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工作教导 工作方法改善与工作关系 工作指导与工作改善 一 管理者职责与条件二 工作教导与工作岗位训练OJT1 作业指导书工作分解表2 一对一教学法3 部属指导计划表4 新人OJT三 现场问题与改善技巧1 3Why2 5W1H与改善四原则3 问题意识与提案改善四 激励与反馈五 学员课后行动计划 工作关系 人的问题处理技巧 一 管理者常见的迷思1 人的行动原理2 定性观念3 建立良好工作关系二 人的问题处理方法与技巧三 个案研讨1 实例讨论2 分组讨论与发表 学员提供个案3 问题检讨与经验交流四 沟通与协调五 人的问题种类与反应 人的行动原理 第一是人会不会改变 容不容易改变 第二是人因时间 空间的改变而会改变第三是感情第四是组织能力 并不是个人能力之和第五是要了解尊重个别差异第六是不要有定性的观念 这个人是这样 所以就是这样的想法 掌握部属需求 了解部属需求 满足部属需求 引发部属适当需求 产生适当行为 No 需求不满 需求不满的处里 No 如何掌握部属需求 如何引发部属适当需求 产生适当行为 如何因应部属需求不满的行为 小玉的故事 小玉担任作业员己经3年 认真工作 但热忱不足 她经常抱怨 同期入公司者大多已当班长或线长 可她依然是作业员 不但薪水比别人少 又无趣 小玉想再5年赚了钱就回乡嫁人 所以以不变应万变 每天朝九晚五准时上下班 学习与改善 等活动都不参加 张线长 认为他不需要管 也无能力管这件事陈班长感叹员工积极性不够 人员流动量大 公司愈来愈难经营 请提出您对此个案的看法 从班长 线长 小玉的观点来分析 担任管理干部感到最困扰事情 优秀的技术者 职员 管理者的角色 同事 其它单位管理者顾客 厂商 部属 优秀的管理干部 why 上司 新时代的特性 1 变化快速 新产品 服务 流程 2 以知识为基础的作业知识分享 IT技术 团队3 变形虫组织 疆界的组织 价值链20 80组织 4 公司人才 社会化人才 全球化人才5 公司策略决生死 WTO 两岸 劳动条件 具学习性的人 3年后我想做什么 方向 现在我应加强什么 一年内 优秀的技术者优秀的管理者 干部 DO 思维模式的改变 完成个人的事完成单位 Team 的事 1 整合资源 2 解决问题 3 预防问题 4 激励士气 why P D C A 专家 本位 石头 协助 管理者的角色 职责 上司 同事 其它单位 管理者 顾客 厂商 部属 共通需求 对立性 1 平日建立良好工作关系 2 解决问题 向上管理向下管理 完善的辅佐 不只是提出问题 同时也要提出建议 2 提二个以上建议 并加以分析 3 与上司讨论 并由上司做裁决 TEAM 基层管理干部的五条件 知识 技能 P产量 营业额 Q品质 工程 市场 CS C成本 耗损 费用 加班 D交货期 效率 M管理 设备 保养 稼动率 人 出勤率 士气 工作分配 训练 S安全5S 提供品质好 成本低的产品或服务 物超所值 日常管理表 提供品质优良 成本低的产品 服务可能之问题点 新人太多 不良品太多 没遵守SOP 待料 缺料 谁 哪一单位 的责任 基层干部管理力不足 无法有效指导与经验传承 弹性因应能力 戚风蛋糕 材料 低筋面粉300g发粉9g细砂糖120g盐3g色拉油90g 蛋黄210g牛奶120g蛋白420g塔塔粉3g细砂糖240g 作法 1 低筋面粉 发粉过筛 和细砂糖 盐一起混合均匀 2 依序倒入色拉油 牛奶 蛋黄再搅拌均匀 3 蛋白 塔塔粉 细砂糖打发至干性发泡 4 2 加 3 拌匀 5 装模6 烤焙 180 200约20 25分钟 作业 包装土司材料 土司 金线 包装袋 2号 步骤 要点 一 