胜任力素质模型ppt课件.ppt

胜任素质模型 你可以教导一只火鸡如何爬树 但更容易的事 则是直接雇用一只松鼠 胜任素质模型素质问题的提出胜任素质的概述胜任素质的构成要素胜任素质的核心特征胜任素质模型构建 选人还是培养人 盖洛普选对人比培养人重要微软微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验选错人的代价企业 人员招聘成本 培训开发成本 人员流动成本 组织绩效低员工 职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘 个人绩效低Gallup GeorgeHorace 1901 1984 抽样调查方法的创始人盖洛普公司 盖洛普博士于1930年代创立 全球知名的民意测验和商业调查 咨询公司 60多年来用科学方法测量和分析选民 消费者和员工的意见 态度和行为 除盖洛普民意测验外 商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 工作环境监测 培训和咨询 员工选拔与培养 顾客满意度和忠诚度测量与咨询 战略性品牌和营销研究 测量与咨询 微软的素质观 选对人比培养人更重要 选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战 快速反应 素质问题的提出 麦克米兰 McClelland Testingcompetenceratherthanintelligence 1973年工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定 这些因素能更好预测人在特定职位上的工作绩效 素质素质 competency 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 二 胜任素质的概念 一 胜任素质理论概述 胜任素质 Competency 是个体所具备的 能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点 它可以包括动机 特质 自我概念 态度 价值观 具体知识 技能 认知方式和行为模式等要素 胜任素质又称为能力素质 一 胜任素质理论概述 1 知识与技能2 社会角色3 自我形象4 品质5 动机 主要内容包括 素质构成要素理解 知识 knowledge 某一具体领域需要的信息 技能 skill 掌握和运用某项专门技术的能力 社会角色 socialrole 他人眼中的形象 自我形象 self image 对自身身份的知觉和评价 特质 trait 个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式 动机 motivation 决定外显行为的内在的 自然而恒定的想法或倾向 Spencer的素质冰山模型 行为 价值观 态度 社会角色 表象的 潜在的 自我形象 特质 动机 知识 技能 潜在素质 显性素质 可见的 外显的 深藏的 内隐的 易于培养和评价 后天习得与难以评价 胜任素质洋葱模型 奈德 赫曼的全脑模型 A象限 B象限 C象限 D象限 左上脑 右下脑 左下脑 右上脑 分析家 交际家 组织家 梦想家 逻辑强的好分析的重事实的强调量化的 有条理的循序渐进的重规划的重细节的 善交际的重感觉的重运动的情绪主导的 直觉的整体的融会贯通的创新的 理解冰山素质对个体成功的影响 冰山上面 应知应会 部分冰山下面 区分度 部分 驱动冰山水平面上的因素 真正显现个体差异和个体潜能的部分 胜任素质的构成要素 名称定义维度分级等级标准行为描述 胜任素质的核心特征 客观性强调深层次特征因果关联性分级可测性行为可测评性关注突破点 素质与绩效 素质与绩效的驱动关系 素质与绩效 个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养 员工的绩效将不会有大的改进 组织的业绩增长也会受到阻碍 素质与绩效 个人 团队 组织 定义胜任素质模型 胜任素质模型 CompetencyModel 通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测 可衡量的系列素质组合 简单来说 就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合 通常由一组 4 6 跟工作绩效密切相关的素质要素组成 岗位胜任素质模型的素质构成 岗位赋予的特殊素质要求 专业素质 可迁移素质企业通用素质 某一特定企业核心文化 价值观 以及高层对全体员工的素质要求 岗位胜任素质 人 岗匹配 企业通用素质 人 企匹配 胜任素质模型 联想员工素质模型分为三个层次全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映 应在全体员工身上表现出来 目前 联想全员核心胜任能力分为 服务客户 精准求实 创业创新 合作共享 诚信正直 5个维度 序列通用能力是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能 但重要程度和精通程度有所不同 序列专业胜任能力是各专业序列所需的独特的技能 序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同 以大客户直销序列为例 这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 每个能力维度以若干条关键行为描述呈现 该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力 产品知识技术能力 客户关系管理能力 销售业务管理能力等 对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力 但不同级别要求的程度会有差异 著名公司员工素质模型举例 华为按员工类别建立素质能力模型华为公司按照工作的特性 把员工划分为研发类 中试类 营销类和管理类等序列 并针对每个序列中的岗位对员工的要求 建立员工序列素质能力模型 以研发类员工为例 通过访谈企业内优秀研发员工 确定这个类别的员工素质 包括思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 每个素质都有详细的定义 并且由低到高分为0到3级四个等级 同时每个素质的等级都有优秀员工实际工作的典型案例来进行判定 著名公司员工素质模型举例 胜任素质模型的分类 根据工作性质和特点 时空范围和目标 要求 职位性胜任素质模型 职能型胜任素质模型 角色胜任素质模型组织胜任素质模型 根据预测的绩效标准 基准性胜任素质模型鉴别性胜任素质模型 素质模型构建流程 建模步骤 销售量 利润管理风格客户满意度等 一般经理优秀经理 BEI问卷调查评价中心专家评议组 访谈结果编码调查问卷分析 确定competency项目确定等级描述等级 BEI问卷调查评价中心专家评议组 行为事件访谈 行为事件访谈的起源 关键事件法 主题统觉测验 行为事件访谈的实施 准备1 了解被访谈对象2 安排合适的场所3 对访谈人员进行培训4 准备好录音设备5 准备访谈提纲并熟悉访谈内容实施1 介绍和说明2 了解工作职责3 行为事件访谈4 结束行为访谈结束后的数据编码 分析和确定competency 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容 工作关系获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式 采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识 技能 个性等特征回顾 拾遗补漏阶段 对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录编写访谈报告 行为事件访谈的优缺点 优点 1 搜集资料