有效辅导与激励下属的方法与技巧ppt课件.ppt

1 有效辅导与激励下属 主讲 田薇时间 12月10日 管理培训 2 培训内容 有效辅导与激励下属 第二节 辅导部属的条件与内容 第一节 有效辅导决定组织发展 3 一 组织的持续发展需要人才的成长 在我们所寻求的目标中 员工的成长和公司财务指标的增长同等重要 最根本的依靠是员工 而非策略 柯维 与领导有约 第一节 有效辅导决定组织发展 4 员工的独白 有的员工说 首先我不是因为工资问题 因为在这里干活心情不好 出了问题班长只是抱怨我们素质低 有次有个员工出现安全事故 班长却说 他要违章 我有啥办法 那么大个人又不是不懂事 出事了只能怪他自己倒霉 与我无关 有的员工说 本身工作强度大 时间长 休息少 班长只是关心事情 从来也不关心我 有事请假也很难 有的员工说 工作压力太大 很多东西我都不知道怎么做 除了自己要做这些 还有专门的员工来检查 设故障呀 提问呀 各种现场记录检查和各种操作检查等等 一旦哪一项不合格 班长就会扣考评分或罚白卷 还有的员工说 我在这个工作上干了两三年 还是干这个工作 也不知道未来怎么样 5 案例分析 很多员工离开公司有一部分原因是因为待遇与薪资问题 但更多的是与他的直接上级对他的管理有关 职场上有句名言 加入公司 离开主管 一项调查显示 75 雇员的离职是离开他们的主管而非公司 在一家公司200名离职人员中 只有40人在离职时进行了薪酬谈判 期中27人因公司加薪留下来 这27人中又有25人在一年后离开 6 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人 才会对教育训练置若罔闻 松下幸之助 21世纪领导人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容 彼德 德鲁克 7 问题与现状 真的没有时间 自己做比较快 教了徒弟饿死师傅 死活都教不会 与其流失 不如罢手 培训部和老板的事 没有业绩提成 8 管理者 顾问师 教练 辅导的角色 9 辅导的职责 培训 鱼 渔 10 常见的辅导陷井 只重业绩 缺乏关怀关怀过度 事与愿违娇宠溺爱 不敢要求姿态过高 沟通不良心胸狭隘 缺乏真诚利益导向 忽视精神教育过于死板 缺乏灵活 11 有效辅导的基础 1 尊重人的差异性2 以身作则 言行一致3 教导 考核 发展并重 关爱 二 辅导的条件 12 成功教导者的特质 1 高度的专业性2 思考的前瞻性3 敏锐的观察力4 客观理性的判断力5 良好的表达能力6 培养人才的诚心 13 时机 三 辅导的时机与内容 14 15 培训内容 有效辅导与激励下属 第二节 辅导的方法 第一节 辅导的策略 16 建立互动伙伴关系 行为塑造 第一节 辅导的策略 营造自我成长环境 实践与反思才能让做事有效性 17 学习如何有效 1 会提问2 系统思考3 深度会谈 一 实践与反思才能让做事有效性 18 行动后的反思 双向学习 工作和学习互动 以反思为核心的学习环境 行为后面的想法 检讨反思 单 双环学习 19 哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于他的情商指数 情商包括 自我和自我激励对他人情绪的感知能力 善解人意人际关系能力 二 建立互动伙伴关系 20 注重合作发展 注重合作首先是种观念 是把企业的利益看得高于个人利益的一种行为 信息化时代表明 谁也不能占尽先机 人与人之间的互补性恰恰是合作共事的基础 要提倡欣赏对方 换位思考和感恩文化 21 个人超越 个人成长 改造心智 共同愿景 团队学习 系统思考 团队成长 解决学习动力机制 解决学习阻力机制 二 营造自我成长环境 22 沙盘式教育法 OJT训练法 GROW模式 教育和辅导部属之 第二节 辅导的方法 OJT训练法 OntheJobTraining 效果 要求 计划 实施 找差距 定需求 紧盯 闭环 24 25 OJT要领 说明 示范 操作 边做边说 定期检查 26 GROW教练模式 行为后的想法 检讨反思 单 双环学习 27 沙盘式教学法 让下属通过案例的分析 找寻解决问题的方法 以工作中实际问题做案例 解决问题 培养下属的分析判断能力 且答案是实际可行 28 1 案例要能够讨论 讨论性2 形式要生动活泼 鲜活性3 引导要旁敲侧击 实时性4 点评要知所以然 指导性 1 较着眼于逻辑分析2 强调员工主动参与3 解答多元性和参与 1 使用时间长效率低2 案例开发难不易通用3 人多不合作难进行 优点 关键点 缺点 沙盘式教学法 29 培训内容 有效辅导与激励下属 第二节 需求理论的运用 第一节 激励的价值与信号 30 课前练习 你认为什么是激励 你曾经激励自己最有效的是 第一节 激励的价值与信号 31 企业生命力 真实而无限的生命是从何而来 它来自被挑战 鼓舞 激励的队伍 来自组织每个动人而又有魅力想法 GE总裁韦尔奇 32 激励就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系 以使其能产生管理者所预期的行为A激发 鼓励B斥责 批评目的是为了调动人的积极性 主动性和创造性 