取土司 1 双手 戴手套2 正面朝右 二 套袋 三 翻转 四 折皱边 1 由上而下2 印刷面朝自己 1 右手在上 左手在下2 整理 拉齐两次 1 7折 左右各3折 1 绕2圈2 结2圈 朝自己 五 绑金线 六 上架 1 正面朝右 封口朝自己 作业 插零件材料 步骤 要点 准备作业 一 戴静电手环 1 测试静电手环 绿灯 一天二次 早上 下午 2 戴左手 扣好 接地 二 确认材料 三 检查工具 仪器 1 与工单确认材料编号 一天二次 早上 下午 2 新材料或更换材料时 抽2个零件检查 编号 性能 并doublecheck 1 确认仪器性能 归零检查 作业 插零件材料 步骤 要点 主体作业 一 检查 1 主机板方向性 朝上 2 前工程 A1 A6 是否缺件或外观破损 A5极性 印刷面朝右 二 插件 B1 B6 三 自主检查 1 左手 B1 B2 B3 右手 B4 B5 B6 两手同时插件2 B2 B4极性 印刷面朝自己 1 是否缺件或外观破损2 B2 B4极性 印刷面朝自己 编号 SB1 001 工作分解表 工作 遮光贴付 顾客需求 产品品质规格 进料 工程 出货 产品设计规格 产品制造工程流程 设备操作手册 设备维护手册 事务规定办法 作业手册规定 制造单位管理 间接 单位 研发 企划 品管 制造工程技术 1 过去老师父操作之经验 品质 迅速 安全 易做 2 过去品质问题处理之经验 传承 作业指导书 工作分解表 步骤 要点 1 是段落 而非每一个动作 2 动词 名词 3 简单 不要太长 4 步骤超过10个以上时 分段 5 主体作业与准备作业加以区分 1 是窍门 而非每一 细微动作 2 影响品质 安全 易做因素 3 简单明了 量化 数字化 4 要点超过6项时 分段 部属指导计划表 符号说明 1 不会做2 学过会做3 能独立作业4 能独立作业 会障碍排除5 能独立作业 会障碍排除 会指导别人 部属指导计划表的功能 1 明确表示教导项目 时间 指导员 2 人力盘点 垂直看 3 4以上者有多少 3 单位技能成熟度与弹性 水平看 3 4以上者有多少 4 多能工培育5 单位核心技能之掌握 部属指导计划表制作与运用注意事项 1 由基层干部做2 事先沟通与参与 设立目标 例 0 5年 2个 1年 3个 3 公告 激励性 4 定期检讨 周 月 5 品质不稳定时 新设备 新人 6 找标竿学习7 与技能检定体制结合OJT 工作岗位训练 教导前的准备事项 一 部属指导计划表5W1H二 准备工作分解表三 准备工具 设备 材料 四 准备教导场所5S五 四阶段教学法 教导方法 1 口授法 讲授法2 仅做给他看 实作 3 一面讲一面做的方法4 四阶段教导法 一对一指导方法 四阶段教导法 一对一指导方法 第一阶段 准备第二阶段 示范第三阶段 实作第四阶段 上线 四阶段教导法 第一阶段 准备1 营造轻松的气氛2 告诉他工作名称3 询问他是否曾做过此工作 有经验者是否要教导 4 提升他学习的意愿 肯定 期待 激励 5 调整教导位置 看得到 同方向 四阶段教导法 第二阶段 示范说明工具 材料1 第一次实作 一面讲步骤 学员要复诵 2 第二次实作 一面讲步骤及要点3 第三次实作 一面讲步骤 要点及理由耐心的解答问题 示范中 是否可发问 主题之外的问题是否要处理 学员要记笔记吗 四阶段教导法 第三阶段 实作1 学员第一次操作 一面说出步骤 改正错误 2 学员第二次操作 一面说出步骤及要点3 学员第三次操作 一面讲步骤 要点及理由鼓励对方并确认已彻底了解 操作3次 OK 能说出步骤 要点及理由 可确保作业安全可确保作业品质可避免人员疏忽 提升作业态度 学员已彻底了解学员记得步骤学员记得要点学员记得理由 四阶段教导法 第四阶段 上线1 