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如何发挥绩效杠杆作用产品及营销部 林露薇2009-4-83月份参加了战略HR及绩效管理的培训课程，两者其实是一个整体。概括来说如果能通过绩效管理传递企业目的，同时能通过绩效这个利益杠杆带动每个人的工作积极性，那么这个绩效管理就是有效的。建立有效的绩效管理，基础是以人为本。什么是以人为本？如何设计这条绩效杠杆？如何将杠杆原理运用到人力资源管理的各方面？一、什么是以人为本？我一直以为，以人为本是要人性化管理，团队喜欢什么，同事们的兴趣在哪里，我就要依据着做，目的是营造一个快乐的工作氛围。但其实这是偏了，这是以仁慈为本，反而助长了员工的缺点，害了他们。以人为本正确的理解是，以人性为本。当然，人性有善恶之分，但有一点共通，人都是希望进步的，所谓人往高处走，水往低处流，且人都是有欲望的。抓住这点，我们就可以设计绩效杠杆了。以往我们总是想改变别人，比如说，下属某方面是缺陷而某方面很强的时候，我们往往用尽方法去把他弱的地方改变过来，提升他，目的是想让他成为一个所谓“完美”的人。实际效果呢？失败居多。我也经常在困扰这个问题，自己深感挫败。但其实完美的人就好比一个完好的乒乓球，如果我们想把一串完好的乒乓球连在一起，必须用外力或借助外部资源，比如说用绳网或袋子装。这种外力好比是领导的个人努力。如果乒乓球少，很容易控制，但如果成百上千个乒乓球要连在一起，这个绳网就要很长，外力就要很大，领导就会很累。但如果每个乒乓球都有一点凹（缺陷），反而能自己垒起来(凸的地方与别人凹的地方结合)，不需要外力捆绑。作为管理者，我们更多的不是去想方设法把每个乒乓球（员工）变成完美，而是如何充分运用每个球的凹凸点（优缺点）互补，让乒乓球（员工）自己组合起来顺利运作。所以，以人为本要抓住的另外一个基点是人才多元化的肯定，用好每个人的优点，尽量减少缺点，而不是改造成一个完美的人。在人力资源管理方面，谁是投资者？我们以往的想法是老板，而员工就是受益者，因为他们收工资。其实恰恰相反，老板是受益者，员工是投资者，员工投资的是他们的青春、时间、生命，这都比钱重要许多！可是极大多数人都不珍惜自己的投资，没有为自己的投资回报率加大而努力工作。这点也是我们以往管理的缺陷。而人在公司里的角色到底是什么？是机器吗？不，是资本。因为机器会折旧，价值越用越低，而人是越用越熟练，效率越来越高，所产生的价值越来越大。在现在的经济危机中，如果我们在无法加大固定资产投入，无法扩大生产规模的情况下，仍旧希望销售额或利润提高，则只能从人这个资源入手，提高效率，增加产量，产生更大的价值。所以，我们更要抓住以人为本的管理思路，发挥人的最大能动性，让企业有更多的赢利。二、如何设计这条绩效杠杆？杠杆原理很简单，就是用很少的力气翘起比所花力气重很多的物体。支点的选择尤其重要，力臂越长，翘起的物体越重，所花力气越少；反之，力臂越短的话，翘起同样重量的物体，所花力气要多很多。这跟绩效管理的道理一样。杠杆的支点好比利益（物质鼓励或精神鼓励），支点越靠近需要翘起来的物体（员工积极性），力臂就越长，我们花的力气（管理者的努力）就越少，管理起来越轻松。当我们了解这个运作原理之后，绩效管理的头痛问题就迎刃而解了。既然人的本性是想进步，有欲望，那么我们就遵循这个规律，根据他们的本性来设定利益支点。有的人需要尊重和精神鼓励，那我们就用足够隆重的仪式来提升他的自我价值肯定，而“证书”就是一个很好的方法。证书分为3种体系：职级体系、荣誉体系、评价体系。职级简单来说就是职位晋升的通道，通过职位变化，提升权力层次，提高社会地位，让员工感受到头衔变化给自己带来的荣耀，最近在我们公司流行的职位PK就是一个快速获得职级荣耀的方式。荣誉体系的表现形式很多：奖状、颁奖礼、表扬等等，通过这种荣誉形式让员工找到自己的存在价值和认同感。象部门内的每月个人品牌表彰，公司层面的员工表彰大会或晨训都是荣誉体系很有效的运用。而评价体系则是通过第三方评价，客观体现员工的真实情况，跟我们经常说的“旁观者清，当局者迷”道理一样。就好象我们读书时候的学生手册一样，老师的一句评语往往是我们一个学期努力的动力。作为员工本身，是否希望回顾自己过往一年、两年或五年、十年所走过的路？