一 激励的误区 33 激励的误区 激励是公司的事情重业务不重激励激励 奖励不就是钱的事吗 随意我的激励没问题 34 权力与影响力 35 权力 影响力 建立影响力无影响力 就没有领导力 更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比 影响力 使用权力的频率 36 员工消极症状表 二 激励的信号 37 解决问题的路径非自己而是对方决定 故诊断 38 动机 我想要行为 约束性动机 创造性动机 我不得不 否则不喜欢事情发生行为 道 39 有效激励下属 对人最好的激励 就是给他最需要的 德鲁克 管理理论 三 判断激励需求的工具分析 40 什么对于我最重要 请你把下列内容按重要程度排队 个人 朋友 父母 爱人 子女 个人 公司 家庭 国家 健康 快乐 享受 美丽 权利 名誉 钱财 机会 友好 忠诚 正直 中庸 41 每人内部都有五种需要层次 一 需要层次理论分析 第二节 需求理论的运用 42 需要层次论 1 一种需要基本满足 下一需要成为主导需要2 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3 如果你要激励某人 知道他处于何种层次 然后去满足它及以上层次需要4 较低的从外部满足 较高从内部满足 43 对需求层次理论的新思考 1 你的员工那部分员工满意度比较低 哪些员工在流动 他们的主要需求在那个层次 2 根据20 80原理 你应该关注什么样的激励 44 激励意愿 1 后果是动机的驱动因子 3 视情况选择方法 4 妥善地划下句点 2 探究自然后果 二 如何激励意愿的四步骤 45 期望值 资讯分享 有效沟通 激励根源 三 激励根源的核心三要素 46 感觉 行动 构思情节 看见听到 危险的半分钟 产生好奇心 过程模型 47 以问句结束 如何沟通落差行为 安全感 1 2 3 分享从观察到行动过程 安全感 48 四 要避免的四方法 49 第一节 激励的原则 第二节 激励的策略 有效辅导与激励下属 培训内容 50 原则一 公平原则原则二 刚性原则原则三 及时原则原则四 清晰原则 第一节 激励的原则 51 原则之一 公平原则 不公平的现象 不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比 52 警告性原则 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的 一致性原则 任何时候你碰到热炉 肯定会被火灼伤 即时性原则 当你碰到热炉时 立即就会被灼伤 公平性原则 不管是谁碰到热炉 都会被灼伤 热炉 法则 每个单位都有规章制度 单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处 热炉 法则形象地阐述了惩处原则 53 公平原则要领 事先确定游戏规则及时解释和说明为下属确立比较的参照物 引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏 不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺 54 原则之二 刚性原则 激励水平只能提高 不能下降激励具有 抗药性 激励效果是有限的激励资源有限 要先弱后强 先小后大 55 常见误区 激励的力度不够滥用激励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求感到困惑和不理解 56 原则之三 及时原则 时机难以判断年终情结经理激励的随意性 57 时机原则要领 表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现 海豚原理 58 原则之四 清晰原则 要点 激励对象是谁 激励的标准是什么 激励的具体内容是什么 激励的透明度及共识性是什么 激励的一些实施细则是什么 激励要有针对性 59 保持开放的心态1 事物是变化的 2 人人都有机会 3 天下无大事 4 发展需要过程 远离消极1 远离消极的人 2 远离消极的事 3 远离消极的媒体 4 不讲消极的话 5 不使用消极的肢体语言 转变压力的方法1 运动与音乐 2 自我交谈 3 把压力写出来 4 大笑抑制压力荷尔蒙 5 冥想 6 深呼吸 7 转移注意力 第二节 激励的策略 策略一自我激励明确目标情绪管理 60 反思 人的成长是需要环境的 工作的硬环境 工作的条件 设备 环境的质量 工作的软环境 文化环境 一种氛围给以的感受人际关系 特别是与直接上级关系 策略二 创造良好的工作氛围 70 员工离职原因是对他们的直接上司不满意 对上司不满意原因 其中79 的人由于 未得到认可和赏识 61 不满意的工作环境 工作环境 员工在工作中的感受 25 的员工感觉到难以承受的压力50 的工作环境存在 言语粗俗 和对员工 喊叫的问题 30 的人认为任务最终期限不合乎实际52 的员工每天工作12小时每12个人当中就有一人抱怨 椅子坐着不舒适 24只胡萝卜 62 一分钟激励 1 2 3 4 个人感觉5 鼓励继续努力 海豚原理 6