告知作业标准时间或作业量 2 指定协助他的人 对谈机会 3 告知什么时候回来看他 4 鼓励他发问 学习者没有学会 是因为教导者没有教好 四阶段教导法与工作分解表的优点 四阶段教导法的优点1 可让学员充分了解 学会2 可提高学习意愿3 一次就会了 工作分解表的优点1 教学程序清楚 易懂2 不会遗漏3 关键点可以说明清楚4 经验传承 四阶段教导法使用时问题点 1 复杂性作业2 感觉性或判断性的作业3 自动化设备之操作4 重复性较低的作业 步骤一 设定机台二 产品定位 要点1 2 3 1 2 3 自动化设备操作的教导 重复性低 指导者 连续2 3次 1 模拟操作 一面说出步骤 学员要复诵 2 第一次操作 一面说出步骤及要点3 再模拟操作 一面说出步骤 要点及理由并讨论问题学习者 下次开机时 1 由学习者模拟操作 一面说出步骤 改正错误 2 由学习者一面操作机台 一面说出步骤及要点 指导者在旁指导且放慢脚步 3 与部属讨论要点及理由 连续2 3次 确认已完全学会 1 人力评估沟通共识2 不同的指导方式机会计划性 高知识人才人财 技能低意愿 态度高 人材 人裁人豺 辅导 1 目標与现状差异2 辅导计划与期限3 成果再评估与处置 人裁人豺 高 高 低 知识 技能 人才 人财 人材 甲 乙 丁 丙 辅导 训练 激励 意愿 态度 ISO 9000对OJT之规定 工作岗位有异动时 需要指导并评估及记录 新人及重点工作站 1 训练需求与计划2 教材3 指导者 谁 培训 4 记录与评估 OJT基本需求 部属指导计划表工作分解表基层干部 资深员工 受JI训练 3WHY系统图法 问题 为何上班经常迟到 Why 闹钟坏了 爬不起来 闹钟不准 塞车 车子坏了 2Why 3Why 对策 电池没电 忘了设定 忘了换 不耐用 每月换一次 使用N牌新电池 1日 今日的制造工厂如何在初赛中致胜 一 制造业的演变 供不应求 时代 ProductLOTOut 大量生产 时代 SellsOut 有销路才制造 时代 LEADTIME 时代 重视点 制造 贩卖 制品开发 追求规模利益 Scale merit 追求变化利益 Small merit 利益的源泉 意识 卖方市场 marketout 买方市场 marketin CELL生产模式符合现今经营需求 钱在哪里 售价 成本 利润 售价主义 利润 售价 成本 成本主义 成本 售价 利润 利润主义 浪费的认识 动与働的不同 何谓劳动强化 何谓劳働改善 为何劳働改善胜过劳动强化 效率的认识 假效率与真效率 假效率 固定的人员做出更多产品的方式 真效率 以最少的人员 做出市场需要量的产品 个别效率与全体效率 应该追求一个完整的整体效率 也就是要看最后完成品量的多寡 以及配置人员的多寡来衡量 即所谓劳动生产力的意义 丰田生产方式的基本想法 彻底的消除浪费 以降低成本为目的 两大支柱 1 及时化 JustInTime 2 自働化 有价值的动作 浪费的动作 劳动强化 不经改善而增加工作 合理化 透过改善将无价值的动变成働 偷工 该働的却未动 无价值的动作 丰田生产方式 从编写生产现场的基本标准作业表开始 彻底进行找出浪费的地方 1 制造过剩的浪费2 待工待料的浪费3 搬运的浪费4 加工本身的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制造不良的浪费 丰田生产方式 TPS 工具面 JIT 自働化 平准化 广告牌管理 DNA 对人的尊重 有附加价值的工作人才的培育 团队的实力100 良品彻底消除浪费降低成本 挑战 尊重人性 员工提供时间与精力给公司 与有效的工作联结在一起 就是尊重人性 员工感觉到工作的意义与价值 而唤起干劲 基本目标 降低成本次要目标 