是否想从第三者的角度看自己的表现和进步？假如要离开公司，是否希望新公司能更多了解自己的过去，以此证明自己的能力，获得更高的收入？我想，这些答案都是肯定的。如何通过激励做出成就感？制造稀缺，来之不易才会珍惜；人无我有才会有价值感。如何通过激励做出危机感？PK对抗，亲身体验敌人带来的危机。如何通过激励做出个人成长？个人战略制定，确定方向不走弯路。所以关于证书体系的运用，4月份我将在营销部内进行需求调查，根据各同事的需求归纳出共同点。假如大家都认同三种证书都对自己有帮助，都希望借着这三种证书帮助自己进行提升，则在5月份正式开展“个人成长履历”的制作工作。具体实施计划在4月述职报告中体现。利益支点除了精神层面，还有物质层面，这点对工作积极性提升更有效。绩效考核就是最直接的方式，把物质支点与收入挂钩。绩效考核现在在我们公司走入了一个误区，每个重复失误的工作（比如研发部的出错率考核、市场部的存货周转天数考核）都会变成一个指标（因为多次失误，公司不得不把它们和绩效奖金联系起来，以此激发大家改善），结果一个月下来，绑在每个部门身上的指标少有5个，多有10个。然后，部门会把这些指标分拆到员工身上，指标就翻倍变为10多个。每个指标就象地雷，一踩就死（扣绩效奖金），每个月到了考核的时候就变成两种极端：要么拼命卡（因为公司要求业绩表现是281原则，主管只能使劲扣员工的分，标准提得很高），要么拼命加（员工明知会被卡，自评分使劲提高）。到了最后考核者与被考核者就成了敌对阵营，这条绩效杠杆不单止没有发挥积极作用，还引起诸多内讧与怨言。其实最佳考核是共赢，不是相互为难。指标制定是有原则的，从宏观角度看如下：1、 以岗位工作职责为基础2、 要有重点（少于12个，一般在5-10个）3、 客户导向4、 与企业发展战略和经营战略要一致5、 可行，不能脱离企业或部门实际，用共产党管理军队的理论就是，低标准，严要求6、 要全员参与，考核者与被考核者达成一致，认同指标7、 要有足够的激励性，绩效奖金与基本工资的比例不能太低，金额要让被考核者足够重视8、 客观公正，评分时要有事实依据9、 要兼顾综合平衡，相关部门同一个指标的评价标准要相同10、 要突出职位特色，职位不同，考核侧重点也不能相同。有了清晰、公平的考核机制，员工自然乐意被考核，因为这是个人价值的体现。越考核，越能促进积极性，改善方向越明确。越不考核，对优秀的员工越不公平。5月份我将重新检讨2月制定的考核指标和岗位说明书，把里面过多过杂的要求减少，突出岗位和职责重点要求，让同事工作的目标更清晰，更有针对性，效率更高。三、如何将杠杆原理运用到人力资源管理的各方面？上文提到，杠杆翘动的是人心，是员工积极性，那么团队关系的维护也能利用这条杠杆了。团队关系现在矛盾最多的在于文化理念的不融合，上下级关系不融洽。上下级或者说，考核者与被考核者是什么关系？用共产党管理军队的说法，是同志关系，而非剥削与被剥削关系。但实际工作中我们往往忘记了。所谓同志，就是志同道合，文化理念要一致。我们说，有四种人是不能要的：不回家的人（理念不认同），走不动的人（适应能力差），长不大的人（吸收成长能力差），残废了的人（没有发展能力的老员工）。所以在选人的时候，我们就应该用“十大问题”来筛选出符合公司文化理念的人，选对人。招聘第一问：你如何面对没有工作经验所导致的问题？请举例说明招聘第二问：你如何面对专业不对口导致的问题？请举例说明招聘第三问：你如何看待入职半年之内的加班？请举例说明招聘第四问：工作中发生了失误，你认为完全不是你的责任，但领导认定就是你的责任，你在解释时，领导却打断你，认定就是你的责任，你如何面对？如果这是同事，你的解决方式有没有什么不同？招聘第五问：你认为在一家企业工作，多长时间离开企业后年薪能达到十万？招聘第六问：你如何看待工作中出现的没有交接、没有引导、需要靠自己大量摸索的情况？请举例说明招聘第七问：你如何看待同事之间冷漠，缺少互相帮助，缺少被理睬、缺少被认可，总是被指责或批评？招聘第八问：工作中你付出了很多，但团队却不认可你，领导也不认可你，你如何面对？招聘第九问：你如何看待工作内容，与你理想的职业规划不一致的问题？请举例说明招聘第十问：其他公司一位高管与你交流之后，认为你很有价值，愿意付出超过目前一半的薪酬挖你，在决定跳槽之前，你会想他问哪三个问题？