杜邦安全管理培训报告

杜邦安全管理培训报告杜邦安全管理培训报告 5 月 23 24 日 赴广州参加了杜邦安全管理培训 总结如下 一 杜邦安全文化概述 杜邦 1802 年成立 至今 200 年历史 杜邦独特的企业文化 安全是企业一切工作的首要条件 杜邦安全文化的本质 通过 抓意识 带动行为人的行为 体现对人的尊重 通俗来说就是 一句话 文化主导行为 行为主导态度 态度决定结果 结果 反映文明 二 杜邦文化与理念体现 1 预防为主 一切事故都是可以预防的 这是高层到员工共同的理念 工作场所从来都没有绝对的安全 管理者并不能为员工提供一 个安全的场所 决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所 中人的行为 人的行为可以通过安全理念加以控制 抓事故预 防就是抓人的管理 抓员工的意识 包括管理者意识 事例 事故的四不放过会让人隐瞒一些真实的东西 并不 适宜于企业 因此 企业事故调查的重心是找原因 而非其他 最终实现共享 不再发生类似事件 2 管理优先 安全管理成为公司事业的一个组成部分 各级管理层对各 自的安全负责 员工安全是杜邦的核心价值观 杜邦高层的安 全承诺是 致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的 安全与健康 致力于使客户安全的销售和使用我们的产品 安 全管理的触角涉及企业各个层面 层层对各自的安全管理范围 负责 事例 所有新工入职第一天就是安全培训 并且由厂长讲 体现了首因效应和先入为主效果 每年的开年大会就是安全会 议 无论什么会议第一讲就是安全告知与安全分享 3 行为控制 不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为 这是对各级管 理者和员工的共同要求 甚至对非工作期间的安全与健康也列 入管理范畴 从因果关系来看 工作外的不守纪律同样会用来 对待实际工作 如铅笔尖不得朝上插放 以防伤人 工作场所 不得大声喧哗 以防引起别人紧张 过马路必须走斑马线 否 则医药费不予报销 骑车开车时不得听随身听等 事例 1 杜邦员工或管理者安全违章累计 12 分开除 违反杜 邦安全保命条例高压线的 1 次即辞退 杜邦公司认为 宁可损 失 多赔钱 也坚决要辞退不尊重生命的员工 意味着不可容 忍 2 近乎苛刻的安全指南 从修一把锁到换一个灯泡 都 有极其严格的程序和控制 在走廊上 没有紧急情况不允许奔 跑 上下楼梯必须扶扶手 打开的抽屉必须及时关闭 以防人 员碰伤 3 叉车驾驶员双证上岗 特殊工种证件 杜邦准驾证 叉车安装限速器和超速报警装置 车辆的细小剐蹭被视为不可 容忍 必须追究原因 以防更大的事故发生 对驾驶员考评更 为严格 上车方向不对即为不合格 上车后不系安全带 不带 安全帽即摸钥匙即为不合格 4 安全价值 安全生产将提高企业的竞争地位 在杜邦公司坚信的十大 信条里 确信安全运作产生经营效益 经验表明 安全的工作 是最经济的工作方式 安全投入从长远来看 成本不会增加 因为预先把事故损失 带来的赔偿投入到生产上 既挽救了生 命 又提高了本质安全水平 并给公司带来良好的声誉 员工 和消费者对公司更有信心 反而带来效益增长 事例体现 一起叉车伤害事故直接损失 10 万元 暂不计算 间接损失 企业的毛利润 10 因而 为了弥补事故损失需 增加的额外的产销额为 10 10 100 万元 事实上 损失远不 止这个数 三 学习点与建议 1 安全理念的提升 俗话说熟悉的环境没有风景 熟悉的环境没有危险 我公 司步入大企业行列 且是危化性质 建议学习杜邦安全文化与 安全理念 将引入杜邦安全管理体系列上日程 三种方式 第一 由杜邦公司专业的咨询机构做全面辅导 投入 1300 万元左右 3 年建立体系正常运行 第二 由国内机构和杜邦离职安全管理人员做 500 万元 左右 约 2 年时间完成 第三 自己边学边做 请杜邦培训师做内训 一步一步做 费用会较低 但时间会较长 效果不宜达到预期 综合考虑建议 长远规划 将杜邦咨询机构全面辅导建立体 系提上心连心大事日程 近期计划 如果条件不成熟 则分批让 生产单位主要负责人外出培训 或请杜邦老师做内训 逐步改 进 计划 2012 下半年逐步安排 生产管理部负责 2 安全培训进一步科学化 系统化 一是三级安全教育的培训与考试分离 2012 年底前 将厂 级 车间级 班组级三级安全培训教育教考分离落实到位 责 任人 各分厂 复合肥主管安全厂长 副总 计划 1 2012 年 6 月份 生产管理部安全处负责检查和总结 目前考试自动生成软件改进情况 及各分厂 复合肥教考分离 实施效果 2 2012 年 9 月份 三级安全教育培训考试题库完成 自动生成软件能够正常运行 责任部门 各分厂 复合肥 生 产管理部 3 2012 年 12 月底 完成制度修订制度 草稿 修改和 发布 2013 年元月份正式实施 责任部门 生产管理部安全 处 各分厂 复合肥 4 2012 年 12 月