数量管理 品质保证 人性尊重 降低成本 1 生产技术 2 制造技术 管理技术 妥善运用现有的设备 人员 材料 零件的技术 使成本大幅减少 丰田生产方式的特点 1 从省力化 省人化 少人化2 有效的产出3 前推式生产要改成后拉式生产4 由大量生产单一机种变成多机种少量混合生产5 一个不良品也要有对策 创新与改善 工作的本质经常要追求更有 价值的工作 想出改善的方法 改善与创新 工作改善四阶段法5W1H与四原则 第一阶段 把握现状 作业分解 第二阶段 作业分析 使用5W2H手法 第三阶段 思考对策 删除 合并 重组 简化等四原则 第四阶段 提出可行踪案 改善案 第一阶段 把握现状 填写作业分解表1 将现行作业方法 分成小作业细目 细微动作 逐一记录 2 搬运 加工 机械 人工 检查 等作业 全部详细记录 时间 规格 不良品 安全 等 实例练习 第二阶段 作业分析 使用5W2H手法1 what why 做什么事 目的为何 2 where 场所 思考点 为什么要做 为什么要这样做 为什么要在那里做 别的地方不可以吗 构想记录下来 第二阶段 作业分析 5W2H手法3 When 时间 4 Who 人 5 How 方法 6 Howmuch 费用 思考点 为什么要在那时候做 其它时间不行吗 为什么要他做 应该由谁来做 为什么要那样做 有没有其它更好方法 为什么花那么多钱做 改善后变多少钱 构想记下来 第三阶段 思考对策 1 What Why2 WhereWhenWho3 How4 Howmuch 删除合并重组简化找最经济方法 简化 找品质 安全 易做的最佳方法 利用重力 双手 治工具 夹具 与部属及相关人员讨论 整理细目 成为新工作方法 第四阶段 提出可行踪案 提案一 改善前1 现状作法 2 问题点二 构想提出1 构想 三 效果评估 1 从P Q C D M S来评估 2 改善后作法 3 图示或附表 2 数字化 一年节省金额 投入成本 创新找最佳状况 一 确认主题 目的二 分析问题三 找出可能的解决方法四 选择并计划解决方案五 执行解决方案六 评估解决方案 目的理想状态 理想与现状的差距 是什么阻碍我们达到理想状态 找出关键性原因 我们如何才能改变 列出所有的解决方法 评估选定解决方案 计划如何执行 监控变化 是否按照计划执行 应变计划如何 效果评估 另类思考启发 五只猴子的故事 一只猴子实验如下 把五只猴子关在一个笼子里 笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置 若是侦测到有猴子要去拿香蕉 马上就会有水喷向笼子 这五只猴子马上会被淋湿 首先有只猴子想去拿香蕉 马上水喷出来 每只猴子都淋湿了 每只猴子都去尝试了 发现都是如此 于是猴子们达成一个共识 不要去拿香蕉 因为水会喷出来 后来实验人员把其中一只猴子换掉 换一只新猴子 简称A猴子 关在笼子里 这只猴子看到香蕉 马上想去拿 结果被其它猴子海K一顿 另类思考启发 五只猴子的故事 因为其它四只猴子认为新猴子会害它们被淋湿 所以制止这新猴子去拿香蕉 这新猴子尝试了几次 被打得满头包 还是没拿到香蕉 当然这五只猴子都没有被水喷到 后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉 换另外一只新猴子 简称B猴子 关在笼子里 这只B猴子看到香蕉 当然也是马上想去拿 结果也是被其它四只猴子海K一顿 那只A猴子打的特别用力 这叫老兵欺负新兵 呵呵 B猴子试了几次总是被打的很惨 只好作罢 后来慢慢的一只一只的 所有旧猴子都换成新猴子了 大家都不敢去动那香蕉 但是它们都不知道为什么 只知道去动那香蕉会被扁 这就是 传统 的由来 事在人为 成事在我 