比上司期待的工作