管理者与部属共同来完成事情 人与人互动关系 良 否 管理者领导模式 被认同 人的问题处理能力 充分掌握员工需求与因应 提升部属的工作意愿 人性化管理 赞扬法确认表 1 是否刻意要找出部属的优点 2 发现优点时是否立刻赞扬 3 是否具体的赞扬其优点 4 是否诚恳的赞扬其优点事实 5 是否说明所赞扬的事是多么有价值的 6 赞扬的时候 有没有拍拍对方的肩膀或握握手 7 赞扬之后 是否也坦诚的说出自己的感受 8 是否鼓励对方以后应更加努力 9 是否在众人面前赞扬对方 10 这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗 指正法确认表 1 是否在发现部属的错误时立刻指责 2 是否抱持冷静态度 没有感情用事 3 是否根据事实指责 4 是否具体指出错误的地方 5 是否不唠叨教训 用简单的指责 6 指责之后是否坦诚的说出自己的感受 7 指责时是否正视对方 8 是否不涉及人格 只就言行踪面加以指责 9 指责之后是否打算以后不再提起 10 是否真诚的关怀部属 管理者与部属共同完成工作 管理者 良好的人与人关系 训练 其它 生产P 品质Q 成本C 交货期D 安全5S 部属 增进人际关系四原则 告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向任何人对组织 上司 的两项基本要求 1 要我做任何事情之前 讲清楚 说明白2 我做的好不好 要回馈 告知 例一 在业务会议中 大伟总是会提出一些跟会议主题无关的信息与材料 你对大家做了一段谈话 要求他们监守会议主题讨论的事项 在接下来的会议中 大伟只谈及有关的信息 例二 过去一周 你发现阿德有二次没有按照指定的程序工作 你提醒他这个规定的程序一定要遵守 下一次你发现他有遵守规定的程序 状况 近日小李表现不佳 领班在私下场合找小李来谈 小李认为领班口气很不好 于是和领班起了争执 并且扬长而去 小李是资深员工 而领班手下共有十五名员工 请问 你是领班要如何处理 状况 公司政策改变主管透过会议告之你 并请你转达给下属 你自己并不是很喜欢这个新政策 也觉得对某些人可能造成一些不公平 请问你要如何转达 1 宣布前如何准备 2 宣布时遭到质疑 特别是有些顽劣分子不断提出问题 你如何处理 马组长的处理办法 状况 老田在公司已经服务了30多年 他目前在制造课担任数据整理 记帐以及与其它部门的交涉等工作 最近 他的上班地点迁到一个新的地方 说也奇怪 从那个时候以后 工作效率就变得不太理想 他在资料的整理和分类等业务方面 也发生了许多错误 因此 马组长曾经召见他两次 并提醒他在工作表现方面 要多加注意 但是 工作成果依然未见起色 马组长检查了纪录的结果 发现工作量减少 数据的处理方面 也有许多错误 马组长所采取的处理办法如下 他想可能是因为老田的工作情绪太差或年纪太老的关系 不过 最后他所下的结论是年龄的因素 所以 马组长在第三次招见的时候 对他说 如果 工作表现再像这样差下去 你就应该对这后果有心理准备 但是 老田的工作成绩在以后的日子理 仍然表现不佳且毫无进步迹象 于是 马组长认为应该给一些行政惩罚而到上级那里去请示这件事 不过 很意外地 上级一点也不理马组长 反而指出马组长的不对 于是 马组长就认为 老田一定讨好这位上级 只好采取放着不管的办法 从此不想再去管老田的事 新进人员王小英 王小英头一天上班 分配到制造课担任作业员的工作 上级随即交给她许多材料 吩咐她尽快组装完毕 因她对这项产品不甚熟悉 错误较多 经常须重做 以致使工作无法顺利进展 第三天早上 顶头上司方科长有些生气地说 如果是别人 早就做好了 然后便命令她放下这项工作 去包装班包装成品 这项工作经过一周后 王小英开始担心 认为他可能再也没有表现自己组装才能的机会 她懊恼了几天 想着若没有把组装的工作做错该多好 于是觉得自己大概不适合从事组装工作 最后 他甚至连最简单的包装工作都无法做好了 如何称赞部属 1 提出正确的建议 如成功率 而非失败率 2 要明确的提出受称赞的行为3 员工有所成就后 立即给予肯定4 要包含这项行为对公司的整体效益 动机理论 不满的因素 公司管理政策 监督 工作环境 薪水 YSL 叫骂 斥责 恐吓 满意的因素 成就感 受肯定 工作本身 责任 动机 消除令人不满的事务 并不会自动产生令人满意的事务 动机理论 1 成就感 人类不会被未来所推动 他们只会被目前的成就所推动 一项小小的成就会成为 想要试着达到多一点 的动机 2 受肯定 被表扬成就时 肯定 便发生了 你经常肯定部属 让部属有成就感吗 过去一周 部属帮你完成那些事 您是否肯定他 主管为何没有肯定员工 1 他们花时间让员工认同 领薪水把事情做好是正常的 2 没有时间 很忙 3 对成就的曲解 杰出 有目共睹 完成小事 犯错减少了 鼓励优良行为 部属完成一件任务 表现良好 您的激励方法为何 时间 方式 用语 如果要指责 指正 部属时 您的方法为何 地点 应注意事项 事后如何因应 管理工作的本质1 强化您所期待的表现 激励 信赖 期待2 纠正差劲的表现 具体 正面 完整 要求 主管下命令时态度 一 宣布时机 愈快愈好 正式方式 二 事先准备 信息收集 先说服自己 三 宣布时注意事项 1 提供更多信息 说明公司政策及目的 状况共有2 不要偏离主题 引起共鸣3 让部属发言 表达意见 但不反驳部属意见 4 主管表示出强烈的执行意愿5 引导讨论我们要如何做 6 适时结束会议四 意见较多者 冲击较大者 1 事前沟通 尊重 时间 2 会议后沟通 马组长未能达成目标的原因为何 一定的刺激 一定的行为 定性观念 一定的刺激 各种不同的行为 性格 家庭 学历 经验 需求 态度 王小英案 需求不满的处理 办公室 是否有 稍为不满就到处投诉的人 其影响如何 不要针对不满行为下对策 要分析检讨其需求 目标 障碍而采取措施 积极性倾听 1 观察自己 思考自己问题 愈讲愈多 自我防卫心理减弱 抗拒 no yes 2 想听对方的话 反省自觉 对人的判断 并不是他会给我多少建议与评判的人 人想要去找的是 想倾听他想法与感受的人 倾听理由与感受的六大原则 一 以对方为中心 二 不可与他争论 三 不要中途插话 四 不自以为知道 五 尽量让对方说 六 做个耐心听众 倾听的技巧 一 是否从头到尾听完对方的话二 是否听取对方的话 也听出对方的感受 三 是否微笑或点头 表示十分有兴趣的听 四 是否说 是吗 然后 等词 以鼓励对方继续说下去 五 是否在谈到快乐的事时 跟着笑 谈到悲伤事时 也表达悲伤 让感情充分的流露出来 六 是否将谈话的要点记录下来 七 是否考虑该如何回答对方的质问 八 听不懂的时候 是否询问 或者加以确认 九 是否不抱着批评的态度来听其谈话 十 是否有时会重复对方所说的话 增进人际关系四原则 告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向任何人对组织 上司 的两项基本要求 1 要我做任何事情之前 讲清楚 说明白2 我做的好不好 要回馈 告知 前辈 阿美 阿美在公司开厂之时就进入公司 她的操作技能及工作品质一流 受到主管张科长及同事们的认同 她也抱持着尽本份的态度来做好份内的工作 近来 因市场竞争激烈 工厂全力推动降低成本 多能工培育及工作轮调 等活动 以提高公司竞争力 大多数员工在主管们的指导下 全力配合 使职场呈现出活力与学习力 可是 资深员工阿美不认同也不配合上述等活动 上班时间不参与